基于任職資格的寬帶薪酬實(shí)施問題對策探究

謝紹平

摘要：20世紀(jì)80年代以來，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，建立在嚴(yán)格的職位分類基礎(chǔ)之上的傳統(tǒng)薪資系統(tǒng)受到越來越多的挑戰(zhàn)，以IBM、GE等為代表的眾多美國高新企業(yè)導(dǎo)入了寬帶薪酬體系，極大地推動了90年代后知識技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的快速發(fā)展。中國加入WTO后，很多高新技術(shù)企業(yè)嘗試導(dǎo)入寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)理念。寬帶薪酬在實(shí)施過程中將會遇到的一些如戰(zhàn)略與文化匹配、任職資格分級、崗位價(jià)值評估、績效管理有效性、管理人員有效行權(quán)、員工認(rèn)同等典型問題，本文結(jié)合一些企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行解決對策的探討。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬;崗位價(jià)值;任職資格

一、寬帶薪酬的概念與特點(diǎn)

根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。比如，IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。區(qū)別于傳統(tǒng)的職位等級薪酬體制，寬帶薪酬具有以下明顯特點(diǎn)：

1.弱化了組織的等級意識，支持組織走向扁平化。組織扁平化減少了職位層級，有利于企業(yè)在應(yīng)對激烈的市場競爭環(huán)境時(shí)，以客戶為中心，內(nèi)部機(jī)構(gòu)圍繞客戶需求靈活調(diào)整，打破部門墻，組建流程化服務(wù)團(tuán)隊(duì)，快速響應(yīng)市場需求，贏得競爭優(yōu)勢。

2.能夠牽引員工重視個人任職能力與技術(shù)水平的提高。寬帶薪酬的定薪與調(diào)薪機(jī)制把員工的工作能力與技術(shù)水平作為重要的付酬因素，員工不需要為薪酬的增長而斤斤計(jì)較職位晉升方面的問題，而更加關(guān)注根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要提升自身的能力與技術(shù)。

3.推動工作績效的成果產(chǎn)出。寬帶薪酬更加側(cè)重于按員工的績效付酬，可以引導(dǎo)員工更加關(guān)注個人績效對組織績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)。有效的績效管理是寬帶薪酬的重要基石，員工能力的潛在價(jià)值最終要體現(xiàn)在績效結(jié)果輸出上，轉(zhuǎn)化成企業(yè)所需要的價(jià)值。同時(shí)，績效本身也是體現(xiàn)員工能力水平的重要參考。

4.寬帶薪酬體系為員工提供更多的橫向發(fā)展空間與縱向?qū)I(yè)發(fā)展通道。員工為了提升工資，不僅可以走管理晉升路線，也可以走專業(yè)能力晉級通道，或者通過橫向輪崗提升自己的綜合能力。

5.能夠靈活適應(yīng)勞動力市場上的供求變化。企業(yè)間高素質(zhì)知識技術(shù)人才與優(yōu)秀管理人才競爭激烈，寬帶薪酬對崗位等級不僵化，對能力水平給予了更寬薪酬寬幅，讓企業(yè)可以靈活地不打破內(nèi)部的薪資體系獲取高素質(zhì)人才。

二、寬帶薪酬實(shí)施過程中的典型問題與解決對策探討研究

1.戰(zhàn)略匹配與文化適應(yīng)問題解決

寬帶薪酬實(shí)施的首要問題，就是決定企業(yè)是否真正需要以及是否適合引進(jìn)寬帶薪酬。寬帶薪酬相對于傳統(tǒng)職位等級薪酬雖然有一定的差異化優(yōu)點(diǎn)，但這些優(yōu)點(diǎn)的發(fā)揮是基于一定假設(shè)前提條件之下的，并不是普適通用的。

首先，在選擇一種薪資制度時(shí)，企業(yè)必須考慮如何有效地使其融合到企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略中去。企業(yè)需要了解自身的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，需要配套什么樣的人力資源戰(zhàn)略與人才結(jié)構(gòu)，哪些人員是企業(yè)的核心競爭力。寬帶薪酬的特征決定其更加適合于以技術(shù)型、知識型、創(chuàng)新型人才為主的企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)，尤其是基層非技術(shù)性的操作類員工不宜采用，導(dǎo)入將可能帶來高昂的人工成本增加。

其次，要評估是否符合企業(yè)的管理文化導(dǎo)向。寬帶薪酬弱化等級觀念，提倡績效第一，承認(rèn)員工的能力價(jià)值，體現(xiàn)出企業(yè)對個人能力與績效的充分尊重，不強(qiáng)調(diào)員工的資歷和管理級別。比如，在一些需要大量技術(shù)創(chuàng)新、以流程團(tuán)隊(duì)為主，快速響應(yīng)市場需求變化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，寬帶薪酬將是一個相對匹配的選擇;而在一些等級嚴(yán)格、看重資歷的傳統(tǒng)國企，寬帶薪酬不一定適合那樣的企業(yè)文化環(huán)境。戰(zhàn)略是否匹配是選擇問題，匹配則選擇，不匹配則選擇其他更合適薪酬制度，薪酬制度最終是服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的。

