賈昌榮

2021年3月，微軟公司發(fā)布了《2 0 2 1年工作趨勢指數(shù)報(bào)告》，報(bào)告調(diào)查了31個(gè)國家的3萬多人，并對Microsoft 365平臺(tái)及職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析顯示，靈活辦公模式下，全球大約 40%的微軟員工正在考慮跳槽，54%的人表示自己處于“超負(fù)荷工作”，39%的人因工作而感到“疲憊不堪”。

離職現(xiàn)象不算什么，離職過程卻尤為關(guān)鍵。有的企業(yè)撕破臉皮，有的企業(yè)選擇靜默，有的企業(yè)選擇好聚好散，留個(gè)好口碑。然而，上述都不是最好的選擇。

最好的選擇是打造“企業(yè)-員工分享聯(lián)盟”（簡稱“分享聯(lián)盟”），從員工進(jìn)入企業(yè)第一天起，企業(yè)即與員工攜手共謀，立足企業(yè)發(fā)展平臺(tái)打造終生合作機(jī)制，互相投資，交換資源，分享價(jià)值，彼此支持發(fā)展，雙向打造品牌。即便員工開企業(yè)，也始終保持終生合作關(guān)系。

正如羅格·赫曼（Rogge Hermann ）所著《留住人才》一書所言：“你對員工離開時(shí)所做的反應(yīng)將筑成你跟他們永遠(yuǎn)的關(guān)系。針對離職的員工，聰明的態(tài)度應(yīng)該是人走茶不涼?！?/p>

2019年11月，在微軟任職級(jí)別最高的中國高管沈向洋宣布離職，微軟官方給予沈向洋最高規(guī)格離職禮遇，在官網(wǎng)中為他賦詩送別，微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）也在微軟內(nèi)部給他寫信告別。同時(shí)，沈向洋還將繼續(xù)擔(dān)任薩提亞·納德拉和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨（Bill Gates）的顧問。

可見，最明智的做法是盡量留住核心人才（中高級(jí)經(jīng)營管理者、關(guān)鍵技術(shù)人員與業(yè)務(wù)骨干），如留不住就以“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，將離職員工由“負(fù)資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變成企業(yè)“跨界資源”，作為無邊界合作的“戰(zhàn)略性協(xié)作資產(chǎn)”，使核心人才流而不失。

VUCA時(shí)代決勝人脈

隨著全球化、信息化和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新技術(shù)和新商業(yè)模式層出不窮，然而，企業(yè)傳統(tǒng)激勵(lì)措施——職業(yè)保障和職業(yè)晉升機(jī)會(huì)卻因?yàn)榻M織追求敏捷性和柔性變革而變得稀缺多變，引人、用人、留人面臨艱巨挑戰(zhàn)！傳統(tǒng)雇傭關(guān)系被打破，長期內(nèi)置化用人機(jī)制被打破，加薪、升職、增加福利也無法奏效，重新構(gòu)建雇傭關(guān)系成為新議題。企業(yè)組織輕量化、單元化、彈性化、市場化要求人才合作更具靈活性、敏捷性與彈性化，企業(yè)與員工建立市場驅(qū)動(dòng)的、開放式的合作聯(lián)盟關(guān)系，將會(huì)取代傳統(tǒng)企業(yè)為主導(dǎo)的長期雇傭關(guān)系。

市場需求下滑、客戶流失、資金匱乏、物流不暢、人才招聘難、信息匱乏、研發(fā)后勁不足、供應(yīng)鏈效率低……任何一家企業(yè)都無法逃避。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有一家企業(yè)敢于宣稱自己能夠獨(dú)善其身，只有打造伙伴式價(jià)值網(wǎng)才能生存，而這需要優(yōu)秀的人才來支撐。

在“分享聯(lián)盟”模式下，人才管理追求立足于未來廣域化布局，包括地理性、行業(yè)性、產(chǎn)業(yè)鏈條化廣泛布局，讓企業(yè)價(jià)值網(wǎng)上每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有“人才棋子”。

VUCA時(shí)代要求企業(yè)想盡一切辦法對可能的機(jī)會(huì)進(jìn)行試驗(yàn)求證，而更多的辦法未必來自企業(yè)內(nèi)部，流失于企業(yè)外部的前員工掌握著解決問題的鑰匙。離職員工的價(jià)值不局限于其個(gè)人能力，而是一個(gè)集能力與資源于一體的“價(jià)值包”（見圖1）。企業(yè)要做一個(gè)友善而公平的“周扒皮”，像榨汁器那樣把員工的“剩余價(jià)值”掏空！

