趙鋒艷（沈陽師范大學(xué)國際商學(xué)院）

■ 長鞭效應(yīng)

長鞭效應(yīng)是市場中客戶的需求信息沿著供應(yīng)鏈從下向上傳遞時被扭曲的一種需求現(xiàn)象的描述。下游企業(yè)在考慮到最小訂購量和安全庫存的情況下會人為地改變訂貨需求，而供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)僅根據(jù)其相鄰下游企業(yè)傳遞的訂貨信息進行生產(chǎn)或供給決策時，供應(yīng)鏈上需求信息的波動性將增加，當(dāng)訂單信息傳遞到最上游的供應(yīng)商時，獲取的消費者需求信息與消費者市場中客戶的實際需求信息發(fā)生很大偏差，需求變異現(xiàn)象將消費者的實際需求放大。訂單信息從市場端到供應(yīng)端變化首尾相連，其形狀像趕牛的長鞭，稱為長鞭效應(yīng)。

■ 長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

（一）短缺博弈

由于原材料或產(chǎn)能的限制，高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈市場中往往處于短缺供應(yīng)狀態(tài)，即供小于求。根據(jù)二八法則，百分之二十的用戶帶給企業(yè)百分之八十的利潤。按照收益從大到小的排序，將用戶分為A、B、C 三類，當(dāng)出現(xiàn)供小于求的情況時，為實現(xiàn)利益最大化，企業(yè)優(yōu)先滿足A 類用戶的需求，其次是B 類用戶，最后是C 類用戶。由于短缺效應(yīng)，總有一部分用戶的需求得不到滿足，而這部分用戶為了滿足自身需求，會故意夸大其訂貨規(guī)模以此來獲取貨源，此時訂貨信息傳遞到源頭供應(yīng)商時，所獲取的需求信息則遠遠大于市場的需求信息。

（二）需求預(yù)測修正

需求預(yù)測修正是指供應(yīng)鏈中的中間企業(yè)將其相鄰下游企業(yè)的訂貨信息直接作為消費者的真正需求信息時，導(dǎo)致的需求發(fā)生變化的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)庫存管理員向相鄰的上游企業(yè)訂發(fā)出訂單時，訂購數(shù)量通常采取指數(shù)平滑法進行預(yù)測。當(dāng)利用指數(shù)平滑法時，送到供應(yīng)商手中的訂單是經(jīng)過每一個中間企業(yè)調(diào)整后的需求量，反映的是所有中間商修正的未來庫存補給量的總和，而經(jīng)過修正的需求訂單是很大的，導(dǎo)致了長鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。

（三）定價策略

產(chǎn)品的定價策略也會引起長鞭效應(yīng)，引起該結(jié)果的原因有兩個方面。一種是批量折扣。上游企業(yè)為了達到銷售額，對下游企業(yè)的采購設(shè)置一定數(shù)量的折扣，而下游企業(yè)為降低其采購成本，會人為地擴大訂貨量來達到折扣條件，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)訂單規(guī)模批量增加。另一種是由于批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價格波動。但當(dāng)下游企業(yè)通過計算得出批量采購的庫存成本低于價格折扣所節(jié)約的成本時，銷售人員會采用數(shù)量折扣方式預(yù)先多買，這樣的訂單不能反映真實的需求。

（四）補貨供給提前期太長

補貨供給提前期越長，被計算在內(nèi)的預(yù)測需求則會越多，波動越大，需求變異放大現(xiàn)象就越強，長鞭效應(yīng)越顯著。

■ 長鞭效應(yīng)防范措施

（一）VMI

VMI 是供需雙方的一種合作性策略，通過合作，降低供應(yīng)鏈上的總庫存成本。在VMI 管理策略中，供應(yīng)商通過ERP 監(jiān)視下游企業(yè)的庫存狀況來確定庫存補充時間和數(shù)量。對于零售商來說，降低了監(jiān)視庫存、采購訂貨的成本；對于供應(yīng)商來說，降低對消費者市場的需求誤差，降低庫存水平，縮短交貨期，節(jié)約運輸成本。

實施供應(yīng)鏈管理庫存有三種模式。“制造商-零售商”VMI模型。制造商與多個零售商之間建立VMI 倉庫，制造商是供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，且是主導(dǎo)企業(yè)，負責(zé)對零售商的庫存進行監(jiān)督和補充，是具有相當(dāng)規(guī)模和實力的產(chǎn)品制造企業(yè)，可以承擔(dān)管理VMI的責(zé)任，如美國的保潔公司。

“供應(yīng)商-制造商”VMI 模型。多個供應(yīng)商與制造商之間建立多個VMI 倉庫，供應(yīng)商是實施VMI 的上游企業(yè)，制造商要求其供應(yīng)商及時補充庫存，此時VMI 主導(dǎo)的企業(yè)可能是制造商，但它不是管理者而是VMI 的接收者，此時VMI 的管理者是該制造商上游企業(yè)的眾多供應(yīng)商，通常用于汽車制造業(yè)。

“供應(yīng)商-第三方物流-制造商”VMI 模式。該模式引入到第三方物流（3PL）企業(yè)，3PL 成為VMI 的主導(dǎo)，3PL 提供統(tǒng)一的物流和信息管理平臺，管理各個供應(yīng)商的零部件庫存并控制訂單的運輸，供應(yīng)商則根據(jù)3PL 的配送單與制造商按時結(jié)算。3PL 運作的VMI 倉庫可以同時存放多個供應(yīng)商的貨物，采用物資集中管理的模式，形成規(guī)模效應(yīng)；在供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息時，第三方物流企業(yè)直接運輸貨物，降低了供應(yīng)商的庫存成本和配送的物流成本。

