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引言

決策分析是現(xiàn)代管理會計學(xué)中的重點項目，在信息化高速發(fā)展的自動化社會背景下，國際、國內(nèi)市場的資本利潤率不斷下降，增大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。而企業(yè)投資決策分析與成本控制的出現(xiàn)，適應(yīng)了形勢發(fā)展的需求，因此應(yīng)樹立科學(xué)的管理理念，重視通過成本進行決策管理，使企業(yè)在市場競爭環(huán)境中處于不敗地位。

一、企業(yè)投資決策的特性

企業(yè)投資決策可以采用多種組織模式共同協(xié)作的管理模式，對于決策過程中的采買、設(shè)計、運營、銷售等多個方面提供優(yōu)化整改方案。它具備全程化、集成化、多樣化的發(fā)展特點，要保證成本控制圍繞整個企業(yè)投資項目進行，對于項目中的招標(biāo)投資、勘探設(shè)計、造價管理等方面，都要集中式一體化管理。企業(yè)投資決策管理模式較為豐富，結(jié)合企業(yè)自身特點，以及成本效益進行利潤預(yù)測，能夠為企業(yè)決策提供多樣化的解決方案[1]。

二、企業(yè)投資決策分析與成本控制問題分析

其一，企業(yè)管理者決策分析作用不明確。目前，我國企業(yè)財務(wù)成本控制管理模式主要以產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)濟體制為主，將同一行業(yè)的不同區(qū)域企業(yè)進行聯(lián)合，鼓勵不同地區(qū)之間進行互動，為企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。但許多中小企業(yè)管理者過分重視日常運營管理，忽視了企業(yè)決策及成本控制的重要性，僅注意到了利潤項目的漲幅變化，卻沒有將投資決策作為企業(yè)管理的重要抓手。由于這種片面的認知，使得企業(yè)投資決策分析目的不明確，無法發(fā)揮投資決策的作用。

其二，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展風(fēng)險因素。在企業(yè)投資決策過程中，內(nèi)部發(fā)展風(fēng)險因素直接影響著項目開發(fā)成本。在企業(yè)決策設(shè)計完成后，沒有完全按照項目設(shè)計規(guī)劃進行作業(yè)，失去了成本控制的真正作用。企業(yè)決策分析并不只是財務(wù)報表研究，要考慮到多方面影響因素，同各生產(chǎn)經(jīng)營部門一起對企業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。

其三，企業(yè)成本控制工作存在外部短期行為。許多大型企業(yè)在進行交易往來時，交易周期較長，其涉及兩個世界經(jīng)濟主體，在交易過程中世界匯率波動可能出現(xiàn)較大變化。目前國際形勢而言，絕大多數(shù)跨國家委托項目采用的都是美元，但就近年來的人民幣同美元匯率來看，其比例正在逐年上升。若忽略匯率波動風(fēng)險，則在項目交付結(jié)算環(huán)節(jié)可能因為稅率的大幅度變化造成收益虧損，影響企業(yè)決策效益。此外，政府決策活動作為一項經(jīng)濟交易項目，涉及雙方的政府稅務(wù)清單，委托方為了降低開銷，會將稅負轉(zhuǎn)嫁給被委托方，因此需要對項目所在國的稅率進行了解，并制定相應(yīng)的稅負規(guī)避風(fēng)險策略。

三、企業(yè)投資決策分析與成本控制策略探討

（一）更新成本管理理念

企業(yè)在發(fā)展過程中，不論是為了滿足自身發(fā)展需求，或是迎合上級管理部門檢查需要，都應(yīng)該建立較為統(tǒng)一的、權(quán)責(zé)分明的成本管理理念。企業(yè)要根據(jù)財務(wù)預(yù)算管理制度的詳細要求，制定符合自身發(fā)展道路的成本統(tǒng)一化決策理念，以實現(xiàn)成本管理手段創(chuàng)新優(yōu)化。構(gòu)建企業(yè)成本管理體系，應(yīng)從企業(yè)自身業(yè)務(wù)服務(wù)類型入手，針對生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理、人事調(diào)動等不同方面進行區(qū)別規(guī)劃。結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點，針對不同管理方向，匹配相應(yīng)的發(fā)展決策，以及要考慮到影響企業(yè)財務(wù)管理結(jié)果的各個因素。

