楊俊杰

企業(yè)家會(huì)面臨多種挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)背后還有更多嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)?；谶^(guò)去，你是無(wú)法走到未來(lái)的，今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來(lái)，而不是傳承過(guò)去。

作為企業(yè)的掌舵者或領(lǐng)導(dǎo)者之一，你當(dāng)前最擔(dān)心什么？什么將成為你個(gè)人未來(lái)的挑戰(zhàn)？

從行業(yè)頭部企業(yè)，到實(shí)力薄弱的中小企業(yè)，企業(yè)家們都深深震驚這兩年來(lái)的變化和動(dòng)蕩，一邊是經(jīng)濟(jì)下行、新冠肺炎疫情、中美貿(mào)易摩擦、消費(fèi)需求萎縮、產(chǎn)業(yè)政策變遷等不利因素，另一邊是改革開放進(jìn)入下一個(gè)40年、國(guó)家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、高科技發(fā)展、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代、電商、5G等新機(jī)遇，多種因素的共同作用下，當(dāng)前正處于一個(gè)巨變轉(zhuǎn)型的關(guān)口。

生存、進(jìn)化增長(zhǎng)這個(gè)主旋律沒有變，技術(shù)創(chuàng)新、專業(yè)、意志力、合作等企業(yè)家精神已深入人心，但各家各有本難念之經(jīng)。

我和幾十位企業(yè)家做了深刻的交流，他們從開始的客套式應(yīng)答，到后續(xù)引導(dǎo)進(jìn)入深度研討后的分析、擔(dān)憂和方案，這些話題展開后實(shí)際上是有許多共性的，除了部分比較宏大空虛的事情外，一些具體的問題很值得大家去關(guān)注和研究。

產(chǎn)業(yè)鏈整合或跨界

通常一個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)只是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中一部分，如果要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，那么，除規(guī)模擴(kuò)大外，辦法就是進(jìn)入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游或下游，或者開啟與當(dāng)前業(yè)務(wù)完全不同的全新業(yè)務(wù)，跨界進(jìn)入其它行業(yè)。

有能力布局只屬于自己的、全封閉式的全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)是少之又少，大部分企業(yè)只能切入部分，其余的則是整合。對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈有自己的計(jì)劃，但如何進(jìn)行整合或跨界是個(gè)值得關(guān)注的問題。

企業(yè)家們提及最多的就是產(chǎn)業(yè)鏈，他們最擔(dān)心的就是人才缺乏，沒有相關(guān)合適的人才，尤其是有產(chǎn)業(yè)鏈思維的熟悉本行業(yè)的實(shí)操人才。

不過(guò)，部分企業(yè)家們所謂的產(chǎn)業(yè)鏈，重心根本不是在提供核心產(chǎn)品上，而是利用政策在各地建設(shè)產(chǎn)業(yè)園，切入地產(chǎn)服務(wù)，已經(jīng)走偏了。

洞察預(yù)判

企業(yè)家都比較關(guān)心國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)走向及產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，擔(dān)心判斷失誤或者坐失良機(jī)，特別喜歡探討國(guó)內(nèi)某個(gè)企業(yè)碰到的問題及自己的看法，希望從中汲取教訓(xùn)。對(duì)未來(lái)的走向，大家都會(huì)參閱多種分析，比如針對(duì)當(dāng)前“降低房地產(chǎn)、金融、教育、互聯(lián)網(wǎng)等的利潤(rùn)和壟斷，以及由此引發(fā)的過(guò)去長(zhǎng)期對(duì)民生和實(shí)體經(jīng)濟(jì)的擠壓和成本，大力發(fā)展制造業(yè)、硬科技、實(shí)體經(jīng)濟(jì)、新能源、新基建、資本市場(chǎng)等”這樣的大勢(shì)，結(jié)合到自己的行業(yè)及業(yè)務(wù)，都有判斷和計(jì)劃，但又有憂慮，自信心不足，洞察預(yù)判力的培養(yǎng)是個(gè)大挑戰(zhàn)。

過(guò)度關(guān)注國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)及政策，也說(shuō)明了部分企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)上并不強(qiáng)，靠政策吃飯的比較多，偏重于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，在國(guó)際市場(chǎng)上博弈還要走許多路。

