胡平淳，汪凱

（中國建筑設(shè)計研究院有限公司，北京100044）

1 引言

從2015年1月住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見（征求意見稿）》（建市設(shè)函〔2015〕10號），到2016年5月住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號），再到2019年12月住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家發(fā)展和改革委員會聯(lián)合頒布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12號）（2020年3月1日起正式施行，以下簡稱《管理辦法》），經(jīng)過5年多的實踐發(fā)展，目前成為國內(nèi)建筑市場項目管理的主流模式之一，提倡大力推廣。

工程總承包模式在國內(nèi)發(fā)展迅速。設(shè)計院從兩方面參與工程總承包：（1）設(shè)計院牽頭總承包業(yè)務(wù)，開展設(shè)計業(yè)務(wù)的同時進(jìn)行整體協(xié)調(diào)；（2）設(shè)計院僅做總承包業(yè)務(wù)中的設(shè)計工作。

工程總承包模式在上述大背景下，面臨整合管理工程總承包業(yè)務(wù)，實現(xiàn)設(shè)計、施工1+1≥2的難題，而不是將原有設(shè)計、施工業(yè)務(wù)簡單進(jìn)行1+1的運算。本文試圖闡述工程總承包模式下建筑師負(fù)責(zé)制的可能性，分析建筑師負(fù)責(zé)制的優(yōu)勢，以及如何實現(xiàn)以設(shè)計管理為核心的整合管理的內(nèi)容與措施，以期為國內(nèi)工程總承包模式下的管理實踐提供參考[1]。

2 工程總包模式下的建筑師負(fù)責(zé)制

2.1 工程總包模式的特點分析

2.1.1 工程總承包模式溯源

工程上，設(shè)計、施工的分工發(fā)生在18世紀(jì)工業(yè)革命時期，但設(shè)計依然起主導(dǎo)作用?？梢?，從建筑的起始階段就是工程總承包模式，是相對設(shè)計與施工來說的一種整合模式。

2.1.2 工程總承包模式核心內(nèi)容分析

工程總承包模式下，工程總承包實施單位，目前可以依據(jù)GB/T 50358—2017《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（以下簡稱《管理規(guī)范》）進(jìn)行項目管理，此規(guī)范對工程總承包的內(nèi)容以及主要流程進(jìn)行了概述，但作者認(rèn)為，此規(guī)范與《管理辦法》，都在工程總承包的核心問題方面，即在現(xiàn)有建筑市場沒有可操作性規(guī)定，具體為：

《管理辦法》規(guī)定，項目經(jīng)理任職資格為取得相應(yīng)工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格，包括注冊建筑師、勘察設(shè)計注冊工程師、注冊建造師或者注冊監(jiān)理工程師等；未取得注冊執(zhí)業(yè)資格的，應(yīng)取得高級專業(yè)技術(shù)職稱。而《管理規(guī)范》規(guī)定，項目經(jīng)理任職資格為取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或高級專業(yè)技術(shù)職稱。

由上述分析可見，按照當(dāng)前頒布的《管理辦法》及《管理規(guī)范》，建設(shè)行業(yè)主要從業(yè)單位，設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位對應(yīng)的注冊執(zhí)業(yè)人員都可以擔(dān)任工程總承包項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人[2]。為了規(guī)范管理、利于發(fā)展，應(yīng)明確總承包項目經(jīng)理的從業(yè)資格。本文提出其中一種設(shè)想，即在此模式下嘗試建筑師負(fù)責(zé)制。

2.2 建筑師負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵及特點

根據(jù)通行定義，建筑師負(fù)責(zé)制是以擔(dān)任建筑工程項目設(shè)計主持人或設(shè)計總負(fù)責(zé)人的注冊建筑師為主導(dǎo)的管理團(tuán)隊，開展全過程管理工作，使工程建設(shè)符合建設(shè)單位使用要求和社會公共利益的一種工作模式。

目前，工程總承包模式是包括方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的工程總承包模式。本文探討的主要是包括方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的工程總承包模式下的建筑師負(fù)責(zé)制。