管理思想家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出“組織可有兩個(gè)選擇：可以在犧牲內(nèi)部一致性的條件下，持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，即不斷重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)來保持與外部的匹配。或者，在逐漸犧牲與外部環(huán)境匹配性的條件下，保持內(nèi)部一致性，然后在匹配變得糟糕時(shí)快速重新設(shè)計(jì)組織，達(dá)到內(nèi)部一致性?！比欢诙N方式并不可取，“分享聯(lián)盟”強(qiáng)調(diào)按第一種方式打造虛擬組織——虛擬團(tuán)隊(duì)，整合離職員工資源應(yīng)對外部環(huán)境變化，并通過彈性化合作突破VUCA時(shí)代的困擾。

虛擬團(tuán)隊(duì)由一些跨地區(qū)、跨組織并通過通訊和信息技術(shù)加以聯(lián)結(jié)以完成組織共同任務(wù)的成員組成。團(tuán)隊(duì)成員可能來自同一個(gè)組織，也可能來自多地域、多行業(yè)、多組織，甚至成員之間可能素未謀面。微軟、IBM公司離職員工遍布世界各地，或位于縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)，或位于橫向同業(yè)企業(yè)，或位于關(guān)聯(lián)企業(yè)，都可能成為虛擬合作的對象。另外，互聯(lián)網(wǎng)（含移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）迅速發(fā)展為虛擬團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)造便利，通過電話、網(wǎng)絡(luò)、傳真或可視圖文就可進(jìn)行分工、調(diào)度、研討、匯報(bào)與協(xié)調(diào)，并可以共享組織資源，提供企業(yè)所需的問題解決方案。

互聯(lián)網(wǎng)思維助力“分享聯(lián)盟”

對于“分享聯(lián)盟”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)連接以離職員工為節(jié)點(diǎn)的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其本質(zhì)是伙伴式協(xié)作價(jià)值網(wǎng)，或者說人力資本網(wǎng)。這張網(wǎng)由若干個(gè)圈子構(gòu)成，圈子可以按職級(jí)職位劃分，也可按崗位來劃分，也可以按區(qū)域來劃分，甚至按性別來劃分。不同區(qū)域、不同身份、不同職業(yè)、不同性別的離職員工有不同的圈子（見圖2）?；ヂ?lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)“分享”，而“分享”是分圈分層的，人以類聚。圈子是基于相似的生活方式和共同的興趣、話題，有共同生活與事業(yè)價(jià)值觀，有共同的語言，更容易在一起碰撞并形成彼此認(rèn)同，乃至圈子口碑。

很多企業(yè)并沒有把合作價(jià)值網(wǎng)成員（離職員工）直接圈子化，但實(shí)際上已經(jīng)存在。倡導(dǎo)“隨需應(yīng)變”的IBM公司，也非常注重與離職員工保持聯(lián)系，將離職員工視為寶貴的市場資源。

IBM實(shí)行“巨型多維矩陣”模式設(shè)置市場部門，如按地理區(qū)域劃分為亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；按產(chǎn)品項(xiàng)目體系劃分，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；按行業(yè)屬性劃分，如銀行、電信、中小企業(yè)等；按職能劃分，如銷售、渠道、支持等。這些縱橫交錯(cuò)的組織部門有機(jī)地結(jié)合成為一體， 形成立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。在這個(gè)案例中，按地域、產(chǎn)品、行業(yè)、職能進(jìn)行部門劃分，而各部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域就有可能與離職員工打交道，行之有效的辦法就是把這些“前同事”圈子化，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)合作。

互聯(lián)網(wǎng)思維為企業(yè)與離職員工后續(xù)合作創(chuàng)造了更多的便利與可能（見圖3）。因?yàn)椤捌髽I(yè)-員工分享聯(lián)盟”本質(zhì)是以品牌為目標(biāo)，以自媒體為平臺(tái)，以人脈為核心，以資源為資本，以利益為紐帶，通過價(jià)值分享塑造雙向口碑?；ヂ?lián)網(wǎng)以人際互聯(lián)為核心，可連接所有人、信息、內(nèi)容源，企業(yè)與員工彼此為鄰，本著自由、民主、平等的原則跨時(shí)空合作、跨界合作成為無限可能。

