探析基于財務共享的業(yè)財融合模式構建

浙江省杭州華僑城投資發(fā)展有限公司

引言

國內(nèi)財務共享的理念形成時間較早，并在大型的集團企業(yè)中得以較好地實行。由于此類市場主體的經(jīng)營規(guī)模較大，事無巨細難以達到全面掌控，甚至出現(xiàn)重復處理的情況，浪費諸多資源，而此時應用共享中心是必然趨勢。

一、企業(yè)財務信息化發(fā)展趨勢及建立財務共享中心的戰(zhàn)略意義

（一）財務信息化的發(fā)展趨勢

首先，內(nèi)部業(yè)務與財務信息的共享逐漸成為規(guī)模企業(yè)的選擇。隨著企業(yè)的規(guī)模日益擴大，業(yè)務量劇增且處理日趨復雜，對內(nèi)部管理和數(shù)據(jù)處理都提出了更高的要求。其次，人工智能、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等技術將為集團企業(yè)內(nèi)部跨區(qū)域、跨職能的協(xié)同、內(nèi)外部聯(lián)通和業(yè)財融合提供有力保障。最后，財務人員的轉(zhuǎn)型將成為必然。在企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展及跨職能協(xié)作的發(fā)展趨勢下，財務人員既需要掌握扎實的財務知識，也要了解熟知企業(yè)業(yè)務的運作狀況，將視野拓展到企業(yè)業(yè)務全價值鏈的視角，為決策提供科學高效的參考信息。

（二）建立財務共享中心的戰(zhàn)略意義

其一，提高財務管理效率。傳統(tǒng)的財管模式下，因內(nèi)部各模塊的差異化，造成標準無法統(tǒng)一，大量的信息“孤島”導致企業(yè)內(nèi)部合力程度很低，應對緊急事件的能力有限。共享中心的建立，可使內(nèi)部信息能實時的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于企業(yè)各系統(tǒng)的有效整合。促進會計系統(tǒng)與業(yè)務處理、預算管理和業(yè)績評價等系統(tǒng)的有機融合，提高交互效率，及時有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略分析和管理決策。其二，有效控制運行成本。更多的工作在系統(tǒng)中完成，提高人員工作效率，減少人員投入。并將各職能部門有機整合，提高工作的統(tǒng)一性和應對市場變化的能力。其三，為向管理會計轉(zhuǎn)型建立人才儲備。共享模式下，核算、費控、資金管理等大量工作被標準化、規(guī)范化、流程化，使財務人員有更多精力投入到企業(yè)的財務分析和管理工作，加快向管理會計轉(zhuǎn)型。其四，也有利于維護企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。現(xiàn)代大型企業(yè)需要擁有共享中心，以為發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，維護企業(yè)的整體發(fā)展[1]。

二、企業(yè)財務共享中心的模式與組織架構

（一）虛擬組織

將集團企業(yè)內(nèi)部所有財務工作者實施統(tǒng)一調(diào)配，直接將此項工作定義為一個整體，為其他環(huán)節(jié)服務，因此需借助于集團企業(yè)的支持與幫助。下屬成員企業(yè)需輔助所屬集團的工作者，并實施統(tǒng)一的薪資和經(jīng)費等管理?？商岣邇?nèi)部隊伍的靈活度，但考核機制實行難度偏高，實際執(zhí)行效果相對偏差，易降低工作效率。例如，集團將下級公司的財務攥在手心，組織專門負責集團內(nèi)所有財務的工作組，完全服務于集團，所有財務信息均通過該小組。集團不僅掌握下級公司的財務狀況，還節(jié)省部分成本支出。但會造成考核較為困難，執(zhí)行效率有限。

