經(jīng)典績效管理工具的應(yīng)用研究

汪利平

【關(guān)鍵詞】績效管理;KPI;BSC;OKR;KSF

【中圖分類號(hào)】F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2021）09-0147-03

0 引言

績效管理[1]是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期或不定期地對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?？冃Ч芾硗ㄟ^一系列活動(dòng)影響員工并充分開發(fā)利用員工的資源資質(zhì)，從而達(dá)到提高組織績效和實(shí)現(xiàn)組織與員工雙贏的局面。一個(gè)完善、科學(xué)的績效管理過程具體包括以下4個(gè)模塊[2]，即績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效應(yīng)用。在績效管理過程中，可以運(yùn)用多種績效管理工具，將績效管理工具應(yīng)用于績效管理的某個(gè)模塊或多個(gè)模塊[3]，這對(duì)績效管理的有效開展和發(fā)展有著舉足輕重的作用。

1 經(jīng)典的績效管理工具介紹

目前，較經(jīng)典的績效管理工具[4]有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度考評(píng)法、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法、關(guān)鍵成功因素分析法、業(yè)務(wù)決策樹、客戶關(guān)系圖等，受篇幅限制，本文選取了關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法和關(guān)鍵成功因素分析法4種經(jīng)典工具進(jìn)行論述和分析。

1.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI），

是指把組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解后，變?yōu)閱T工可執(zhí)行的具體工作目標(biāo)，它是進(jìn)行績效量化管理目標(biāo)化的一種方式。首先根據(jù)組織的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)提取分解后，精煉出可操作性強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，然后將其一一分解為多個(gè)考評(píng)指標(biāo)，最后從事前、事中和事后多個(gè)角度，用這些指標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人的業(yè)績進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。

KPI以組織戰(zhàn)略為中心，來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施;它通過將財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，是在組織內(nèi)部自上而下地對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生的，關(guān)注短期效益的同時(shí)兼顧長期發(fā)展，不僅釋明了結(jié)果，也表達(dá)出了是如何產(chǎn)生的結(jié)果。

制定KPI的步驟具體如下。

（1）分析工作產(chǎn)生。在組織中，無論部門還是個(gè)人，其工作都會(huì)涉及多個(gè)服務(wù)或被服務(wù)的對(duì)象，分析其與各對(duì)象相關(guān)的工作產(chǎn)出，并進(jìn)行梳理和列出。

（2）提取和設(shè)定指標(biāo)。在確定全部工作產(chǎn)出后，從中匯總整理出各種績效考評(píng)指標(biāo)后，提取關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)。

（3）根據(jù)提取的指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于數(shù)量化的指標(biāo)，設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍;對(duì)應(yīng)非數(shù)量化的指標(biāo)，在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需對(duì)行為指標(biāo)做出明確的范圍界定，并劃定具體的考評(píng)等級(jí)。

（4）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。從指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果是否具有可靠性、準(zhǔn)確性、可操作性、可超越性及全面性等方面審核績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

（5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。KPI是在工業(yè)時(shí)代由管理學(xué)家或企業(yè)家在企業(yè)管理活動(dòng)中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)提煉和總結(jié)的概念，它的發(fā)展經(jīng)歷了漫長的過程，目前比較知名的KPI應(yīng)用并取得巨大成功的企業(yè)有“亞馬遜”“阿里巴巴”等，這些企業(yè)利用KPI對(duì)組織運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，幫助企業(yè)走向了全世界。

1.2 平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（Blanced Score Card，BSC）由Kaplan and Norton于1992年提出，為企業(yè)提供了選擇業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的指導(dǎo)性框架，它是將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以組織的使命和戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，把組織發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的、可衡量的目標(biāo)。設(shè)計(jì)BSC的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，將這些組織目標(biāo)變成具體績效指標(biāo)，逐層落實(shí)到下級(jí)部門，并直至個(gè)人，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

BSC的設(shè)計(jì)包括4個(gè)維度[5]：學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、財(cái)務(wù)、顧客，這其中每個(gè)維度的重要性取決于角度指標(biāo)的選擇與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否相一致。上述4個(gè)維度必須轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)上的成功，才能說明組織的最終成功，是為組織帶來利益的，例如產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)帶來銷售額的增加、生產(chǎn)率提高帶來經(jīng)營費(fèi)用的減少等。因此，BSC的財(cái)務(wù)目標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行是否為組織帶來利益做出了貢獻(xiàn)。BSC的目標(biāo)不僅是重要指標(biāo)的集合，而且包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和相應(yīng)過程的衡量，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。

制定BSC的流程具體如下。

（1）依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，將組織的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各下屬部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)4個(gè)方面的具體目標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的4張計(jì)分卡。

（2）依據(jù)各下屬部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)一方面與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，另一方面能兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

（3）由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，設(shè)定不同的評(píng)分值。定期考核各責(zé)任部門在4個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合評(píng)分，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況，管理部門適時(shí)調(diào)整偏差或修正目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略可以正確執(zhí)行。