“分享聯(lián)盟”核心特征

VUCA時(shí)代，傳統(tǒng)雇傭關(guān)系被打破，雇傭保障和職業(yè)發(fā)展都面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。打破傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，人才管理進(jìn)入系統(tǒng)化、全局化、全程化時(shí)代。過去員工有價(jià)值就漲工資、員工資歷夠了就升職的“打補(bǔ)丁”用人模式只能是“按下葫蘆起了瓢”，其他“人才”又開始異動(dòng)。而“分享聯(lián)盟”強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間并非簡單雇傭關(guān)系，強(qiáng)調(diào)“終生關(guān)系”而不是“終身雇傭”關(guān)系，是一種基于長期價(jià)值共享的合作伙伴關(guān)系，相互投資、相互依存、共同發(fā)展。因此，要理解員工按照自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃去尋找發(fā)展平臺(tái)，并留有出口與資源支持，讓員工以感恩的心隨時(shí)做好互動(dòng)合作的準(zhǔn)備。甘斯勒（CENSLER）公司是世界最有影響力的建筑設(shè)計(jì)公司之一，理解員工以各種理由離職，不強(qiáng)加挽留。但努力保持關(guān)系，并歡迎他們回來并成為忠誠員工。

研究結(jié)論顯示，若核心人才流失，至少需要2個(gè)月的新員工招聘期，以及3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期。此外，還需要相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過40%的失敗率。因此，會(huì)招人不如會(huì)用人，會(huì)用人不如會(huì)留人，會(huì)留人不如會(huì)留心。把核心人才永遠(yuǎn)嵌入到企業(yè)的價(jià)值關(guān)系網(wǎng)節(jié)點(diǎn)上是最聰明的做法，可以在價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)上任意流動(dòng)，但卻始終與企業(yè)處于一個(gè)平臺(tái)之上?；ヂ?lián)網(wǎng)高度發(fā)展為企業(yè)與員工打造“分享聯(lián)盟”創(chuàng)造了更為優(yōu)越的條件，互聯(lián)網(wǎng)思維讓這種終生關(guān)系如魚得水。

在“分享聯(lián)盟”模式下，企業(yè)與離職員工合作有“六大特征”（見圖4）：

一、開放性合作。開放性合作強(qiáng)調(diào)企業(yè)事業(yè)平臺(tái)向內(nèi)部員工及離職員工開放，員工在職時(shí)就養(yǎng)成為將來離崗后持續(xù)奠定合作理念與行為基礎(chǔ)。企業(yè)支持在職員工參與各種外部活動(dòng)，如校友會(huì)、商業(yè)俱樂部、圈子成員聚會(huì)、同事群、論壇峰會(huì)等，積累個(gè)人資源并提升個(gè)人閱歷，并打造個(gè)人品牌，即便暫時(shí)無利于企業(yè)。更有企業(yè)不但投資于在職員工，離職員工也不放棄。eBay公司通過投資舉辦或資助員工活動(dòng)，組織在職及離職員工聚餐，回憶共同的經(jīng)歷，并重建聯(lián)絡(luò)關(guān)系。

二、彈性化合作。員工在崗時(shí)，富有彈性的工作歷練并養(yǎng)成彈性合作習(xí)慣，離開企業(yè)后彈性合作思維與習(xí)慣依然會(huì)讓其對原雇主牽腸掛肚。彈性化合作包括合作模式彈性化與工作機(jī)制彈性化。合作模式彈性化包括內(nèi)部合伙人、外部合伙人、特聘顧問、特約專家、特約信息員等多種靈活合作模式。而工作機(jī)制彈性化則包括組織結(jié)構(gòu)彈性化、規(guī)章制度彈性化、工作設(shè)計(jì)彈性化、獎(jiǎng)懲制度彈性化、創(chuàng)新機(jī)制彈性化、薪酬福利彈性化等諸多方面。

三、互投式合作。企業(yè)與員工雙向投資，而企業(yè)投資不局限于員工培訓(xùn)，還有在興趣、愛好、素質(zhì)、資源、能力、工作等方面投資，且不急功近利于眼前工作績效。麥當(dāng)勞加拿大區(qū)的首席人才官萊恩·吉拉德（Layne Girardi）思想開明：“不管你在我們這里干一年還是幾年，我們都將幫助你迎接未來，將對你和你的成長投資。你可以用我們幫你培養(yǎng)的能力，去做你選擇做的任何事情，不管是在麥當(dāng)勞還是別的地方。”員工對企業(yè)投資立足于人脈與口碑，為企業(yè)各類品牌資產(chǎn)增值。

