劉楊明

摘要：連鎖零售企業(yè)是我國市場經(jīng)濟不可缺少的一部分，隨著時代的進步和社會經(jīng)濟的快速增長，連鎖零售企業(yè)的發(fā)展可以為我國社會經(jīng)濟的發(fā)展提供巨大幫助。同時，連鎖零售企業(yè)在發(fā)展的過程中也面臨著多種風(fēng)險威脅，其中最具代表的是存貨風(fēng)險。文章主要結(jié)合連鎖零售企業(yè)在存貨管理中存在的門店數(shù)量多，管理成本大、人員素質(zhì)層次不齊等一系列問題進行研究，提出了一些管理應(yīng)對措施，達到加強連鎖零售企業(yè)對存貨的管理的目的，從而更好地促進連鎖零售企業(yè)高速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：連鎖零售企業(yè);存貨管理;應(yīng)對措施

一、引言

存貨是連鎖零售類企業(yè)重要的資產(chǎn)，在某種程度上，具備存貨就是具備了現(xiàn)金流甚至是高毛利，比如蘋果手機的新品上市階段，某種程度上零售企業(yè)誰具備了蘋果新品首發(fā)庫存，誰就可以立馬將庫存變現(xiàn)，甚至是“加價”銷售，賺取高額毛利。商品的庫存變現(xiàn)能力較強，對于其商品存貨管理要求更加嚴(yán)格，尤其是連鎖零售企業(yè)，面臨著門店數(shù)量多、人員素質(zhì)層次不齊等因素，對其存貨管理要求也更加嚴(yán)格。如果忽視了零售企業(yè)存貨安全，將會給企業(yè)帶來極大的損失，且這種損失難以通過法律渠道等途徑得到彌補或者往往彌補的只是損失的小部分甚至更低。

存貨是連鎖零售企業(yè)掌握的資產(chǎn)，是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成，在連鎖零售企業(yè)資產(chǎn)中占有很高的比例。連鎖零售企業(yè)擁有一定數(shù)量的庫存，是順利開展企業(yè)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。隨著企業(yè)面臨的外部政策、市場環(huán)境等變化以及企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略的改變，尤其是當(dāng)連鎖零售企業(yè)處于高速擴張的時期，在存貨管理方面會出現(xiàn)許許多多、各種各樣的問題，在一定程度上影響了企業(yè)良好發(fā)展。因此，連鎖零售企業(yè)要達到高速擴張的目的，必須認(rèn)真面對存貨管理中存在的問題并給予完善、解決。

二、連鎖零售企業(yè)存貨管理存在的問題

（一）門店數(shù)量多且分散導(dǎo)致管理成本大

連鎖零售企業(yè)的特點是門店數(shù)量眾多，地理區(qū)域分布廣闊，通過多開線下連鎖店可以快速提升企業(yè)的銷售及市場份額，但在進行快速擴張達到提升銷售的同時也給連鎖零售管理帶來了較大困難，尤其是快速擴張期間，隨著連鎖門店的增加，門店存貨也勢必逐漸增加，對于門店存貨監(jiān)管是一大難點。

如果利用傳統(tǒng)盤點的方式達到對連鎖零售企業(yè)存貨監(jiān)管目的，勢必會增加相應(yīng)的監(jiān)督管理成本;尤其是對于全國性連鎖零售企業(yè)，面臨著廣闊的區(qū)域，對應(yīng)的監(jiān)督管理成本更大;同時在時效方面很難做到實時監(jiān)控，相應(yīng)監(jiān)管時間較長，發(fā)現(xiàn)異常的反饋速度較慢。

（二）運營或業(yè)務(wù)部門往往重視銷售而忽視存貨管理

連鎖零售企業(yè)管理者往往都將達成銷售目標(biāo)排在第一位，甚至以“銷售為綱”;在制定考核目標(biāo)時，都是以達成銷售額、毛利額為目標(biāo)，往往忽視商品存貨安全管理。這種以達成銷售、毛利的考核導(dǎo)向，造成了連鎖零售企業(yè)運營或業(yè)務(wù)部門為了達成銷售，忽視、甚至犧牲存貨管理的安全性。

與業(yè)務(wù)部門相關(guān)聯(lián)的存貨風(fēng)險管理往往沒有納入其考核范圍，如庫存存貨的收發(fā)貨操作是否規(guī)范、庫存在相互門店間、門店與物流倉之間調(diào)撥流程設(shè)計是否完善、庫存監(jiān)督管理是否到位等忽略了相應(yīng)的管理;只要能夠達成銷售，管理人員甚至可以默認(rèn)門店人員進行對商品存貨進行違規(guī)操作，比如操作未收到商品款情況下先將商品進行賒銷，待收到錢款后再進行開票入賬;門店與門店間、門店與供應(yīng)商之間、門店與物流倉庫間進行沒有見到實貨進行虛假收貨、空發(fā)貨、空收貨以及調(diào)撥等等。