（二）實體部門

直接受到所屬企業(yè)管理，且處于獨立與運行狀態(tài)的部門，內(nèi)部工作者均需由集團企業(yè)總部分配。便于企業(yè)對組織內(nèi)部全部經(jīng)營業(yè)務實施統(tǒng)一管控，有利于打造標準化的職務形式，并在工作效率方面有較好的輔助作用。但由于企業(yè)需開設獨立部門，賦予部門較大的權利，造成企業(yè)對工作者的調(diào)度難度有所提高，管理行為的執(zhí)行力有限。例如，某集團期望實現(xiàn)總公司集權化，加設一個獨立于所有成員企業(yè)的部門，使下級公司財務管理被其完全掌控，但各項目推進效率偏低，多次錯過市場先機。

（三）實體公司

對于集團企業(yè)下屬成員公司而言，內(nèi)部職工配置均能由成員企業(yè)自行設置。與上述組織模式相比，執(zhí)行力得到加強，維護服務行為的穩(wěn)定實施。而劣勢在于，應當對與職工和相應職責實施的細致劃分，并保持獨立性，促使成員企業(yè)需獨立面對經(jīng)營風險，自負盈虧。

（四）建立方向及職能調(diào)整

共享中心屬于一種全方位地革新，涉及整體框架和程序管理，并非短期可以達到，需要經(jīng)過長期積累并不斷優(yōu)化，以獲得理想的管理效果。理論上共享中心無法達到完善的地步，由于市場形勢和集團企業(yè)的持續(xù)變化因素及程度均存在差異，共享中心需要不斷與之匹配。另外，建立共享中心，需開展根本性的革新，基于集團企業(yè)的統(tǒng)一管控和下屬成員企業(yè)的配合，以推動集團企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。

三、基于企業(yè)共享中心模式下業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑

（一）推動業(yè)財系統(tǒng)整合

共享中心的建立，實現(xiàn)業(yè)務及財務、程序三個維度均能有效共享，提高內(nèi)部信息的傳達效率，以免由于網(wǎng)絡傳遞等造成整體運行延時。所以，應推動共享系統(tǒng)的全面建設改進，利用科技處理涉及的時效問題。在推進業(yè)務和財務對接程序中，應要求財務及信息和業(yè)務部門共同參與。其中業(yè)財兩方面人員需深度交流，并結合業(yè)務特征分析現(xiàn)有方案，綜合業(yè)財兩個角度，提高看待問題的全面性。以經(jīng)濟項目具體實施的工作單元和性質(zhì)，完善接口處的分析，以達到程序的重塑、整合、測試及改善的目的，并綜合布局推進業(yè)財融合，使得程序始終在可控的范圍內(nèi)[2]。

（二）改進已有管控模式

共享中心為財管的全新改革，管理者需以戰(zhàn)略的角度加以指導，完善頂層規(guī)劃，確定目標及規(guī)劃。利用共享平臺達到經(jīng)營項目及財務的統(tǒng)一管控，并利用改進調(diào)整內(nèi)控的工作程序，顯現(xiàn)出經(jīng)營項目與財務之間的關系。同時，管控模式及程序需和共享中心有較高的契合度，保證對經(jīng)營項目在立項、實施以及事后處理多個階段開展監(jiān)管，持續(xù)加大工作力度。在實際管理中，應整合已有的業(yè)財力量，發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，形成統(tǒng)一協(xié)作的運行體系，消除業(yè)務和財務之間的“隔閡”，打好業(yè)財融合推進的基礎。如中鐵建集團在實踐中，依次經(jīng)歷了從交易層面的共享中心，不斷改進組織管理模式，轉(zhuǎn)變財務職能，優(yōu)化業(yè)務流程和資金管理模式，逐步發(fā)展到業(yè)財一體化、以數(shù)據(jù)共享為核心的共享中心，基本實現(xiàn)了財務集中管理和分層核算，集團層面的資源整合和管理的透明度。

（三）建立全方位的預算

全方位預算是實現(xiàn)業(yè)財融合的主要手段之一，在企業(yè)戰(zhàn)略目標反復設立及分解過程中，開展高覆蓋率的預算管理，此時的預算編制涉及的要素更為全面，如業(yè)務、資金、投融資等預算內(nèi)容。共享中心是將預算當作一切工作的前提，利用業(yè)財?shù)臒o縫銜接，促使實現(xiàn)全方位地管控融合。利用動態(tài)分類整理及探析有價值的數(shù)據(jù)，得出的結果可作為做出決策的重要依據(jù)信息。在企業(yè)內(nèi)的各層級均設置統(tǒng)一指標，并配合適宜的薪資管控，通過內(nèi)部共享中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時轉(zhuǎn)達，并通過工作輔導及反饋，使得每位職工都能解決自身遇到的問題。