建筑師負(fù)責(zé)制下的工作內(nèi)容包括：

1）項目策劃管理。根據(jù)建設(shè)單位提供的項目建議書、可行性研究報告，進(jìn)行分析、修正、優(yōu)化，尤其是確認(rèn)概念性設(shè)計方案以及建筑的總體要求。

2）規(guī)劃設(shè)計。開展建筑詳細(xì)規(guī)劃設(shè)計和城市設(shè)計編制，達(dá)到建筑設(shè)計和城市設(shè)計的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3）具體工程設(shè)計。提供方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和施工現(xiàn)場技術(shù)管理，綜合協(xié)調(diào)各類專項設(shè)計，開展限額設(shè)計工作，指導(dǎo)廠商完成深化設(shè)計工作。

4）招標(biāo)采購。提出招標(biāo)采購文件相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及采購要求，進(jìn)行成本控制，統(tǒng)籌合同簽署。

5）施工管理。在施工階段，對施工單位、分包商、供應(yīng)商和其他咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合管理，通過檢查、驗收、指令、確認(rèn)付款等方式，對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行總體指導(dǎo)、優(yōu)化和協(xié)調(diào)。確認(rèn)材料、設(shè)備、工程進(jìn)度以及各類工程款的支付，依照法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)合同，對施工全過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。

2.3 建筑師負(fù)責(zé)制設(shè)計管理內(nèi)容及策略

由上述分析可知，建筑師負(fù)責(zé)制下的管理工作是以全過程的設(shè)計工作為主線進(jìn)行管理，下面主要討論分析主線設(shè)計工作的內(nèi)容及策略。

2.3.1 建筑師負(fù)責(zé)制下設(shè)計管理內(nèi)容的核心作用分析

設(shè)計管理貫穿了工程的整個階段，而設(shè)計管理中的設(shè)計階段又是設(shè)計管理的重點。同時，根據(jù)風(fēng)險理論，項目的風(fēng)險與不確定性在初始階段最大，隨項目的開展而降低?？梢娫O(shè)計管理是項目風(fēng)險管理的核心。

2.3.2 建筑負(fù)責(zé)制下設(shè)計管理的優(yōu)勢與不足

1）優(yōu)勢分析

建筑師團(tuán)隊作為總承包的主體，其優(yōu)勢表現(xiàn)在：（1）從源頭把控，在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工一體化，提高工程建設(shè)的整體質(zhì)量；（2）通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計以及深化設(shè)計，提前鎖定成本，提高工程總體成功的可能性，增加可施工性。

2）不足分析

建筑師負(fù)責(zé)制也有局限性，體現(xiàn)在2方面：（1）建筑師長期從事前期工作，缺乏系統(tǒng)整合能力和管理經(jīng)驗；（2）采購管理是施工單位的基本工作，對建筑師卻是一個陌生的內(nèi)容。因此，采購過程易存在風(fēng)險，需要建筑師認(rèn)真實踐，并反饋至前期設(shè)計階段，不斷總結(jié)提高。

2.4 建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理方法

建筑師負(fù)責(zé)制的出發(fā)點是充分發(fā)揮設(shè)計管理的引領(lǐng)、總控作用，從設(shè)計、施工、管理的品質(zhì)上打造工程整體品質(zhì)。重點研究設(shè)計管理組織、設(shè)計管理與采購管理、施工管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理等的關(guān)系，發(fā)揮設(shè)計管理的作用。

2.4.1 建筑師負(fù)責(zé)制下的項目組織結(jié)構(gòu)模型

建筑師負(fù)責(zé)制適合矩陣式組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合具體項目的特征，組建臨時的項目經(jīng)理部來組織項目實施。

項目經(jīng)理部的組織實施可以從階段進(jìn)行和管理要求2個方面進(jìn)行組織（見圖1）。

圖1 建筑師負(fù)責(zé)制下項目組織結(jié)構(gòu)圖

2.4.2 建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理內(nèi)容

設(shè)計管理主要對項目實施周期內(nèi)的設(shè)計過程進(jìn)行管理，包括可行性研究、設(shè)計方案優(yōu)化、設(shè)計、采購、工程施工以及項目驗收等階段中的設(shè)計過程策劃以及管理。