BSC反映了財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、組織的內(nèi)外目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果和執(zhí)行過程、管理部門業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績的雙向平衡，所以能反映組織的綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織的長期發(fā)展。使用BSC并獲得成功的比較知名的案例有中石油華北油田、美孚石油美國營銷和煉油事業(yè)部、Brown&Root能源服務(wù)集團(tuán)、信諾保險(xiǎn)集團(tuán)等組織，BSC幫助這些組織快速改善了經(jīng)營業(yè)績并名列同行業(yè)前茅，一時(shí)成為行業(yè)佳話。

1.3 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），它是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，將精力聚焦到重要的目標(biāo)上;它是在目標(biāo)管理的發(fā)展過程中融合了一系列框架、方法和哲學(xué)的產(chǎn)物，是一種目標(biāo)管理工具，亦可用于績效管理中。簡單來說，OKR就是根據(jù)一定的時(shí)間維度（比如年、季、月等）制定一個(gè)或者幾個(gè)目標(biāo)，以及衡量目標(biāo)是否達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，到了該時(shí)間后再評(píng)估結(jié)果。

OKR的理論實(shí)際是來自麥格雷戈的人性假設(shè)的Y理論，即人生來是主動(dòng)的、積極的，也愿意承擔(dān)責(zé)任。因此，OKR在實(shí)施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級(jí)只是將需要完成的目標(biāo)告訴員工（員工也可以主動(dòng)查閱上級(jí)的目標(biāo)），而不需要告知員工具體的執(zhí)行步驟和方法;員工在知道目標(biāo)后，可以根據(jù)自己掌握的信息進(jìn)行分析，自行列出步驟和方法，然后與上司或同事討論，最終形成完成目標(biāo)的OKR，在執(zhí)行過程中，員工也可以根據(jù)情況的變化在確保目標(biāo)不變的情況下對(duì)OKR進(jìn)行調(diào)整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調(diào)動(dòng)起來，讓員工有自己的地盤自己做主的自豪感。OKR實(shí)施前務(wù)必讓參與實(shí)施OKR的所有人員對(duì)其達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)，否則在實(shí)施的過程中，由于認(rèn)識(shí)的偏差，所以最終的OKR實(shí)施也會(huì)出現(xiàn)偏差。一般通過OKR宣講的方式進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，在宣講會(huì)上需要明確為什么要實(shí)施OKR、在哪個(gè)層面實(shí)施OKR及實(shí)施OKR的周期。OKR的實(shí)施有3個(gè)層面：公司級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人級(jí)，但這并不意味著從開始就要3個(gè)層面一起實(shí)施，更好的做法是選定一個(gè)層面，由點(diǎn)到面，逐步推廣，最終全員實(shí)施OKR。

OKR的實(shí)施步驟如下。

（1）設(shè)定目標(biāo)。由戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

（2）明確關(guān)鍵成果。從目標(biāo)分解到具體的關(guān)鍵成果。

（3）推進(jìn)執(zhí)行。圍繞關(guān)鍵成果分解任務(wù)。

（4）定期回顧。員工、部門和公司給自己的關(guān)鍵成果打分。

OKR于1976年由英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫提出并實(shí)踐。真正讓OKR的走向石世界的是“谷歌”（Google），在“谷歌”成立未滿一年時(shí)，OKR就成為“谷歌”的考核制度，并沿用至今，助力“谷歌”快速發(fā)展。OKR在“谷歌”的成功實(shí)施，使其被其他知名IT企業(yè)借鑒，例如“臉書”“推特”“領(lǐng)英”“豌豆莢”等。

1.4 關(guān)鍵成功因素分析法（KSF）

關(guān)鍵成功因素分析法（Key Success Factors，KSF），是1970年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出，他認(rèn)為在系統(tǒng)中存在著多個(gè)變量影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中某些因素是最關(guān)鍵的（即成功變量）。通過對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵成功因素的集合，從而確定系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)先次序。

將此理論應(yīng)用到企業(yè)管理中，就衍變成本問中的KSF：關(guān)鍵成功因素法就是通過分析找出組織成功的關(guān)鍵作用因素，然后圍繞這些關(guān)鍵作用因素確定組織的各方面需求，并進(jìn)行謀劃與實(shí)施。

關(guān)鍵成功因素置于組織所有目標(biāo)和策略之上，一般若能明確5～9項(xiàng)重要因素，便能確保企業(yè)相當(dāng)?shù)母偁幜?，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對(duì)這些關(guān)鍵成功因素進(jìn)行管理，否則便無法達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。關(guān)鍵成功因素因不同產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)和結(jié)構(gòu)不同而不同。即使是同一產(chǎn)業(yè)，個(gè)別企業(yè)也會(huì)因?yàn)椴煌臍v史沿革和經(jīng)營特性而存在不同的關(guān)鍵成功因素。企業(yè)所在的地理位置，所采用的競爭策略，以及它在行業(yè)中的地位，都決定了其關(guān)鍵成功因素各不相同。企業(yè)市場外部環(huán)境的變化也會(huì)影響組織關(guān)鍵成功因素的變化。