（四）調(diào)整當前工作形式

共享中心要求財務方面調(diào)整思維模式，采用新型思維意識強化在戰(zhàn)略層面的探究能力。而從業(yè)務的層面看待財務，需綜合考量可推動經(jīng)營項目穩(wěn)步發(fā)展的處理途徑，并科學整合差異化的管理工具及模式。深度挖掘共享中心內(nèi)的信息，能以多個層面發(fā)掘業(yè)務數(shù)據(jù)，同時推進管理工具及方式等多因素的創(chuàng)新提升，利用對財管模式的調(diào)整，融入經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容，促使財務融入業(yè)務之中，以供集團企業(yè)能更高效且準確地做出決策。常規(guī)財務模式下，財務工作者需要負責賬目核對、數(shù)據(jù)核算、編制報表等工作，而基于業(yè)財融合模式下，整體的工作重點會向管理決策和經(jīng)營項目等有關方面傾斜。為此，財務工作者需立足于更高的站位，立足于組織整體，借助財務信息和業(yè)務部門之間的銜接溝通，參與到項目洽談，并給出經(jīng)濟角度得出的項目評估結果，有利于提高確定方案的速度，并能保證方案的最佳性。經(jīng)營項目執(zhí)行期間，財務部門會實施成本管控，并動態(tài)分析業(yè)務的落實程度，以為業(yè)務高效發(fā)展提供助力。如中興通訊曾在21世紀初便建立共享中心，涉及百余個國家財務報表工作，將突出財會流程的統(tǒng)一性，分別從不同角度加以分工處理。并于建立共享中心的第二年，推進財務組合轉(zhuǎn)型，打造三位一體的工作形式。

四、財務共享對企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑及經(jīng)濟效益

財務共享使得財管能力得以提升，而財管能力屬于一種無形資源，其價值創(chuàng)造路徑包括對價值的保護及利用多樣化方式創(chuàng)造價值。

其一，價值保護。此項路徑是實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎，可以被劃分至價值創(chuàng)造中。財管利用審計及內(nèi)控等手段規(guī)避風險，以實現(xiàn)保護價值。例如，某單位在共享服務將針對風險的管控融入財務中，以切實下調(diào)運行風險，使得單位價值完好保留。下屬成員所有報銷處理均直接由共享中心完成，既解決人力浪費的問題，又確保財務信息的安全性，降低支付風險。

其二，直接方式。實行投融資項目，從中獲取的經(jīng)濟效益便是直接創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。此外，也能借助外包服務等方式，具體取決于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務。例如，改進現(xiàn)有共享系統(tǒng)，在原有核算及費用管控、資金處理的基礎上，增加報表分析、預算落實及考評等，達到直接創(chuàng)造價值的目的。

其三，間接方式。基于價值鏈理論，經(jīng)營活動包括基本與輔助兩項，而間接方式便屬于后者，通過預算、成本等相關管理行為，并利用調(diào)整業(yè)務程序，融入前沿科技等方式，均能實現(xiàn)間接性地創(chuàng)造價值[3]。例如，某單位通過改進報銷程序，降低管理成本。采用系統(tǒng)統(tǒng)一記賬的方式，直接自動形成報告，傳送給對應人員審批，并配以數(shù)字化辦公，降低管理費用。

結語

總體而言，集團企業(yè)推進發(fā)展革新過程中，需注重組織內(nèi)部的共享程度。由此使得企業(yè)在多變的市場中，也能保持內(nèi)部的穩(wěn)定運行，無懼外界沖擊。而通過建立共享中心實現(xiàn)拉近部門間的合作緊密度，維護組織合力的價值。