向雪

醫(yī)生集團這一業(yè)態(tài)經(jīng)常受到外界的質(zhì)疑，倒閉、“僵尸”醫(yī)生集團等事件也相繼出現(xiàn)。圖/視覺中國

醫(yī)生是不是總要在一家醫(yī)院才能叫“醫(yī)生”？

同濟大學附屬東方醫(yī)院血管外科原主任張強給出的答案是否定的。他放棄公立三甲醫(yī)院科主任的職位，在2014年建立中國首家醫(yī)生集團——張強醫(yī)生集團，定位靜脈病專科，現(xiàn)在上海、北京、廣州等13個城市布下靜脈病中心網(wǎng)點。

繼他之后，《2021中國醫(yī)生集團發(fā)展報告》顯示，截至2021年9月30日，中國以醫(yī)生集團名稱注冊的企業(yè)數(shù)量已超2000家。

這一起源于歐美國家的醫(yī)生執(zhí)業(yè)方式在中國掀起熱潮，即團體執(zhí)業(yè)，共享彼此的收入，共同承擔損失，共享設(shè)施設(shè)備。然而，發(fā)展七年來，醫(yī)生集團這一業(yè)態(tài)經(jīng)常受到外界的質(zhì)疑，倒閉、“僵尸”醫(yī)生集團等事件也相繼出現(xiàn)。

走出體制七年的張強是如何看待醫(yī)生集團的前途，未來的發(fā)展方向？2021年10月25日，張強接受了《財經(jīng)·大健康》的專訪。

（資料圖片）張強。圖/視覺中國

曾經(jīng)停診半年

《財經(jīng)·大健康》：之前你一個月能收入不少，后來成立醫(yī)生集團，反倒個人收入低了，那個時候發(fā)生了什么？

張強：公司成立需要啟動資金，我投了500多萬元進去，公司要發(fā)展需要流動資金，以前你是醫(yī)生，都是自己干，那作為公司老大，則首先要考慮公司的發(fā)展。

2014年成立時，我們招了20個人，但主刀的就我一個人，等于是我一個人支撐起了20多人的團隊。工資、五險一金、辦公物業(yè)租賃都要支出。

《財經(jīng)·大健康》：什么時候不靠你一人養(yǎng)全家？

張強：應(yīng)該是2015年以后，那時融資了，我心里就踏實了，否則我哪一天不干活，公司就可能撐不下去，所以錢進來以后我膽子變大，曾經(jīng)采取停診的辦法強推我們的醫(yī)生，我站在他背后支持。

這段經(jīng)歷比較痛苦，大概90%的病人都跑掉了，因為病人都沖我來的，但我覺得這條路反正要走，靠我一個人是不行的，所以下定決心一定要把醫(yī)生們推出去。

于是，我停診有半年時間，病人沒得選，另外就是2015年以后我們先后在國內(nèi)引進射頻消融技術(shù)和推廣CHIVA技術(shù)?；颊呗貜恼J醫(yī)生開始到認技術(shù)，那就好辦了。

真正的發(fā)展是在2017年，我們在全國開始擴張連鎖，連鎖其實對外界在釋放一個信號，張強醫(yī)生集團不再只是張強一個人。也就是在那一年，品牌真正樹立起來，整個業(yè)務(wù)量才開始回升。

這些都是創(chuàng)業(yè)以后才會有的經(jīng)驗，以前根本就想不到。

《財經(jīng)·大健康》：醫(yī)生集團最吸引醫(yī)生的是什么？

張強：早期可能是一種理念跟情懷，要做一個純粹的醫(yī)生，聚焦專業(yè)，獲得陽光高收入。

到現(xiàn)今階段，更多考慮的是集團的培訓體系好不好，我們能不能先拿到新技術(shù)？患者的數(shù)量多不多？醫(yī)生集團未來是不是有更大的發(fā)展空間？類似這種。

還有就是公司的穩(wěn)定性，因為像北京很多體制內(nèi)醫(yī)生集團都“死”掉了，所以大家對醫(yī)生集團業(yè)態(tài)的持續(xù)性、成長性和學術(shù)地位的要求比以前是提高的。

對于醫(yī)生集團而言，其實主要還是技術(shù)過硬，管理層面哪怕弱一點，很多人也會原諒。我們也在不斷地摸索和磨合，學習管理。好在我們是輕資產(chǎn)，與醫(yī)療機構(gòu)合作為主，我們也有關(guān)掉一兩個連鎖點，各種原因，如資金鏈的問題等都有，但總體是穩(wěn)定的。

膨脹了

《財經(jīng)·大健康》：聽說2018年你關(guān)閉了自己的子醫(yī)生集團？

張強：前面發(fā)展太順，一下子有點兒膨脹，其他醫(yī)生也想做醫(yī)生集團，干脆就一起做。這些醫(yī)生集團都還存在，現(xiàn)在自由發(fā)展得也很好。至于后來為什么把它們剝離出去，有點像我們自己還在小學三年級，然后來了一群幼兒園的小朋友，要把他們帶起來，這很難。所以后來覺得時機不成熟，就放他們自己出去發(fā)展。

我們要做的是將?？颇Ｊ矫?，將來才可以去賦能別人。現(xiàn)在選擇的是單病種切入，定位靜脈病?？?，如今才從靜脈曲張擴充到第二個病種血栓。

靜脈曲張相對簡單，血栓則涉及到兩個問題，一血栓是重資產(chǎn)，牽涉到住院、介入、ICU等，醫(yī)療體系的建立比靜脈曲張更復雜，醫(yī)療風險更大;二擴張血栓業(yè)務(wù)也意味著我們第一次對外開放，讓兼職醫(yī)生、藥品、器械等外部資源進來，如何整合管理，這是一個挑戰(zhàn)。如果這次挑戰(zhàn)成功，倒過來也可以讓那些子醫(yī)生集團再整合進來，最主要還是要積累自己的能力。

《財經(jīng)·大健康》：都說七年之癢，醫(yī)生集團已經(jīng)七年，是否發(fā)現(xiàn)了“癢點”？

張強：癢點就是要開放，思維要打開。

第一，現(xiàn)在開始要講學術(shù)，包括學術(shù)地位、學術(shù)創(chuàng)新，我們過去可能在微博上做網(wǎng)紅醫(yī)生，現(xiàn)在還有一些醫(yī)生在抖音上做健康科普之類的，這個時代已經(jīng)過去了。將來，醫(yī)生的品牌是與其實際技術(shù)能力與服務(wù)掛鉤，在社交平臺上當網(wǎng)紅醫(yī)生對我們來講已經(jīng)沒有意義，接下來要做學術(shù)，做技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)。

不過，與公立醫(yī)院為了晉升搞科研不一樣，我們是直接與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，思考技術(shù)創(chuàng)新如何能讓病人更舒服、更安全。同時，我們聚焦成本優(yōu)勢的創(chuàng)新、更具有競爭力。而且創(chuàng)新方向也與傳統(tǒng)醫(yī)療不一樣，傳統(tǒng)醫(yī)療創(chuàng)新往往是發(fā)明的東西越復雜越貴，我們是倒過來，成本越輕越好，對病人感覺越好，這是兩條路徑。