逆境領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)家們遇到的共同問題是增長(zhǎng)變緩，大家比較推崇逆境領(lǐng)導(dǎo)力，期望在困難重重中開創(chuàng)出新篇章，被提及最多的案例是華為任正非。部分企業(yè)家直言沒有找到真正有效的辦法，感覺整個(gè)團(tuán)隊(duì)在當(dāng)前環(huán)境下開拓性不足，只由市場(chǎng)大勢(shì)推動(dòng)著走。

低迷的經(jīng)濟(jì)境況仍在持續(xù)，逆境正在考驗(yàn)決策者的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)家需要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)前景作出更準(zhǔn)確的判斷，制定戰(zhàn)略規(guī)劃;還要保持對(duì)未來(lái)的信心，并將這種信心有效地傳達(dá)給企業(yè)員工、投資人、合作伙伴乃至最終用戶。

長(zhǎng)征是在挫折和苦難中尋找重生希望的歷史，是把走投無(wú)路的敗退轉(zhuǎn)為走向新勝利的歷史。對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)征則是最好的逆境領(lǐng)導(dǎo)力案例?；仡欓L(zhǎng)征的歷史，逆境領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于以下五條：以舍為得、因勢(shì)利導(dǎo)、靈活機(jī)變、堅(jiān)定信念、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

只有在逆境的時(shí)候才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。歷史的經(jīng)驗(yàn)表明，大的困境總是伴生著一輪新的繁榮，對(duì)于那些有資金、有想法的企業(yè)，經(jīng)濟(jì)衰退可以為它們提供巨大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

華為在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下具有很強(qiáng)的轉(zhuǎn)危為機(jī)、化險(xiǎn)為夷的能力，任正非提到：過(guò)去我們說(shuō)，活下去是華為的最低綱領(lǐng);現(xiàn)在變了，活下去是華為的最高綱領(lǐng)。他在答記者問的時(shí)候曾說(shuō)過(guò)這樣的話，我們已經(jīng)成立33年了，企業(yè)的活力在減退，但是這次美國(guó)讓我們的活力又燃燒起來(lái)了。

危機(jī)是組織的轉(zhuǎn)化器與加速器。無(wú)論是商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆，還是原有業(yè)務(wù)的加速進(jìn)化，都與危機(jī)直接相關(guān)。組織進(jìn)化跟生物進(jìn)化的原理幾乎一樣，一旦環(huán)境發(fā)生巨變，就會(huì)發(fā)生兩件事：一是誕生新的物種;二是老物種加快進(jìn)化速度。華為逆境領(lǐng)導(dǎo)力的魂魄就是永遠(yuǎn)的奮斗精神：在困難面前，不退縮不泄氣、愈挫愈勇;在順境之中，永遠(yuǎn)不會(huì)驕傲自滿。

危機(jī)時(shí)刻能發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力都不夠強(qiáng)。原因是70%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是做產(chǎn)品出身，他們最大的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶的洞察力很強(qiáng)，即業(yè)務(wù)系統(tǒng)很強(qiáng)，但組織管理系統(tǒng)不強(qiáng)，后者需要對(duì)人性的理解、需要閱歷的支撐。提升領(lǐng)導(dǎo)力有一些方法：一是調(diào)整核心團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，讓把握人性的能力更強(qiáng)的人承擔(dān)更大的責(zé)任;二是引入咨詢公司進(jìn)行系統(tǒng)變革。但是，關(guān)鍵還是核心領(lǐng)導(dǎo)者的自我提升，普通培訓(xùn)的效果一般，可以嘗試兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，請(qǐng)好教練指導(dǎo)與精讀好書，這是任正非領(lǐng)導(dǎo)力提升的兩大法寶。

企業(yè)家思維

企業(yè)家們對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)空間還是有清醒的認(rèn)識(shí)的，但是，面對(duì)著企業(yè)壽命、產(chǎn)品生命周期、爭(zhēng)奪用戶的時(shí)間窗口都在以前所未有的速度縮短，大家都感受到巨大的壓力和挑戰(zhàn)，因?yàn)樗俣茸兓炝恕?/p>