2.任職資格分級問題解決

如何測量員工的能力素質(zhì)并有區(qū)分度地分出等級，作為劃分薪酬的寬帶等級數(shù)量與寬幅薪檔數(shù)量的基礎(chǔ)，將是一個核心問題。

建立任職資格管理體系是解決能力素質(zhì)水平分級的有效方法。任職資格是指在從事特定領(lǐng)域的工作中，員工應(yīng)具備的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為等綜合能力的證明。任職資格一是指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。簡單點(diǎn)說，任職資格就是員工具備的某些能力的集合，這種能力的集合包括兩層含義，即能力證明與能力標(biāo)準(zhǔn)。任職資格最開始源自于20世紀(jì)80年代的英國國家職業(yè)資格（NVQ），90年代國家勞動部將華為公司等企業(yè)作為中英合作項(xiàng)目試點(diǎn)引進(jìn)到中國，經(jīng)過不斷實(shí)踐完善與實(shí)踐，形成了具有中國企業(yè)管理特點(diǎn)的任職資格管理體系。

3.崗位價(jià)值評估問題解決

崗位價(jià)值評估作為薪酬管理的基石，其目的在于確定企業(yè)內(nèi)每個崗位的相對價(jià)值，以確保薪酬體系的內(nèi)部公平。

崗位價(jià)值評估系統(tǒng)的選用。由于寬帶薪酬在理念上更加重視員工的知識技能，所以在崗位價(jià)值評估系統(tǒng)的選擇方面，需要同步進(jìn)行理念的匹配。企業(yè)可以自行開發(fā)符合起實(shí)際需求的崗位評價(jià)量表，也可以選用市場上應(yīng)用比較成熟的崗位評價(jià)系統(tǒng)。比如可以選擇海氏（Hay Group）工作評價(jià)系統(tǒng)，從“技能水平、解決問題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任”三大主要付酬要素進(jìn)行評價(jià);也可以選擇美世國際崗位評估法第三版（IPE3.0系統(tǒng)），從“影響、溝通、創(chuàng)新、知識、危險(xiǎn)性”五大要素進(jìn)行初始評估。

崗位價(jià)值評估系統(tǒng)初始計(jì)分結(jié)果的重新整合。寬帶薪酬在結(jié)構(gòu)上對等級進(jìn)行了壓縮，所以在使用崗位價(jià)值評估出來的初始分?jǐn)?shù)結(jié)果，需要對每一級的分?jǐn)?shù)范圍進(jìn)行擴(kuò)大，比如把原來幾個級別的分?jǐn)?shù)，合并為同一個級別，合并時(shí)可以參考任職資格等級的劃分，也可以參考職類的劃分，或者參考計(jì)劃劃分多少條薪酬寬帶。

4.績效管理有效性問題解決

在美國聯(lián)邦政府的寬帶薪資試驗(yàn)的三個參與項(xiàng)目對比中發(fā)現(xiàn)，在采取績效加薪的情況下，寬帶薪酬制度是最為行之有效的，以資歷為基礎(chǔ)的加薪并不是適合寬帶薪酬系統(tǒng)的一種加薪方式，績效管理的有效性是寬帶薪酬體系運(yùn)作成敗的關(guān)鍵因素。在我國的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，績效管理過程中的效度、信度、區(qū)分度、評價(jià)人客觀公正度等都是非常普遍的難點(diǎn)。在實(shí)施績效考評時(shí)，如何識別與避免考評中的常見誤差，如寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、暈輪誤差、個人偏見、自我中心效應(yīng)、優(yōu)先與近期效應(yīng)、后繼效應(yīng)等，也是比較常見的問題?？梢詮囊韵聨讉€方面解決：

（1）績效考核體系的設(shè)計(jì)，要以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，層層分解到部門的組織目標(biāo)，崗位的個人責(zé)任目標(biāo)，在分解的過程中，要重視目標(biāo)之間的層層相互支撐。

（2）從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，靈活選擇適當(dāng)?shù)目荚u工具與方法，一起從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，牽引員工不斷地進(jìn)步。

（3）績效考評的側(cè)重點(diǎn)放在績效產(chǎn)出的結(jié)果與關(guān)鍵成功因素的行為上，建立責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向與關(guān)鍵過程行為監(jiān)控相結(jié)合的考評體系。

（4）以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料與各種原始記錄為考評打分的依據(jù)，對于定性類的指標(biāo)要求提供打分的關(guān)鍵事項(xiàng)說明，同時(shí)盡量由多個考評人一起參與考評。