此外，企業(yè)進行投資決策工作時，要考慮到管理環(huán)節(jié)投入的成本，以及現(xiàn)有模式是否滿足企業(yè)發(fā)展需求。結(jié)合市場發(fā)展形勢，運用大數(shù)據(jù)、云計算等新型管理技術(shù)，將企業(yè)決策與財務(wù)管理進行對接，并規(guī)避成本控制風(fēng)險。以人力資源管理為例，人力資源作為企業(yè)財務(wù)活動的主要動力，其自身具備一定的能動性，雖然其與財務(wù)成本管理沒有本質(zhì)聯(lián)系，但企業(yè)在人力資源方面的資金投入比例，也會影響到企業(yè)未來決策運營效率。所以，企業(yè)要構(gòu)建高效的成本控制方案，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單一化的考核模式，切實提高企業(yè)財務(wù)投資決策工作的監(jiān)管力度，增強對企業(yè)運營過程中的資金使用情況控制，使得企業(yè)財務(wù)信息與非財務(wù)信息實時共享。將財務(wù)成本管理理念應(yīng)用于企業(yè)未來發(fā)展決策工作中，避免出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，強調(diào)不同部門之間的互相監(jiān)管作用，明確各級領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)限與應(yīng)盡義務(wù)。

（二）合同形式轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險

企業(yè)在進行投資決策分析與成本控制工作時，可以借助保險公司進行投保，將保險費作為企業(yè)交易風(fēng)險移交給保險公司，由保險公司代替企業(yè)承擔(dān)企業(yè)決策風(fēng)險。企業(yè)交易過程中，合同違約責(zé)任與罰款的內(nèi)容說明是整個決策中的重點內(nèi)容，尤其是對于不同產(chǎn)品的加工要求，以及違約責(zé)任的劃定范圍，一旦發(fā)生違約情況就需要進行的補償金額度。一般來說，項目合同中的罰款主要包括累計最高罰款金額和累計最高責(zé)任限額。其中，累計最高罰款金額是指由于各種原因?qū)е马椖拷桓吨芷谘雍?，或性能等各方面未達到合同要求而制定的罰款，且其累計數(shù)額不能高出各個單項罰款內(nèi)容的累計額度，通常為整個合同總價款的25%以內(nèi)。借助保險公司，能夠?qū)⒔灰罪L(fēng)險移交給其他單位，從而降低企業(yè)自身決策風(fēng)險。需要注意的是，保險范圍是有限度的，雖然其包括在合同規(guī)定下的所有違約責(zé)任，且違約罰款較高，但不能超過整個合同總價款的100%[2]。

（三）重視報表支出審核

控制成本支出是企業(yè)獲取利潤的重要方式，也是企業(yè)決策的重要依據(jù)。在成本控制環(huán)節(jié)，不僅包括生產(chǎn)加工中的原材料，更包括殘渣處理、環(huán)保費、公關(guān)費等額外支出。尤其對于部分高風(fēng)險行業(yè)企業(yè)，在日常工作中會使用許多重型設(shè)備，其資金往來信息較復(fù)雜，來源亦多種多樣，因此進行成本費用核算工序較多，無法保證整體項目的連貫性與數(shù)據(jù)完整性。針對這一問題，我國可以參考美國關(guān)于企業(yè)成本支出費用的計算方式，企業(yè)支出費用項目管理不再單獨建賬、單獨核算，而將其與單位賬務(wù)進行融合，極大程度上簡化了操作流程。運用期望限制技術(shù)將棄置費用控制在一個區(qū)間內(nèi)，并根據(jù)區(qū)間數(shù)值承擔(dān)相應(yīng)的成本管理義務(wù)。針對企業(yè)交易內(nèi)容不同的情況，對銀行會計核算的內(nèi)容進行了調(diào)整，增加了累計折舊項目，有效提升成本支出費用會計核算水平，降低金融風(fēng)險。