市場(chǎng)空間還在擴(kuò)大，但若你的產(chǎn)品技術(shù)落后，甚至只是迭代跟不上潮流，你可以就會(huì)衰敗;今天你還活得滋潤(rùn)，沒想到明天有對(duì)手推出顛覆性替代品或者跨界打擊，你產(chǎn)品的市場(chǎng)空間快速消失，等等。

一方面是產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)進(jìn)步的力量;二是在全球化新格局下，我國(guó)正在推動(dòng)形成以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局，這其中就衍生出很多機(jī)遇，新賽道輩出;三是消費(fèi)趨勢(shì)變遷及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生活方式的影響，形成了新的商業(yè)邏輯，許多新型的企業(yè)冒出。

規(guī)劃刷新自己的業(yè)務(wù)組合及其產(chǎn)品賽道矩陣，對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)很沉重，市場(chǎng)營(yíng)銷中拼殺出來(lái)的斗戰(zhàn)者，創(chuàng)新技術(shù)打造產(chǎn)品的造物者，判斷什么新賽道適合自己的投資人，需要企業(yè)家要有斗戰(zhàn)者、造物者、投資人三者合一的把控能力或思維。

認(rèn)知進(jìn)化

什么事情會(huì)使人感到無(wú)奈？綜合企業(yè)家們的描述，通俗去說(shuō)就是：知識(shí)折舊快，經(jīng)驗(yàn)失效了，人不好管了，事情多變常感人老無(wú)力。所以，如何持續(xù)學(xué)習(xí)、進(jìn)化認(rèn)知是個(gè)大挑戰(zhàn)。

許多企業(yè)家的思維與認(rèn)知滯后于我們這個(gè)時(shí)代，一些企業(yè)家的思維還是囿于過(guò)去成功的模式;局限于傳統(tǒng)的工業(yè)文明時(shí)期的線性思維，難以走出經(jīng)驗(yàn)曲線，難以適應(yīng)品質(zhì)發(fā)展與數(shù)字化時(shí)代的生態(tài)思維與以客戶價(jià)值為核心的新商業(yè)模式的要求。

在這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代，變化是快速且非連續(xù)的，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、行業(yè)的認(rèn)識(shí)都需要調(diào)整。很多人還在關(guān)心自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、積累的核心優(yōu)勢(shì)、擁有的資源條件。但核心競(jìng)爭(zhēng)力是個(gè)陷阱，原有的經(jīng)驗(yàn)越多，能力越強(qiáng)，這個(gè)陷阱就越大。

法國(guó)著名哲學(xué)家盧梭曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“人類走向迷途，往往不是由于無(wú)知，而是由于自以為是?！泵嫦蛭磥?lái)，我們要學(xué)的東西很多，不斷超越自己、放空自己。

陳春花教授指出：當(dāng)今對(duì)我們最重要的要求，就是你能不能夠與未來(lái)在一起，真正掌握未來(lái)的人，一定是學(xué)習(xí)者，所以組織學(xué)習(xí)、持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造讓我們擁有未來(lái)。

她認(rèn)為重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)，要做到4點(diǎn)：

1，戰(zhàn)略邏輯更新，數(shù)字化時(shí)代，能做什么不在于你有什么，是你跟誰(shuí)連接，可做什么完全可以跨界;2，組織價(jià)值要重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)改變需要組織能力來(lái)配合;3，要不斷刷新你的經(jīng)驗(yàn)，刷新你的認(rèn)知，刷新你對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)識(shí);4，價(jià)值回歸，就是你要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，融合生活和驅(qū)動(dòng)人類的進(jìn)步。

希望中國(guó)企業(yè)能夠在數(shù)字化生存時(shí)代，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變和組織轉(zhuǎn)型，獲得更高績(jī)效和新的突破！

產(chǎn)品致勝

企業(yè)家普遍擔(dān)憂產(chǎn)品研發(fā)，因?yàn)槊鎸?duì)未來(lái)，誰(shuí)都沒有必勝的把握。另外，大家談得比較多的一個(gè)話題是新冠疫情相關(guān)的產(chǎn)品，是除相關(guān)醫(yī)療器械、疫苗等之外的耗材類產(chǎn)品，比如口罩，比亞迪等企業(yè)的案例屢屢被提及，有嘆息錯(cuò)失良機(jī)，也有羨慕部分企業(yè)在資金、政府關(guān)系、渠道資源上的優(yōu)勢(shì)，從中可以看出部分企業(yè)家的心態(tài)。

