淺談光伏組件生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理改進

摘 要：企業(yè)的管理分成“戰(zhàn)略”和“運營”兩部分。企業(yè)戰(zhàn)略確定后，運營管理將決定其日常經(jīng)營活動能否按照此戰(zhàn)略正確地做事，實現(xiàn)良性發(fā)展。供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)絡(luò)，組成企業(yè)的運營系統(tǒng)。它分為企業(yè)外部的和內(nèi)部的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。外部供應(yīng)鏈包括企業(yè)外部上下游以及橫向合作的企業(yè)，內(nèi)部供應(yīng)鏈包括企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)、銷售、物流以及人力、財務(wù)等部門。管理好企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，就是管理好企業(yè)的運營體系。本文通過了解一家具有代表性的光伏組件生產(chǎn)型企業(yè)（用L公司指代），研究其供應(yīng)鏈管理和運作情況，發(fā)現(xiàn)典型問題，提出改進建議。這些建議仍然需要繼續(xù)進行長期驗證和跟蹤調(diào)整。由于篇幅限制，驗證過程不再贅述。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò);運營系統(tǒng);光伏

一、緒論

企業(yè)如果實現(xiàn)增長，需要把握幾個模塊，用公式表達為：

企業(yè)增長=宏觀政策支持+行業(yè)增長+模式增長+運營增長

公式里包含企業(yè)外部的宏觀政治、經(jīng)濟、行業(yè)的增長，也包括企業(yè)內(nèi)部的增長。其中模式增長是指使用同樣的資源，進行模式的重組，達成最優(yōu)組合，即企業(yè)戰(zhàn)略。運營增長是指企業(yè)利用自身能力進行高效管理。企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括模式的設(shè)計和建立以及運營的管理。可以說，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的工具。

L公司處于光伏行業(yè)第一梯隊。光伏是通過將太陽能轉(zhuǎn)化成電能，進行供電。主要發(fā)電形式包括地面和水面電站以及屋頂發(fā)電系統(tǒng)。在發(fā)電中，最主要的組成部分即為光伏組件。其屬于清潔能源產(chǎn)品。L公司的主營業(yè)務(wù)涉及生產(chǎn)、研發(fā)、銷售光伏組件。

本文從供應(yīng)鏈運作的層面，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議。以期對L公司的供應(yīng)鏈運營管理，以及同行業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)提供啟發(fā)。

二、L公司供應(yīng)鏈管理的典型問題

（一）貨運代理

貨運代理公司為第三方外包的物流公司，是外部供應(yīng)鏈中與L橫向合作的企業(yè)。其負責(zé)為L的海運訂船，清關(guān)報關(guān)，集裝箱調(diào)度，跟進清關(guān)單據(jù)，以及其他海運相關(guān)事宜。

實際貨運中，船期一般會拖延2次以上，即2周以上，嚴重影響交貨期。對集裝箱的調(diào)用能力有限，時常因為缺少集裝箱延后船期，或者通過黃牛高價調(diào)用。跟催單據(jù)力度不夠，有時延遲提供提單，導(dǎo)致客戶被迫等待單據(jù)而不能及時提貨，產(chǎn)生目的港罰款。這些問題已經(jīng)影響了客戶體驗和服務(wù)質(zhì)量，增加了成本，減弱了客戶的粘性。

（二）生產(chǎn)

內(nèi)部的供應(yīng)鏈包括企業(yè)內(nèi)部的各個相關(guān)部門，主要包括采購、生產(chǎn)、銷售、物流以及人事、財務(wù)、法務(wù)、質(zhì)量管理等。生產(chǎn)是L公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)之一。

在生產(chǎn)之前，按照收集的訂單需求進行人工排產(chǎn)，幾乎每次排產(chǎn)的結(jié)果都會引起部分訂單延遲交付，甚至無貨交付。

在生產(chǎn)之后，通常都會與排產(chǎn)計劃產(chǎn)生偏差。比如生產(chǎn)型號A時，產(chǎn)生一定比例的型號B。或者生產(chǎn)的數(shù)量不夠，甚至相差甚遠。

三、問題產(chǎn)生的環(huán)境分析

在宏觀環(huán)境中，國內(nèi)光伏生產(chǎn)型企業(yè)面對的政治、經(jīng)濟等情況基本一致。在微觀環(huán)境中，L公司面對著獨特的但在光伏行業(yè)中普遍存在的問題。本文分析了微觀環(huán)境的外部和內(nèi)部兩方面。

