國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管控探討

叢飛榮

摘要：隨著國(guó)有集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)的快速增加和發(fā)展，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控職責(zé)劃分不明確、權(quán)限分配不合理的問題日益突出，嚴(yán)重影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理成效，加大了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)與決策的難度，增加了國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。因此，探索和實(shí)踐一套權(quán)責(zé)分明、體系合理的財(cái)務(wù)管控模式對(duì)于國(guó)有集團(tuán)公司至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)管控

一、引言

隨著國(guó)有控股集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)的快速增加和發(fā)展，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控職責(zé)劃分不明確、權(quán)限分配不合理的問題日益突出，嚴(yán)重影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理成效，加大了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)與決策的難度，增加了國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。因此，探索和實(shí)踐一套權(quán)責(zé)分明、體系合理的財(cái)務(wù)管控模式對(duì)于國(guó)有控股集團(tuán)至關(guān)重要。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)公司往往由跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的運(yùn)營(yíng)主體組成，其與單一企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與模式有很大不同。在制度上，首先，應(yīng)以集團(tuán)公司為牽頭人制定一套合理的內(nèi)部管理制度，各所屬企業(yè)應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，遇有所屬企業(yè)因所處地域環(huán)境不同可以單獨(dú)考慮，寫進(jìn)制度里，從法律上，集團(tuán)公司各所屬企業(yè)基本為相互獨(dú)立的法人或自然人，而在經(jīng)營(yíng)管理上，各所屬企業(yè)又遵循著統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而采用絕對(duì)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式非常困難。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇，其核心是管理決策權(quán)的集權(quán)與分散問題，而集權(quán)與分權(quán)并無(wú)絕對(duì)不變的模式。根據(jù)集團(tuán)與所屬企業(yè)間財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分的不同，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可分為以下三種模式。

（一）完全集中型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)化財(cái)務(wù)管理模式下企業(yè)對(duì)各所屬企業(yè)所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，各所屬企業(yè)沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員全程參與決策的制定和執(zhí)行，往往還直接參與所屬企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程。該模式下企業(yè)主要管理權(quán)限集中在總部，各所屬企業(yè)按照總部指令執(zhí)行。在這種模式下，集團(tuán)公司可發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢(shì)，可充分利用集團(tuán)公司人力資源、信息資源，降低資金管理成本和管理風(fēng)險(xiǎn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部及時(shí)地優(yōu)化資源配置，也有利于內(nèi)部避稅措施及防范匯率風(fēng)險(xiǎn)等。其不足是各成員企業(yè)喪失決策主動(dòng)性和人員工作的積極性的發(fā)揮，可能會(huì)因?yàn)闆Q策程序的復(fù)雜逐漸失去適應(yīng)市場(chǎng)的能力，從而喪失立足于市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

（二）分散型財(cái)務(wù)管理模式

分散型財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)工作的管理與決策權(quán)限完全下放，各所屬企業(yè)往往只需將各自決策結(jié)果報(bào)集團(tuán)總部備案即可。各成員企業(yè)有權(quán)對(duì)影響經(jīng)營(yíng)的因素進(jìn)行自主調(diào)控，有利于針對(duì)各所屬企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)做出合理有效的決策，同時(shí)對(duì)于集團(tuán)公司而言可以分散掉一部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也促進(jìn)成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的鍛煉與成長(zhǎng)。該模式下，成員公司往往站在本公司利益角度安排財(cái)務(wù)管理工作，欠缺全局觀念，可能導(dǎo)致資金管理成本增加、費(fèi)用增加、利潤(rùn)分配無(wú)序等實(shí)際問題出現(xiàn)，從而使集團(tuán)化管理的目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，國(guó)有化資本的現(xiàn)值也得不到體現(xiàn)。

（三）完全集中型與分散型相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)在重大問題的決策與執(zhí)行上實(shí)行高度集權(quán)，但是各所屬企業(yè)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則有著較大自主權(quán)，能積極調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性經(jīng)營(yíng)各自的業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確各成員財(cái)務(wù)權(quán)限和收益的分配方式。由于該模式下集團(tuán)公司可充分利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)重要權(quán)限集中管理，經(jīng)營(yíng)上又可充分調(diào)動(dòng)各所屬企業(yè)的積極性。各企業(yè)可在遵守統(tǒng)一制度的情況下自主制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)決策。該模式吸收了集中型和分散型財(cái)務(wù)管理模式的各自優(yōu)點(diǎn)，并可巧妙地避開二者缺點(diǎn)，從而被更多集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際工作中所采用。

三、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問題

隨著國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有集團(tuán)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得到很大發(fā)展的同時(shí)，公司財(cái)務(wù)管理的水平也得到了極大提高。但隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理模式也存在著一些缺陷與問題。首先，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理工作中很難把握集權(quán)與分權(quán)的尺度，往往不放則以，一放就過(guò)度。有些集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)管理的權(quán)限過(guò)度下放，所屬企業(yè)的財(cái)管全力過(guò)度自由，對(duì)集團(tuán)整體管理的規(guī)范有序產(chǎn)生不利影響。其次，在集團(tuán)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的同時(shí)，所屬企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模同步發(fā)展，使母公司資金管理分散，造成了資金方面的浪費(fèi)，大大影響了資金使用效率。最后，由于集團(tuán)所屬企業(yè)的規(guī)模往往相對(duì)較小，各所屬企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面能力較弱，水平受限，財(cái)務(wù)管理信息質(zhì)量往往得不到保證，財(cái)務(wù)信息錯(cuò)誤漏報(bào)的情況難以避免，信息匯總到集團(tuán)后產(chǎn)生偏差，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)不利影響。

以上是當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面的典型現(xiàn)狀，其在財(cái)務(wù)管理工作中還普遍存在以下問題。

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平參差不齊

由于集團(tuán)公司往往跨行業(yè)跨地區(qū)發(fā)展，所屬企業(yè)的規(guī)模、人員等條件往往相差很大。在財(cái)務(wù)管理方面的情況也大相徑庭，有些子公司配置的人力資源更強(qiáng)，有些子公司可能又很弱，一些子公司有專職的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，有些子公司甚至沒有專職的財(cái)務(wù)人員。由此造成整個(gè)集團(tuán)各所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平差別很大。一些財(cái)務(wù)管理的要求和制度在不同成員企業(yè)里執(zhí)行的水平很可能出現(xiàn)很大不同。這對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一高效的要求帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。

（二）不能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理

由于國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作相對(duì)來(lái)說(shuō)發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，動(dòng)態(tài)管理的經(jīng)驗(yàn)手段不足，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)管。財(cái)務(wù)管理工作很大程度上沒有開展有效的事前預(yù)算與事中監(jiān)控，使集團(tuán)財(cái)管沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，財(cái)務(wù)管理水平跟不上集團(tuán)發(fā)展形勢(shì)。在某些集團(tuán)公司，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)事前預(yù)算及事中控制工作的重要性認(rèn)識(shí)不清，工作浮于表面，對(duì)集團(tuán)財(cái)管工作有效開展產(chǎn)生很大影響。在這樣缺失動(dòng)態(tài)管理的工作模式下，集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r得不到及時(shí)和有效的把握，甚至出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控，帶來(lái)極大的管理風(fēng)險(xiǎn)。