大家普遍反映的問題是關(guān)鍵人才缺乏，扛鼎人物少之又少。經(jīng)過(guò)這幾年的洗禮，企業(yè)家已經(jīng)變得非常重視產(chǎn)品了，大家重視研發(fā)，重視客戶需求，重視服務(wù)，但結(jié)果并不很理想。

原因是什么呢？歸根結(jié)底還是這4個(gè)方面做得不到位：研發(fā)投入不夠，人才待遇不夠，創(chuàng)新文化不夠，利益機(jī)制不夠。

為社會(huì)提供安全、可靠、環(huán)保、高性價(jià)比、高用戶體驗(yàn)、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，已經(jīng)成為許多中國(guó)企業(yè)家的一種追求與信念。

回歸到經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，要回歸到做好產(chǎn)品，倡導(dǎo)產(chǎn)品主義。過(guò)去中國(guó)的企業(yè)是營(yíng)銷第一，產(chǎn)品第二。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，光靠營(yíng)銷拉動(dòng)是走不遠(yuǎn)的，最終還是要靠高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。這就需要企業(yè)家要將做好產(chǎn)品作為自身內(nèi)在的追求與信仰，這樣才具有可持續(xù)性。這個(gè)時(shí)代是產(chǎn)品致勝時(shí)代，而不是單一的營(yíng)銷致勝時(shí)代，產(chǎn)品第一，營(yíng)銷第二，二者不可分但有先后。

接班人選擇

接班是個(gè)敏感的話題，這里的接班是廣義的，包括企業(yè)家把權(quán)力交接給下一代，也包括高管團(tuán)隊(duì)的迭代。

許多企業(yè)家對(duì)高管接班人的選擇不是很滿意，但又只能從企業(yè)內(nèi)選擇，不是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，反而是一代不如一代。尤其是民營(yíng)企業(yè)，第一代把產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來(lái)，第二代接了班后關(guān)鍵不在于是否能維持，而是發(fā)展，這就要求第二代必須具有超越第一代的能力。這要考慮一是第二代是否適合接班，二是第二代是否有興趣接班，如果不感興趣，強(qiáng)迫他接班，可能搞砸。

改革開放40年，中國(guó)第一代企業(yè)家，包括第二代企業(yè)家，現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)要退出的階段。企業(yè)家的傳承問題，第一代與第二代的順利交接班問題，第二代成為啃老的“富二代”，還是持續(xù)奮斗的“創(chuàng)二代”，應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)企業(yè)人才發(fā)展所面臨的核心命題。

接班，實(shí)際就是對(duì)掌舵者或領(lǐng)導(dǎo)者的選擇，及放權(quán)的方式。像華為就獨(dú)創(chuàng)了輪值CEO制度，德邦物流、阿里大文娛、京東商城等企業(yè)也嘗試實(shí)施輪值CEO制度。

組織能力滯后

組織能力是當(dāng)前比較火熱的管理話題。企業(yè)家們也很關(guān)注。事情被動(dòng)，組織執(zhí)行效率低，團(tuán)隊(duì)反應(yīng)比較遲鈍，力不從心，等等，企業(yè)家們有了許多反思。

企業(yè)光有好技術(shù)、好產(chǎn)品能不能做大做強(qiáng)？為什么很多科學(xué)家創(chuàng)辦的高科技企業(yè)注重研發(fā)，也有創(chuàng)新性、技術(shù)含量高的好產(chǎn)品，但企業(yè)還是做不大，活不長(zhǎng)？答案是：光有技術(shù)和產(chǎn)品，沒有組織力，好產(chǎn)品賣不好、賣不大、賣不長(zhǎng)。沒有將能力建在組織上，企業(yè)的發(fā)展自然受制于老板有限的生命時(shí)間和精力。企業(yè)家疲于率隊(duì)攻山頭，到處救火，最終身心疲憊，老板這綠皮火車頭再也無(wú)力拉動(dòng)企業(yè)整列車箱前行。