（一）外部環(huán)境

使用邁克爾·波特的五力模型分析外部微觀環(huán)境，具體表現(xiàn)為：

1.上游供應(yīng)商

上游供應(yīng)商供給L公司原材料，具有一定的議價能力。因為某些原材料僅有幾家寡頭供貨。如果更換供應(yīng)商，可能帶來風(fēng)險，比如不符合客戶指定的原料要求，以及新材料未經(jīng)長期測試和試產(chǎn)會造成量產(chǎn)問題。這導(dǎo)致無合適原料可供生產(chǎn)，推遲交貨，以及產(chǎn)品型號偏差。

2.下游購買者

即客戶，主要包括業(yè)主，開發(fā)商，EPC，分銷商。光伏行業(yè)趨于寡頭壟斷狀態(tài)，價格差異小。某些市場客戶的議價能力沒有達到預(yù)期水平，促使其對交貨期具有一定的寬容度。造成生產(chǎn)排產(chǎn)不合理問題以及貨代公司頻繁推遲船期問題，遲遲得不到有效解決。但是競爭者在進步。

3. 現(xiàn)有競爭者

經(jīng)過數(shù)次行業(yè)的深度洗牌，光伏行業(yè)趨于寡頭壟斷的狀態(tài)。主要產(chǎn)品的價格往往是數(shù)家寡頭博弈的結(jié)果。產(chǎn)品型號、供貨能力、市場占有率等數(shù)據(jù)相對透明，競爭進入白熱化。在特定市場上，稍有不慎就可能丟掉最大市占率的地位。

4. 潛在競爭者

光伏行業(yè)的公司前期集中在資金和勞動密集型。隨著光伏組件輸出功率的內(nèi)卷化，技術(shù)革新的難度越來越大，除非具有超大體量，否則難以成功在該行業(yè)中生存。這進一步證明行業(yè)競爭的激烈。

5.替代品

光伏組件產(chǎn)品主要分成兩類：晶硅組件和薄膜組件。晶硅組件占比95.37%，薄膜組件占比4.63%。而且薄膜組件生存設(shè)備成本更高，技術(shù)難度大，導(dǎo)致產(chǎn)品成本過高，替代威脅小。

（二）內(nèi)部環(huán)境

使用邁克爾·波特的價值鏈分析法，分析內(nèi)部微觀環(huán)境，具體表現(xiàn)為：

1.生產(chǎn)

L公司光伏組件產(chǎn)品質(zhì)量整體上相對穩(wěn)定。但是在排產(chǎn)時，經(jīng)常需要商務(wù)人員與多個相關(guān)部門協(xié)調(diào)調(diào)換生產(chǎn)，以便趕上交貨期。還需要商務(wù)人員時常監(jiān)督產(chǎn)出的產(chǎn)品實際輸出功率以及配件的型號是否符合要求，以便及時糾正偏差。

2. 物流

L公司的國際發(fā)貨量大，需要與國際貨代公司緊密合作。該公司一般一個季度更換一次貨代公司。在季度交替時，偶爾混淆貨代拖慢進度。同一家貨代公司跟進所有的國際貨運，人力上非常吃力，導(dǎo)致海運單據(jù)交付晚甚至忘記操作。

L公司在招標貨代時，一般會選擇報價最低的一家，而不肯過多考慮貨代實力、服務(wù)質(zhì)量和區(qū)域優(yōu)勢。這導(dǎo)致船期時常拖延，貨物積壓，進而爆倉。甚至有時導(dǎo)致不得不低價清倉。

3.采購

L公司已經(jīng)與數(shù)家原料供應(yīng)商達成戰(zhàn)略合作，但是仍然受制于原材料大面積漲價和供應(yīng)商供貨能力的影響。這導(dǎo)致有時開始生產(chǎn)但原料未到，沒有戰(zhàn)略儲備。有時來料型號和質(zhì)量不同，導(dǎo)致產(chǎn)品輸出功率低，達不到要求，或者功率過高，造成成本浪費。均可導(dǎo)致交付延遲并增加成本。

四、供應(yīng)鏈管理的改進建議

（一）生產(chǎn)的改進

為解決生產(chǎn)排產(chǎn)混亂和產(chǎn)出偏差的問題，利用電子商務(wù)技術(shù)，在公司內(nèi)部建立線上系統(tǒng)，進行智能化生產(chǎn)安排。