從業(yè)人員應(yīng)明確應(yīng)用管理會計核算要點的變化，對企業(yè)核算內(nèi)容進行合理劃分，以及基建賬務(wù)整理工作的促進作用，就此為企業(yè)投資決策提供數(shù)據(jù)支持。在報表支出處理過程中引入權(quán)責(zé)發(fā)生制，以本期損益為計算核心，將企業(yè)財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)及時進行展示，方便社會大眾對相關(guān)工作進行考察。將“安全化、規(guī)范化”作為企業(yè)成本管理目標(biāo)，根據(jù)自身條件與上下級階層之間的管理，建立較為統(tǒng)一的資金管理制度，保證相關(guān)信息的透明化。例如企業(yè)在進行開戶銀行選擇決策時，需要實現(xiàn)對銀行標(biāo)準(zhǔn)制定較為規(guī)范化的打分系統(tǒng)，經(jīng)過統(tǒng)一的服務(wù)評價后通過集體決策的形式確定開戶銀行，在這個過程中還要執(zhí)行聯(lián)簽決策程序，即保證董事長、總經(jīng)理本人或代表人在場的情況下進行決策。對于部分建設(shè)規(guī)模較大的企業(yè)而言，作為以內(nèi)需為主的經(jīng)濟主體，實現(xiàn)資金管理模式改革的核心方法便是重視企業(yè)集團管控，通過對國內(nèi)市場形勢的分析，以及市場范圍的特征化考量，形成具備規(guī)模特征的競爭優(yōu)勢。

（四）改革績效核算模型

傳統(tǒng)企業(yè)成本控制工作方式，雖然能夠?qū)ψ陨斫?jīng)濟活動進行優(yōu)化管理，但不同部門之間的服務(wù)對象、生產(chǎn)技術(shù)、工作單位不一樣，相應(yīng)的工作強度、工作人員規(guī)模也不同。若完全按照收支結(jié)余工作方式進行部門績效管理，則會存在一定的不合理性，如銷售部門完成一個訂單需要很長時間，而生產(chǎn)部門每天可以完成一定數(shù)量的工作份額，若無法平衡績效與工作量之間的管理，便無法實現(xiàn)工作量與成本控制導(dǎo)向的企業(yè)投資決策分析工作。而績效核算模型的有效應(yīng)用，能夠?qū)⑵髽I(yè)工作量與成本控制相結(jié)合，有效平衡不同部門之間的績效管理差異，保證績效管理單位的一致性，從而優(yōu)化企業(yè)投資決策項目。

其一，要建立績效考核核算單元，保證部門工資總額在部門職能的基礎(chǔ)上，以工作量要求為參考設(shè)置核算單元，將不同部門的工作量與成本支出分離出來進行績效管理，緩和不同部門之間的績效管理差異。其二，要明確績效合算管理工作項目的權(quán)重，將標(biāo)準(zhǔn)績效管理工作量作為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)消耗時間、人力資源投入、技術(shù)要求水平等方面進行考量，發(fā)揮績效核算模型的標(biāo)準(zhǔn)化特點。一般來說，核算項目總權(quán)重應(yīng)與核算項目與項目權(quán)重的乘積相差無幾，利用單元績效工資總額及單元項目總權(quán)重，來確定項目核算單價，為企業(yè)績效考核管理提供數(shù)據(jù)支持。其三，在部門生產(chǎn)管理成本核算工作中，不僅要考慮到人力資源成本與工作量之間的關(guān)系，針對企業(yè)的特殊性，還要將設(shè)備折舊、原材料使用、管理費用等情況一并囊括進去。將成本占收入的比例作為項目考核基數(shù)，結(jié)合成本管理目標(biāo)及材料價格浮動變化等因素，減去相應(yīng)的醫(yī)療成本，從而獲得最優(yōu)化的企業(yè)投資決策分析。并以此為基礎(chǔ)，將績效核算模型中的工作量、成本控制等核心指標(biāo)進行多層次比對，方便領(lǐng)導(dǎo)進行工作人員績效評價，并且對于企業(yè)骨干成員及夜班管理人員，要有一定的制度優(yōu)勢傾斜，提高績效管理工作的人性化[3]。

結(jié)語

企業(yè)管理人員在進行投資決策分析工作時，要從項目合同要求入手，切實考慮不同環(huán)節(jié)的成本支出細節(jié)，考慮到市場材料單價變動情況，精確經(jīng)濟指標(biāo)決策結(jié)果。合理應(yīng)用成本控制策略進行投資決策，明確其中的不確定因素，規(guī)避項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險，進而有效進行成本控制，保障企業(yè)的經(jīng)濟效益。