流程是組織的血脈，流程不暢，血脈不通，組織就沒有速度和效率。

華為組織管理體系建設(shè)就是要從IPD、ISC等流程建設(shè)開始，堅(jiān)決按客戶化的流程來(lái)確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威。美的集團(tuán)的組織變革789工程，也是以客戶為中心，拉通組織流程與職能建設(shè)，通過(guò)組織賦能體系建設(shè)，來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。

組織能力最終體現(xiàn)為組織價(jià)值創(chuàng)造的活力。如果組織封閉、僵化、惰怠、氣氛沉默、不緊張、沒有危機(jī)感，這個(gè)組織是不可能持續(xù)打勝仗的。我們?cè)S多企業(yè)面臨的一個(gè)大挑戰(zhàn)就是組織活力不夠。這個(gè)挑戰(zhàn)幾乎也是目前為止所有企業(yè)共同的通病。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一個(gè)方面，干部老化、板結(jié)，還身居要職，在火車頭的位置，但是他們已經(jīng)拉不動(dòng)車了。也就是沒有讓新干部長(zhǎng)出來(lái)，讓不合格干部退下去的機(jī)制。這樣的話，干部就缺乏了活力。

第二個(gè)方面，考核和分錢的機(jī)制沒有激勵(lì)大家去沖鋒和高速增長(zhǎng)，去拼命的搶機(jī)會(huì)，拼命的把營(yíng)銷生產(chǎn)力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力做出來(lái)。我們一定要牽引大家對(duì)著戰(zhàn)略和對(duì)著業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)去奮斗，而奮斗了，一定能夠得到非常好的回報(bào)。

沒有好的組織系統(tǒng)，增長(zhǎng)就跟你一點(diǎn)關(guān)系也沒有。戰(zhàn)略的核心是人，產(chǎn)品的核心是人，市場(chǎng)的核心也是人。

組織能力最核心的是吸納、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力。

健康及生活

因行業(yè)和產(chǎn)品服務(wù)不同，還有許多話題也很有意思，比如大家對(duì)執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)效率不滿意;如何做才能不遠(yuǎn)離客戶需求，不遠(yuǎn)離一線員工;如何打造核心能力，讓擴(kuò)張是基于核心能力，而不是主要基于資金或資源，等等。

還有一個(gè)輕松卻又沉重的話題是健康及生活。

企業(yè)家們已經(jīng)無(wú)比重視健康管理，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。有一個(gè)提法特別好，就是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)，不僅是企業(yè)做得好，還要身體好，還要家庭好，這才是真正的優(yōu)秀企業(yè)家。你光是企業(yè)好，弄得家里一團(tuán)糟，自己的身體也弄得很麻煩，這不是我們真正追求的目標(biāo)。

偉大的掙扎——致所有企業(yè)家

硅谷早期投資機(jī)構(gòu) Andreessen Horowitz 創(chuàng)始合伙人 Ben Horowitz用“掙扎”來(lái)描述企業(yè)家的內(nèi)心狀態(tài)，獲得了很多企業(yè)家的認(rèn)同。

從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有的偉人都經(jīng)歷過(guò)這些掙扎，所以你并不孤單。但是這并不是意味著你無(wú)法走出這種困境。你也可能無(wú)法走出來(lái)，這就是為什么它被稱為 “掙扎”。掙扎成就偉大。

中國(guó)是全球最有潛力的大市場(chǎng)，為企業(yè)家縱橫馳騁提供了絕佳的舞臺(tái)。我們每一個(gè)人都有一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是如何持續(xù)地超越，如何持續(xù)地成長(zhǎng)。我們知道企業(yè)已有的能力一定有局限性，持續(xù)學(xué)習(xí)，面向未來(lái)，才讓我們擁有超越現(xiàn)有的能力。

企業(yè)家會(huì)面臨多種挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)背后還有更多嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)?；谶^(guò)去，你是無(wú)法走到未來(lái)的，今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來(lái)，而不是傳承過(guò)去，現(xiàn)在更應(yīng)該關(guān)注的是打破、創(chuàng)造、創(chuàng)新，是自我否定;對(duì)企業(yè)而言，最重要的是面向未來(lái)的能力。創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，爭(zhēng)做創(chuàng)新主體，培養(yǎng)國(guó)際視野，企業(yè)必將實(shí)現(xiàn)質(zhì)量更好、效益更高、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、影響力更大的發(fā)展。