利用該系統(tǒng)獲取有效的訂單需求，根據(jù)具體的交單時間和產(chǎn)品要求，進行智能化排產(chǎn)，避免人工失誤。生產(chǎn)時，商務(wù)人員使用該系統(tǒng)跟蹤生產(chǎn)數(shù)據(jù)，比如每一天自己的訂單生產(chǎn)了多少片光伏組件，產(chǎn)出的型號、參數(shù)、測試數(shù)據(jù)，產(chǎn)生多少片相近型號的副產(chǎn)品，并預(yù)測產(chǎn)出型號的比例。使用該系統(tǒng)查看產(chǎn)品追蹤信息，比如產(chǎn)品包裝的托盤號和箱號、追蹤序列號、貨車車牌號、海運的船名、提單號等。

從而方便及時開發(fā)訂單，處理副產(chǎn)品，節(jié)約成本并帶來額外效益。方便及時與客戶溝通調(diào)整產(chǎn)品交付，確保項目的合理完成。

為解決原料供應(yīng)不足導(dǎo)致生產(chǎn)延遲的問題，配備專門人員調(diào)查和預(yù)警原材料價格的變化，儲備戰(zhàn)略庫存。或者減少原材料庫存，降低資金的占用，保持產(chǎn)品成本的穩(wěn)定。光伏組件的售價受原材料價格影響巨大，尤其是硅料。截止到7月，今年最高點較今年初，硅料漲幅達到175%。光伏組價產(chǎn)品的售價漲幅超過20%。如果沒有硅料和其他主要原材料的戰(zhàn)略儲備，比如玻璃，EVA膠膜，二極管，接線盒等，產(chǎn)品售價即使持續(xù)上漲，也難以消化原料上漲的成本。

（二）物流的改進

物流的改進主要為第三方貨運代理公司問題的解決。在貨代的招標環(huán)節(jié)，避免總是相同幾家貨代應(yīng)標的情況，而是廣泛考察貨代公司，尋找有特定優(yōu)勢、服務(wù)質(zhì)量好的高性價比公司。如果總是相同幾家應(yīng)標，對L公司的貨運服務(wù)沒有提升，反而容易在客戶群中造成貨運服務(wù)不夠好的消極形象。

在合作環(huán)節(jié)，避免唯一一家貨代公司對接L公司的所有海外貨運，而是根據(jù)貨代公司的不同優(yōu)勢，長期合作相應(yīng)的區(qū)域。比如A貨代對東南亞的海運優(yōu)勢更明顯，話語權(quán)更大，則用A貨代對接?xùn)|南亞市場的貨運。從而避免貨代公司人力緊張，非優(yōu)勢區(qū)域無法提供足夠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。最終有利于L公司交貨期的保證，提升客戶服務(wù)質(zhì)量。

五、結(jié)論

（一）結(jié)論

本文通過研究L公司的供應(yīng)鏈管理，發(fā)現(xiàn)外部和內(nèi)部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中個別環(huán)節(jié)的問題，主要包括第三方貨代物流公司的合作以及產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。使用五力模型和價值鏈分析這兩種企業(yè)管理的工具，分析問題產(chǎn)生的環(huán)境和原因。從資源整合和運營能力相結(jié)合的視角，以提高整體供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的價值為目的，結(jié)合自身的實際工作，提出問題的改進建議。

（二）啟示

作為光伏行業(yè)第一梯隊的生產(chǎn)型企業(yè)，清潔能源產(chǎn)品的主力生產(chǎn)者之一，L公司的供應(yīng)鏈管理問題不是個例。在價格相對壟斷，同時變化頻繁，競爭異常激烈的情況下，成本控制、交貨期的保證、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量好壞，將決定企業(yè)創(chuàng)造的價值。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的建立、管理和運作的合理化、科學(xué)化，將促使企業(yè)合理地整合有限的資源，提高運營能力，控制質(zhì)量、成本和交貨期，提高策略的靈活性，從而獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭實際就是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之間的競爭。

（三）尚需進一步研究的問題

本文針對L公司供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的部分環(huán)節(jié)，運用相應(yīng)的理論和工具進行具體問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決。提出的改進建議有待在實際工作中繼續(xù)進行長期驗證，并根據(jù)環(huán)境變化做出調(diào)整。由于篇幅限制，不再贅述驗證過程。

參考文獻：

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[3]姚建明，《戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理》，（北京）中國人民大學(xué)出版社2014年10月第1版。

[4]姚建明，《戰(zhàn)略管理》，（北京）清華大學(xué)出版社2019年3月第1版。

作者簡介：

顧璐（1984-），女，漢族，河北保定人，研究生在讀，研究方向：企業(yè)管理。