四、資源化合作。企業(yè)為員工提供發(fā)展平臺(tái)，其本質(zhì)輸出組織資源與能力幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，打造員工個(gè)人品牌。而企業(yè)聘用員工也是看中員工能力與資源，能力為經(jīng)營管理能力與創(chuàng)新創(chuàng)造能力，而資源多種多樣：人才資源、客戶資源、情報(bào)資源、技術(shù)資源，如專利，或無形資產(chǎn)資源（商標(biāo)權(quán)、專業(yè)資格證書等）。合作本質(zhì)是資源與能力互換與整合，資源向一塊堆，能力朝一塊使，達(dá)成共同目標(biāo)。

五、品牌化合作。企業(yè)與員工雙向品牌合作，員工幫助企業(yè)成就企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌、人才品牌與技術(shù)品牌，而企業(yè)為打造員工品牌不遺余力。員工可通過Facebook、twitter、Linkedin、Youtube、抖音、快手、VK、知乎、簡書、釘釘、飛書、脈脈等社交媒體打造個(gè)人品牌，有效增值人才品牌資產(chǎn)，助力企業(yè)成為“最佳雇主”、“全球最受尊敬的公司”。美國上市企業(yè)Hubspot的平均聯(lián)系人數(shù)量是領(lǐng)英平均聯(lián)系人數(shù)量的6.2倍，分享、評(píng)論或點(diǎn)贊的數(shù)量是領(lǐng)英平均值的8倍，員工拓展個(gè)人職業(yè)人脈的做法為Hubspot的“人才品牌”創(chuàng)造了紅利。在領(lǐng)英上發(fā)布的工作機(jī)會(huì)吸引的應(yīng)聘人數(shù)是領(lǐng)英客戶平均值的兩倍。公司主頁有超過5.5萬名粉絲，大部分都對Hubspot工作機(jī)會(huì)感興趣。

六、長效化合作。長效化合作的“長”并非指員工任期長久，而是“關(guān)系長久”?！靶А眲t指合作質(zhì)量，在必要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上或項(xiàng)目上高效合作。這要求企業(yè)提供可持續(xù)合作平臺(tái)與機(jī)會(huì)，且員工在某一特定職業(yè)方向上發(fā)展，自我成才并打造個(gè)人品牌，具有潛在價(jià)值。然而，這始于員工邁進(jìn)企業(yè)的第一步，自進(jìn)入企業(yè)第一天起就制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。微軟公司針對新入職員工提供專業(yè)培訓(xùn)并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并且這項(xiàng)計(jì)劃在持續(xù)進(jìn)行：面向全球2500萬員工，整合微軟各公司及部門，免費(fèi)提供領(lǐng)英（LinkedIn）、微軟（Microsoft）的學(xué)習(xí)資源以及微軟認(rèn)證和LinkedIn求職工具，幫助員工更好地工作或未來找到新的工作平臺(tái)。微軟于1995年成立面向45個(gè)國家、48000前微軟員工組建的“微軟校友會(huì)”，并建有官方網(wǎng)站為離職員工服務(wù)。

“分享聯(lián)盟”留存員工價(jià)值

惠普公司對“跳槽”員工不指責(zé)、不強(qiáng)留、利索地放人、握手話別，雖說尊重人才，但簡單地放走員工也是一種資源浪費(fèi)。企業(yè)留不住人，但可以留住他的心，使員工終生為企業(yè)所用，恰是”一流企業(yè)與離職員工撒手不離心，二流企業(yè)與離職員工好聚好散，三流企業(yè)與離職員工撕破臉皮”。知名社交媒體領(lǐng)英（LinkedIn）的聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）將任期內(nèi)員工分為三類：輪轉(zhuǎn)期員工（入門級(jí)員工）、轉(zhuǎn)變期員工（可再次選擇工作機(jī)會(huì)的部門經(jīng)理級(jí)或核心技術(shù)崗位員工）與基礎(chǔ)期員工（經(jīng)企業(yè)認(rèn)可聘用的經(jīng)營管理骨干或關(guān)鍵技術(shù)崗位終身員工）?；A(chǔ)期員工是人才風(fēng)險(xiǎn)中最不穩(wěn)定群體。員工自進(jìn)入企業(yè)那一天起，就應(yīng)以“分享聯(lián)盟”理念與其合作，并重點(diǎn)與基礎(chǔ)期員工進(jìn)行深度溝通。