建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理有：設(shè)計進(jìn)度管理、設(shè)計質(zhì)量管理和材料設(shè)備技術(shù)參數(shù)管理。

2.4.3 建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理的過程整合

有別于傳統(tǒng)模式，建筑師團(tuán)隊需要將設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行整合。

1）整合設(shè)計與采購過程

為了合理壓縮工期，將采購工作提前開展與設(shè)計過程搭接。通過各專業(yè)設(shè)計人員準(zhǔn)確表述設(shè)計要求和相關(guān)材料設(shè)備技術(shù)參數(shù)，降低采購過程中因要求不明確而發(fā)生錯誤的概率。按采購節(jié)點編制采購清單及要求，滿足材料設(shè)備采購要求。

2）整合設(shè)計與施工過程

工程總承包模式下，施工過程一般周期較長，通過設(shè)計過程與施工過程的合理搭接，縮短總工期。運用較高的設(shè)計、施工整合管理水平，編制全面合理的搭接計劃，使施工提前有序開展，避免出現(xiàn)窩工和質(zhì)量隱患。

2.4.4 建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理方法

建筑師負(fù)責(zé)制下的設(shè)計管理方法，主要包括以下幾個方面。

1）建筑師負(fù)責(zé)制下的建筑師團(tuán)隊管理

建筑師負(fù)責(zé)制下的建筑師團(tuán)隊除了有建筑師，還包括各專業(yè)主要設(shè)計人員、招采人員、合同管理人員、造價管理人員、施工管理人員，是一個全階段、全專業(yè)的綜合性團(tuán)隊。

團(tuán)隊人員要關(guān)注工程總承包的整體效益，需要整合立項、設(shè)計、招標(biāo)采購、施工、造價各項工作，需要有整體意識，以大局為重，調(diào)整自己的專業(yè)工作。

單就設(shè)計人員而言，要更加關(guān)注設(shè)計變更與設(shè)計的可施工性。設(shè)計人員要有強(qiáng)烈的設(shè)計變更索賠意識，對業(yè)主方提出的要求要做好記錄，及時反饋至項目合約管理部門，做好索賠資料搜集工作。

2）以設(shè)計管理統(tǒng)籌策劃整個工程實施過程

工程的順利、有序開展，以設(shè)計策劃為基礎(chǔ)，明確設(shè)計范圍、設(shè)計難點、限額設(shè)計、設(shè)計與采購施工的搭接、材料設(shè)備清單的編制、施工圖可施工性審查等工作，形成設(shè)計管理規(guī)劃文件。設(shè)計策劃工作是建筑師負(fù)責(zé)制的優(yōu)勢所在，便于鎖定項目成本和工期。

3）通過設(shè)計管理整合采購過程與施工過程

工程總承包是通過對設(shè)計、采購、施工過程的有效整合管理，達(dá)到控制工期與成本，為項目增值的目的。提前考慮采購過程與施工過程，做好限額設(shè)計，編制材料設(shè)備清單以及技術(shù)要求，最終保證設(shè)計、采購、施工等工作的有序開展，成功實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)。

4）通過加強(qiáng)設(shè)計質(zhì)量管理為項目增值

設(shè)計質(zhì)量是采購和施工質(zhì)量控制的依據(jù)，需格外注重設(shè)計質(zhì)量的控制，將問題控制在源頭。必須重視設(shè)計流程管理，控制設(shè)計各專業(yè)以及設(shè)計分包的協(xié)調(diào)一致，專業(yè)設(shè)計管理以及分包管理需要滿足設(shè)計整體的進(jìn)度、質(zhì)量以及投資限額要求。

5）開展限額設(shè)計管理

限額設(shè)計既屬于設(shè)計管理也屬于費用管理，是一項交叉管理作業(yè)，是一種漸進(jìn)明細(xì)型的費用管理辦法，其過程是先進(jìn)行不完全設(shè)計工作，然后以此為依據(jù)進(jìn)行費用概算，根據(jù)費用概算調(diào)整前期工作，再進(jìn)行費用概算，循環(huán)以上步驟，直至滿足費用目標(biāo)，再進(jìn)行深化工作，完成設(shè)計。限額設(shè)計管理是控制工程費用的核心管理措施，為后續(xù)施工成本控制打基礎(chǔ)。