（二）信息共享

需求信息集中和庫存數(shù)據(jù)共享是信息共享的兩種方法。需求信息集中指的是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有一個承擔(dān)收集匯總零售商的需求量并且向供應(yīng)商訂購的分銷中心，供應(yīng)商收到訂貨信息后，將訂購貨物的總量配送到分銷中心或者直接將貨物送到每一個零售商。庫存數(shù)據(jù)共享是由于需求量或者時間間隔的限制，零售商存在產(chǎn)品數(shù)量可能無法達到安全庫存的狀態(tài)，通過物流和信息管理平臺，了解其他零售商的庫存，通過修正訂購量來調(diào)整低庫存或異常高庫存的零售商。

通過建立物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。物聯(lián)網(wǎng)即“萬物相連的互聯(lián)網(wǎng)”，是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的延伸和擴展的網(wǎng)絡(luò)，是一種廣泛的信息傳感網(wǎng)絡(luò)?；谖锫?lián)網(wǎng)的平臺，下游企業(yè)通過了解上游企業(yè)的生產(chǎn)量、庫存量以及價格來選擇合適的供應(yīng)商；而上游企業(yè)可以通過物聯(lián)網(wǎng)平臺了解消費者市場的需求水平和下游企業(yè)的庫存水平，并且預(yù)測其每周、每月的生產(chǎn)量以及庫存水平，從而達到降低成本的目的。由于上游企業(yè)之間或者下游企業(yè)之間存在競爭關(guān)系，為了保障各自的利益，物聯(lián)網(wǎng)的建成存在著重大的挑戰(zhàn)。如果上下游企業(yè)之間互相參股，而利益相關(guān)企業(yè)為了實現(xiàn)雙贏，會在企業(yè)之間形成小型的物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。

（三）縮短提前期

企業(yè)是通過經(jīng)濟訂貨批量來降低成本，而訂貨提前期對庫存相關(guān)成本的影響相對比較大。緩解因批量訂購而產(chǎn)生的“長鞭效應(yīng)”，關(guān)鍵是縮短訂貨提前期?？s短訂貨提前期，對供應(yīng)鏈上的管理提出了兩點要求：一需求方增加訂貨次數(shù)，以最低的訂單成本快速地將訂貨量傳遞給供應(yīng)商。供應(yīng)鏈是穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟前提下，通?？梢圆捎肊DI 技術(shù)、看板技術(shù)或ERP 來實現(xiàn)。二是分銷商小批量的貨物需求的物流配送是通過低成本來完成，該過程只能通過第三方物流配送優(yōu)化系統(tǒng)來實現(xiàn)。第三方物流企業(yè)通過供應(yīng)鏈及時、隨時、高效的配送體制，使供應(yīng)鏈上的中間企業(yè)實現(xiàn)最低庫存，降低倉庫儲存成本。

（四）消除短缺博弈

在某些情況下，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的限制，市場上會出現(xiàn)供小于求的情況，導(dǎo)致產(chǎn)品分配博弈問題，通過多個供應(yīng)商供貨可以減少供應(yīng)商的壓力，降低因產(chǎn)品產(chǎn)量短缺造成的影響，下游企業(yè)則會相對合理訂貨，降低需求變異放大帶來的影響，削弱長鞭效應(yīng)。

穩(wěn)定高需求產(chǎn)品的供應(yīng)可以消除因下游中間企業(yè)的預(yù)期缺貨而產(chǎn)生的囤貨需求，同時也消除了由于囤貨而衍生出的虛假需求，即產(chǎn)品供給的穩(wěn)定可以避免“缺貨游戲”，滿足各節(jié)點企業(yè)的訂貨需求，使節(jié)點企業(yè)的訂貨趨于市場需求，消除短缺博弈，削弱長鞭效應(yīng)。

（五）減少供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)

供應(yīng)鏈上的中間企業(yè)越多，核心企業(yè)的位置越靠近上游，需求訂單信息被修正的次數(shù)就越多，需求放大現(xiàn)象越明顯。減少供應(yīng)鏈上中間企業(yè)的數(shù)量，可以使供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)盡量靠近下游，需求訂單信息被修正的次數(shù)也會相應(yīng)減少，從而弱化長鞭效應(yīng)。通過采用電子商務(wù)技術(shù)可以有效減少供應(yīng)鏈上多余的分銷商、零售商、區(qū)域代理等環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈的鏈條長度，同時也有效地減弱了“長鞭效應(yīng)”。

■ 長鞭效應(yīng)對上游企業(yè)的影響

長鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈的影響首先體現(xiàn)在制造商，由于訂單在各節(jié)點的傳遞過程中被無限放大，其制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品存庫也被無限放大，同時各節(jié)點企業(yè)的庫存也比較大，增加了庫存成本。長鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)的庫存水平上升，庫存水平越高，相應(yīng)的庫存成本、管理成本增加，高水平的庫存也占用了較大的倉儲空間。從產(chǎn)品角度來說，供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定導(dǎo)致訂單的提前期延長，提前期延長會導(dǎo)致每次的訂貨量都比較大，同時也增加了庫存成本。

長鞭效應(yīng)使得生產(chǎn)計劃變化加劇。長鞭效應(yīng)使得制造商接到的訂單大于市場中的實際需求，導(dǎo)致訂單有很大的波動，當(dāng)需求處于較低點時，其表現(xiàn)是其生產(chǎn)能力過剩，而需求處于高水平時，其表現(xiàn)是生產(chǎn)能力不足，影響到企業(yè)的生產(chǎn)計劃安排。