領(lǐng)英員工離職后依舊可以與企業(yè)互動(dòng)合作、各取所需。領(lǐng)英公司于2013年投資并由人力資源部建設(shè)“同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”。這是一般員工服務(wù)群，延續(xù)與1000名前員工聯(lián)絡(luò)關(guān)系，通過電子郵件定期溝通，并贈(zèng)送前員工各種禮物，并可免費(fèi)獲得領(lǐng)英（服務(wù)）的高級(jí)訂閱資格。前員工為領(lǐng)英推薦客戶或者人才，將獲得致謝信及精美禮品。領(lǐng)英還為杰出的前員工設(shè)立僅憑邀請才能加入的群，彼此加強(qiáng)投資。領(lǐng)英還會(huì)專門邀請有價(jià)值的前員工參加公司活動(dòng)，諸如作為黑客馬拉松的裁判，或者加入里德和外部嘉賓Facebook的謝里爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和Wordpress創(chuàng)始人馬特·穆倫維格（Matt Mullenweg）的爐邊談話。事實(shí)證明，“同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”成為利潤中心而非成本費(fèi)用中心。

那么，“分享聯(lián)盟”如何留存員工價(jià)值呢？

一、“分享聯(lián)盟”精神契約。多數(shù)企業(yè)具有一套職業(yè)化的“新員工入職及培訓(xùn)流程管理”，但極少有企業(yè)針對離職員工采取教育培訓(xùn)，尤其是價(jià)值留存培訓(xùn)。多數(shù)企業(yè)針對離職員工培訓(xùn)重點(diǎn)是工作交接制度、離職員工職業(yè)操守、離職員工協(xié)議等內(nèi)容，但“分享聯(lián)盟”模式還要補(bǔ)上“企業(yè)-員工分享聯(lián)盟內(nèi)容體系”這一課，為日后各種可能性互惠合作奠定基礎(chǔ)。如能建立“分享聯(lián)盟”，不但可達(dá)到對離職員工“消毒”的目的，防止前員工詆毀雇主，又可收獲不合作不付工資的“編外員工”。“分享聯(lián)盟”內(nèi)容體系見表1：

二、“分享聯(lián)盟”運(yùn)營運(yùn)作?！胺窒砺?lián)盟”立足于打造俱樂部式社交平臺(tái)，集人脈分享、經(jīng)驗(yàn)交流、信息互通、社交娛樂、人才交流、創(chuàng)新創(chuàng)造等功能于一體等資源性平臺(tái)。平臺(tái)運(yùn)營運(yùn)作有一個(gè)“鐵規(guī)則”：不違反法律法規(guī)，不違反企業(yè)規(guī)章制度，不觸犯前員工所在公司的規(guī)章制度，不違反職業(yè)操守，在此前提下進(jìn)行自愿性、互惠性合作。

專人專職管理。在人力資源部門設(shè)置“企業(yè)員工關(guān)系“（ER）崗位，服務(wù)于雇主品牌、員工溝通、員工關(guān)系及為人才戰(zhàn)略服務(wù)的職位。員工關(guān)系并非只針在職員工，還面向已經(jīng)離職者、退休者、大學(xué)畢業(yè)生，以及潛在的、未來的員工，專人專職管理是“分享聯(lián)盟”的日常管理聯(lián)絡(luò)人。

建立服務(wù)平臺(tái)?！胺窒砺?lián)盟”可在官網(wǎng)設(shè)置專業(yè)頻道或者獨(dú)立建站，以及建立溝通聯(lián)絡(luò)群（微信公眾平臺(tái)、QQ、微信群等），通過建立官方社交媒體（微博、領(lǐng)英、脈脈、人和網(wǎng)等），指定聯(lián)盟成員在哪些職業(yè)社交媒體可建立關(guān)系連接，時(shí)刻保持日常關(guān)注、聯(lián)絡(luò)與交流。

建立前員工數(shù)據(jù)庫。其本質(zhì)是人才庫，分職位職級(jí)（高管、中層、基層）、崗位類型（管理崗、技術(shù)崗、服務(wù)崗），或者區(qū)域（省、市），甚至按性別（男，女），建立生活與事業(yè)圈子。針對數(shù)據(jù)庫實(shí)施動(dòng)態(tài)化調(diào)整，離職員工新供職單位、職位職級(jí)、崗位、聯(lián)絡(luò)辦法變化都及時(shí)予以調(diào)整。