實(shí)施KSF主要包含以下4個(gè)步驟。

（1）明確組織的戰(zhàn)略大目標(biāo)。

（2）識(shí)別相關(guān)的所有成功因素，分析影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的各種因素。

（3）從影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的各種因素中確定出關(guān)鍵成功因素。不同組織的關(guān)鍵成功因素各不相同。

（4）明確各關(guān)鍵成功因素，并確定其具體指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

將KSF做到極致并成功應(yīng)用的知名企業(yè)有“金士頓”，其員工日常上班不打卡、不考核績效，堅(jiān)持KSF模式，將年入千萬美元的公司發(fā)展成為現(xiàn)如今年入65億美元的巨頭，成為全世界閃存界當(dāng)之無愧的老大。

2 不同績效管理工具的比較與分析

通過對(duì)上述對(duì)KPI、BSC、OKR及KSF進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，各種工具均有應(yīng)用成功亦有應(yīng)用失敗的案例，但上述4種方法存在相同層面的認(rèn)知，均充分重視影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素、企業(yè)目標(biāo)和執(zhí)行，只有從眾多龐雜的影響因素中識(shí)別關(guān)鍵影響因素，通過強(qiáng)大的執(zhí)行，才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期目標(biāo)和引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行更深層次的發(fā)展[4，6]。此外，這4種方法具有不同的重點(diǎn)和適用性。

KPI強(qiáng)調(diào)組織的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，由上而下，要求員工為組織工作，適用于待遇優(yōu)厚、績效文化優(yōu)秀、績效管理工作完善的多部門、大型企業(yè)，例如某行業(yè)的壟斷性企業(yè)。

BSC強(qiáng)調(diào)[7]組織長期和短期效益、外部和內(nèi)部因素的平衡，即看重團(tuán)隊(duì)合作，適用于管理水平較高且不斷追求進(jìn)步的企業(yè)，例如欲打造百年品牌的企業(yè)或管理層崗位。

OKR強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人意愿與組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，由下至上、上下結(jié)合，著眼于提高員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，適用于員工自我管理能力強(qiáng)、戰(zhàn)略目標(biāo)尚不是特別清晰或戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整空間較大的企業(yè)，例如高科技企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)。

KSF強(qiáng)調(diào)增長性和激勵(lì)性，強(qiáng)調(diào)員工的作用，員工的個(gè)人成長空間較大，適用于復(fù)合型彈性崗位、想要培養(yǎng)復(fù)合型人才的企業(yè)，例如正在成長期、崗位分類尚不明晰的中小微企業(yè)。

3 結(jié)語

通過對(duì)幾種經(jīng)典的績效管理工具的闡述和分析，并聯(lián)合實(shí)際，我們可以得出以下結(jié)論。

（1）績效計(jì)劃階段即績效指標(biāo)設(shè)計(jì)及其標(biāo)準(zhǔn)確定，是績效管理的起點(diǎn)，也是績效管理的最基礎(chǔ)工作，指標(biāo)設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)確定的正確與否直接關(guān)系到整個(gè)績效管理工作的效度。因此，在績效計(jì)劃階段除了要掌握績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績效標(biāo)準(zhǔn)的確立方法，還需通過各種方式和途徑充分了解組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、規(guī)劃及遠(yuǎn)景，只有密切結(jié)合組織實(shí)際，才能設(shè)計(jì)出貼合組織發(fā)展需求的指標(biāo)體系。

（2）目前，績效管理對(duì)工具的關(guān)注度較高，但結(jié)合實(shí)際工作和相關(guān)研究標(biāo)明，工具并不是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)良績效管理工作的制勝法寶。先進(jìn)的工具并不能保證企業(yè)一定實(shí)現(xiàn)自己所期望的績效結(jié)果，“索尼”因KPI走向衰落，IBM卻因KPI起死回生，盲目地使用工具只會(huì)讓績效管理流于形式，不能給組織、公司和個(gè)人帶來任何的成長。

（3）績效管理工具雖然能極大地方便績效管理工作，但是在應(yīng)用的過程中需加強(qiáng)工具與實(shí)際工作的雙向反饋，工具為實(shí)際工作提供了便利、實(shí)際工作亦為工具的發(fā)展提供了經(jīng)驗(yàn)，由于企業(yè)是在不斷發(fā)展和變化的，因此需在應(yīng)用的過程中對(duì)工具進(jìn)行不斷修正和重新匹配。

（4）績效管理是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作，在進(jìn)行相應(yīng)工具的選用時(shí)應(yīng)注意與當(dāng)前企業(yè)的匹配性。在工具的使用過程中，亦不應(yīng)拘泥于某種工具，結(jié)合實(shí)際，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，可將多種工具結(jié)合使用，創(chuàng)造出適合所在企業(yè)的績效管理工具。

參 考 文 獻(xiàn)

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