（三）連鎖零售企業(yè)對于存貨與銷售等大數(shù)據(jù)未能進行關(guān)聯(lián)

連鎖零售企業(yè)對門店進行商品庫存?zhèn)湄洠梢詽M足顧客立馬拿貨的需要，從而提升顧客體驗滿意度。在部分連鎖零售企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理人員未能充分利用企業(yè)的相關(guān)銷售數(shù)據(jù)等信息，將門店的銷售量與備貨量進行關(guān)聯(lián)，只是一味按照門店提出的需求進行采購或從物流倉庫調(diào)撥到門店，忽視門店消化能力，隨著時間推移，門店備貨遠遠超過實際零售的需求，不僅增加資金占用，影響企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，也增加了門店存貨的安全風(fēng)險，比如庫存商品被盜風(fēng)險、內(nèi)部違規(guī)操作風(fēng)險等等。

（四）門店人員素質(zhì)層次不齊從而稀釋企業(yè)內(nèi)控環(huán)境

隨著部分連鎖零售企業(yè)快速擴張，一個年度甚至需開上千家門店，留給門店準(zhǔn)備的時間不到一個月;由于籌建的準(zhǔn)備時間短，人員需求量大，人事部門很難做到短時間內(nèi)了解新進人員的相關(guān)背景以及人員素質(zhì)，這種了解的不到位，導(dǎo)致了新開店門店人員素質(zhì)層次不齊，也會給后期門店開業(yè)后，門店人員進行違規(guī)操作留下了隱患。

（五）存貨管理滯后不能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險

隨著連鎖零售企業(yè)的門店數(shù)量不斷增加，財務(wù)管理范圍逐漸擴大，管理精力分散，企業(yè)存貨風(fēng)險不能第一時間發(fā)現(xiàn)，無法有效進行事前預(yù)防和事中控制;甚至財務(wù)人員放松了職業(yè)敏感性和警覺性，對于企業(yè)的存貨風(fēng)險隱患做不到及時發(fā)現(xiàn)，雖然部分企業(yè)采取了一定的措施來進行內(nèi)部控制管理工作，但更多的是偏向于事后對存貨進行定期盤點，完全沒有實現(xiàn)實時監(jiān)督管理的功能。

三、加強企業(yè)存貨管理的對策或應(yīng)對措施

（一）建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度框架并由總部統(tǒng)一扎口管理

根據(jù)連鎖零售企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀匹配建設(shè)集團/總部層面的存貨采購、調(diào)撥、盤點、異常庫存作業(yè)等管理制度，進行統(tǒng)一規(guī)范要求并形成范本，填補制度缺失，按最新策略指導(dǎo)業(yè)態(tài)資產(chǎn)管理工作。各個連鎖區(qū)域管理要結(jié)合總部規(guī)范為準(zhǔn)，并且時常結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行更新，提升異常響應(yīng)及應(yīng)對速度。

連鎖區(qū)域之間可以進行交叉核查，降低監(jiān)控成本。同時也形成相互競爭，形成良好的監(jiān)督管理機制。充分利用企業(yè)內(nèi)部或外部網(wǎng)絡(luò)資源（如企業(yè)內(nèi)部攝像頭、外部網(wǎng)絡(luò)視頻軟件）等進行視頻監(jiān)控，實時進行抽查、監(jiān)控。

（二）建設(shè)并落實業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理線的考核體系完善相關(guān)的崗位職責(zé)

梳理不同維度的資產(chǎn)指標(biāo)，構(gòu)建完整的資產(chǎn)指標(biāo)管理體系?；谫Y產(chǎn)安全、效益的角度，對存貨全流程中各個崗位影響資產(chǎn)的指標(biāo)進行梳理，包含終端銷售崗、業(yè)務(wù)管理崗、財務(wù)資產(chǎn)崗、區(qū)域總經(jīng)理崗等，對各崗位涉及的指標(biāo)進行PI/KPI的分類，明確其績效中包含存貨等資產(chǎn)管理相關(guān)的利潤指標(biāo)扣減項目等各資產(chǎn)指標(biāo)的考核方案，形成完整的資產(chǎn)指標(biāo)管理體系。