（5）在結(jié)果上按正態(tài)分布的原理，要求更高層級的部門負(fù)責(zé)人對部門團(tuán)隊(duì)成員的績效貢獻(xiàn)等級進(jìn)行強(qiáng)迫比例分布，必須按各分布段的理論次數(shù)區(qū)分出優(yōu)良中差，才可能有效抑制仁慈效應(yīng)、苛嚴(yán)效應(yīng)、平均主義等現(xiàn)象。

（6）注重績效溝通與輔導(dǎo)：強(qiáng)化績效考評過程中的上級與下屬的溝通機(jī)制，包括初期的績效計(jì)劃制定、中期績效進(jìn)展監(jiān)控與輔導(dǎo)、末期績效考核前的績效討論以及最終對績效考核結(jié)果的確認(rèn)與反饋。

5.直線管理人員有效行使授權(quán)問題解決

在寬帶薪酬體系中，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。如果各部門都以自我為中心，不能客觀地對員工進(jìn)行能力和績效的評價(jià)，將破壞內(nèi)部公平，并可能抬升人工成本。

（1）在實(shí)施前，先與管理層進(jìn)行全面及時(shí)的溝通，加強(qiáng)對直線部門管理人員開展寬帶薪酬基礎(chǔ)知識與操作技能培訓(xùn)，讓他們更好地理解寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的用意與出發(fā)點(diǎn)，以及可能帶來的哪些成本風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施的過程中，需要秉承客觀公正的原則進(jìn)行考核評價(jià)，對企業(yè)的組織目標(biāo)負(fù)責(zé)，對員工的職業(yè)成長負(fù)責(zé)。

（2）成立專業(yè)委員會，由人力資源管理方面的專家、企業(yè)的中高層管理人員、直線部門負(fù)責(zé)人、中高級技術(shù)員工代表等組成，根據(jù)被評價(jià)人的專業(yè)與層級，靈活組建工作組。

（3）建立監(jiān)督與問責(zé)機(jī)制：能力與績效的考核評價(jià)權(quán)是重要的權(quán)力，而權(quán)力必須與責(zé)任相對應(yīng)，需要建立問責(zé)機(jī)制加強(qiáng)對管理人員權(quán)力行使的制約與監(jiān)督，如考核評價(jià)結(jié)果審查機(jī)制、考核評價(jià)結(jié)果申訴機(jī)制、定期員工滿意度調(diào)查機(jī)制。

6.員工廣泛認(rèn)同及有效激勵問題解決

在寬帶薪酬實(shí)施的過程中，很有可能會引起員工的疑慮、誤解甚至抵制改革，如何才能贏得員工的廣泛認(rèn)同，真正的發(fā)揮出寬帶薪酬的激勵作用？

（1）啟動實(shí)施時(shí)要加強(qiáng)培訓(xùn)宣導(dǎo)。企業(yè)計(jì)劃實(shí)施寬帶薪酬時(shí)，就要及時(shí)地與全體員工進(jìn)行培訓(xùn)宣導(dǎo)，讓全體員工都能清晰理解這種薪資結(jié)構(gòu)的用意與出發(fā)點(diǎn)，用來解決什么問題，讓員工看到對自己的未來職業(yè)發(fā)展有什么好處，明白這種薪酬決策是怎么做出來的，這樣才能獲得員工的廣泛認(rèn)同。

（2）在實(shí)施過程中，對出現(xiàn)的問題及員工的疑慮，進(jìn)行及時(shí)有效的溝通與解答，避免滋生一些不確定甚至錯誤的信息。

（3）企業(yè)的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)對員工公開，讓員工看到自己的未來職業(yè)發(fā)展方向，鼓勵員工提升自己的知識技能，與企業(yè)共同成長。

（4）配套員工培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃。充分開發(fā)利用內(nèi)部講師資源，同時(shí)根據(jù)成本承受力引進(jìn)外部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與行業(yè)協(xié)會的資源，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓(xùn)，制定完善的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并積極推行。

三、結(jié)束語

美國寬帶薪酬改革是在質(zhì)疑中起步的，通過不斷的試錯與創(chuàng)新，最終在很多企業(yè)與機(jī)構(gòu)中獲得了成功。我國企業(yè)如果想引進(jìn)寬帶薪酬體系，就要深入理解其設(shè)計(jì)原理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、人才結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的匹配度進(jìn)行調(diào)研論證，適合的才能選擇。在實(shí)施寬帶薪酬的過程中，將會面臨各種各樣的管理問題，本文通過對配套現(xiàn)代人力資源管理中的任職資格管理、績效管理、崗位評價(jià)整合、直線管理人員的管理技能培訓(xùn)、員工培訓(xùn)宣導(dǎo)與職業(yè)技能開發(fā)等解決對策的進(jìn)行探討，希望可以給計(jì)劃導(dǎo)入寬帶薪酬體系的企業(yè)與機(jī)構(gòu)帶來一定的參考價(jià)值。

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