2.5 案例應(yīng)用

福建長汀縣工業(yè)新區(qū)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)園建設(shè)項目工程總承包（EPC），項目總建設(shè)用地面積206 270 m2，其中，生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施用地14 400 m2，項目區(qū)擬建筑物主要為：廠房和宿舍。新增建筑面積220 500 m2，其中，生產(chǎn)性設(shè)施建筑面積176 400 m2，生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施建筑面積44 100 m2。工程總承包工作內(nèi)容包括項目的勘察、設(shè)計、采購、施工任務(wù)。

本項目建設(shè)單位的項目目標(biāo)是，在限定的工期及費用標(biāo)準(zhǔn)下，實現(xiàn)高質(zhì)量的建設(shè)。鑒于此，工程總承包項目經(jīng)理部模擬了建筑師負(fù)責(zé)制管理模式，實際應(yīng)用效果很好，其中，采取的辦法有：

1）建筑師團(tuán)隊管控項目實施全過程。本工程采用施工單位牽頭的設(shè)計施工聯(lián)合體模式實施工程總承包。為了更好地發(fā)揮優(yōu)勢，保證全過程的建設(shè)管理品質(zhì)，采用了建筑師負(fù)責(zé)制管理模式，全面管控地質(zhì)勘察、方案設(shè)計、初步設(shè)計（含概算）、施工圖設(shè)計（含所有專業(yè)工程的深化設(shè)計，包括且不限于地基基礎(chǔ)、基坑支護(hù)、建筑、結(jié)構(gòu)、建筑內(nèi)外裝飾、精裝修工程、道路、給排水、暖通、消防、電氣、防雷、電梯、人防、綠色建筑、建筑智能化、智能停車系統(tǒng)、標(biāo)識標(biāo)牌、交通標(biāo)線、夜景照明、室外總體和綠化景觀及外幕墻等專業(yè)工程的設(shè)計）和施工全過程的技術(shù)管理、招采技術(shù)參數(shù)管理等，進(jìn)行設(shè)計內(nèi)容分解與設(shè)計主次責(zé)任分配。在設(shè)計各階段，明確設(shè)計交叉部分的牽頭部門，以目標(biāo)為導(dǎo)向開展相關(guān)設(shè)計，如幕墻部分，以幕墻設(shè)計為牽頭單位，建筑、結(jié)構(gòu)、室內(nèi)設(shè)計配合進(jìn)行；對于精裝修部分，以室內(nèi)設(shè)計為牽頭單位，其他專業(yè)配合進(jìn)行。

2）嘗試開展限額設(shè)計以及采取適合的設(shè)計流程。聘用限額設(shè)計管理專家，對設(shè)計流程進(jìn)行優(yōu)化，以便進(jìn)行費用概算及節(jié)點控制，從而把握設(shè)計限額和進(jìn)度，為提前開展采購工作及施工準(zhǔn)備工作創(chuàng)造條件。

3）設(shè)計與施工深度融合。設(shè)計管理中深化設(shè)計與施工融合的關(guān)鍵點，也是項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理的核心。本項目在設(shè)計方案通過規(guī)劃審批后，立即組建深化設(shè)計聯(lián)合組，由設(shè)計人員、施工技術(shù)人員以及專業(yè)廠商組成聯(lián)合團(tuán)隊，做到采購及施工前必須有深化圖紙，增強(qiáng)設(shè)計可施工性。由于深化圖紙充分詳細(xì)，在項目設(shè)備采購以及幕墻分包采購時，在費用目標(biāo)下嚴(yán)格達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3 結(jié)語

當(dāng)前，我國工程總承包仍處于起步階段，其管理模式尚不完善。因此，本文主要探討建筑師負(fù)責(zé)制模式下工程全過程的有效管理方式，重點分析建筑師負(fù)責(zé)制模式下的組織結(jié)構(gòu)、核心設(shè)計管理內(nèi)容及過程，并在此基礎(chǔ)上提出建筑師負(fù)責(zé)制模式下的管理方法，以期為國內(nèi)工程總承包的管理提供參考。