建立合作機(jī)制。制定離職員工俱樂部章程，名稱盡量不要功利化，可以柔和一點(diǎn)，如阿里巴巴把離職員工圈稱為“阿里巴巴校友會(huì)”，并以此為平臺(tái)開展日常活動(dòng)：餐敘、邀請參與年會(huì)、峰會(huì)論壇、企業(yè)司慶活動(dòng)、新公司新項(xiàng)目開業(yè)典禮、公司旅游、節(jié)點(diǎn)活動(dòng)等等。

明確責(zé)任與義務(wù)。沒有強(qiáng)制性條款，本著開放、平等、民主、自愿的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代精神，明確企業(yè)與前員工基于未來事業(yè)發(fā)展、信息分享、專項(xiàng)合作等方面的意愿即可。同時(shí)，明確企業(yè)對員工提供日常性支持，支持離職員工打造個(gè)人品牌。

明確未來合作方向。采取緊密、松散、半緊密半松散（短期項(xiàng)目，離職員工告假參與），諸如離職面向企業(yè)的人才推薦、市場客戶推薦、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標(biāo)權(quán)益轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)化、其他信息輸出等合作。

麥肯錫、貝恩、波士頓、普華永道、德勤等世界頂尖管理咨詢公司通過與離職員工共享共舞成為贏家，麥肯錫、貝恩更是杰出代表（見圖5）。

三、“分享聯(lián)盟”合作方式。“分享聯(lián)盟”合作方式以“一對一”合作模式為主，一事一議，一項(xiàng)目一議，并提供日常性支持與幫助。除此之外，還有兩種模式：離職員工回流模式與外部合伙人模式。

離職員工常懷“好馬不吃回頭草”舊念，而中國企業(yè)家又“愛面子”，導(dǎo)致員工回流障礙。并且，在員工非自愿離職及員工離職后短期內(nèi)回流也不現(xiàn)實(shí)。但是，對于企業(yè)發(fā)展緊缺且必要的人才，尤其是中高級(jí)管理人才、關(guān)鍵技術(shù)人才及業(yè)務(wù)骨干，在需要緊密合作的前提下回流亦是必然。這就要求企業(yè)權(quán)衡利弊，制定《離職員工回流計(jì)劃》，諸如中國名企深圳佳兆業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)曾啟動(dòng)大規(guī)模的老員工返聘“回佳計(jì)劃”大規(guī)模返聘老員工，根據(jù)企業(yè)事業(yè)發(fā)展，有計(jì)劃、有目的、有步驟地二次引進(jìn)前員工。

而外部合伙人制則是企業(yè)通過邀請前員工參與企業(yè)經(jīng)營，以合伙人的身份銷售產(chǎn)品、推薦人才、新品開發(fā)、項(xiàng)目合作或組建公司，按照合作績效獲取一定比例的分傭或分紅。2014年3月，萬科開始建立事業(yè)合伙人制度。在過去職業(yè)經(jīng)理人制的“共創(chuàng)、共享”基礎(chǔ)上，加上了“共擔(dān)”，變?yōu)楹匣锶酥贫?，要求承?dān)決策職能的合伙人必須要跟投公司的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)股權(quán)捆綁與項(xiàng)目捆綁。萬科進(jìn)一步的事業(yè)合伙人制度3.0版本更把產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴、資金方、土地方以及總包、設(shè)計(jì)、營銷等力量都變成合伙人，這樣萬科的項(xiàng)目與上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系類似于互聯(lián)網(wǎng)上流行的眾包、眾籌模式。通過將金字塔的塔尖削平，把未來的萬科變成一家平行架構(gòu)，成為員工與合作伙伴都是合伙人的眾籌公司。為此，萬科推出了“小草計(jì)劃”：萬科以投資入股的方式鼓勵(lì)內(nèi)部員工辭職創(chuàng)業(yè)。萬科的政策是單項(xiàng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的出資額不超過3000萬元，累計(jì)出資額不超過3億元，且萬科規(guī)定創(chuàng)業(yè)者不得使用萬科品牌。如此，萬科通過自身與員工共同出資不但實(shí)現(xiàn)了輕量化，也降低了自身的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，更加牢固地捆綁了企業(yè)（離職創(chuàng)業(yè)）骨干，并吸引他們的資金來共同打拼事業(yè)。諸如，原萬科高級(jí)副總裁肖莉、毛大慶離開后，依然是萬科的外部合伙人。