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引言

業(yè)財融合是指掌握資源有限的企業(yè)，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)與財務(wù)進行充分融合，確保財務(wù)人員既對財務(wù)目標(biāo)具有準確認知，又能夠做到全方位、多角度了解企業(yè)情況，充分發(fā)揮自身所從事工作的效能，確保企業(yè)現(xiàn)有資源能夠得到科學(xué)配置的工作方法。無論是飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟，還是趨于完善的財務(wù)管理，均加快了業(yè)財融合速度，實現(xiàn)其財務(wù)價值。因此，圍繞相關(guān)工作展開討論自然很有必要。

一、公司概況介紹

XX公司是致力于傳媒業(yè)務(wù)經(jīng)營的文化改制國企，為XX集團下屬公司。集團管理層出于整體上市的考慮，將旗下經(jīng)營資產(chǎn)交由該公司負責(zé)管理，股改工作已全面完成。

二、XX公司業(yè)財融合情況

（一）收入確認有效性亟待提高

由傳媒行業(yè)特性可知，對收入進行確認的依據(jù)，主要為實際投放文案廣告樣、雙方企業(yè)簽訂合同約定具體內(nèi)容，待其投放時再根據(jù)單項履約義務(wù)來確認收入。而在開展相關(guān)工作時，受領(lǐng)地文化和其他傳統(tǒng)觀念影響，XX公司業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門之間，始終存在溝通不及時、信息不對稱等情況，主要問題是新媒體類型業(yè)務(wù)真實性投放的問題，無法做到業(yè)務(wù)的真正追根溯源。最為典型的例子是：新媒體載體的特性，導(dǎo)致所有上刊的廣告樣隨意性太強、且不能隨時調(diào)閱，也無法做到永久保存，而相關(guān)中介機構(gòu)在審查收入的真實性時便無從查證，由此引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險也是當(dāng)下需解決的重點。由此帶來的問題，便是收入確認難以表現(xiàn)出理想的完整性、及時性和全面性，后續(xù)工作的開展也會受到影響[1]。針對上述問題，該企業(yè)選擇運用現(xiàn)有技術(shù)，基于業(yè)財融合需求，對有利于拉近各部門距離的信息系統(tǒng)進行構(gòu)建，且企業(yè)未來一段時間的工作重心，將轉(zhuǎn)向如何優(yōu)化信息系統(tǒng)，使其效能得到充分發(fā)揮的方面。

（二）雙方對費用報銷認知不一致

對費用進行報銷時，業(yè)務(wù)部門員工普遍無法理解財務(wù)部門所提出報銷方面的規(guī)范性要求，甚至認為財務(wù)部門要求提供憑證等行為是有意刁難。造成分歧的原因主要是因為各自所處的立場不同，雙方對現(xiàn)有流程是否合理持有不同的判斷。這種分歧既不利于業(yè)財融合工作的開展，還會迫使企業(yè)放緩前進的速度，加大工作的難度。

（三）總部統(tǒng)一管控存在滯后性

該企業(yè)由集團公司總部負責(zé)對下屬子公司進行統(tǒng)一管控。由于不同子公司實際運營情況和存在問題均有差異。因此，一部分子公司認為現(xiàn)行管控制度及流程缺少普適性，主要表現(xiàn)為管控流程過于煩瑣。而這一問題所帶來的直接影響，便是業(yè)務(wù)部門難以對業(yè)務(wù)開拓工作始終保有高漲熱情，企業(yè)發(fā)展受阻。

（四）強績效較易打消員工積極性

XX公司屬于強績效公司，此類公司的特點是以目標(biāo)達成情況為員工考評系數(shù)，卻忽略了市場占比、消費者滿意度等指標(biāo)的重要性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員所獲得評價單一，員工對推進業(yè)財融合的積極性，自然難以得到激發(fā)。

三、使業(yè)財融合得到推進的有效策略

下文以財務(wù)人員立場為切入點，結(jié)合XX公司業(yè)財融合所面臨問題，從全局視角出發(fā)，針對性地提出可使問題得到解決的策略，希望能使業(yè)財融合具有更接近理想狀態(tài)的堅實基礎(chǔ)。

（一）建立預(yù)算體系，嚴格控制經(jīng)費列支

原則上所有項目單位均會在每年年初或者單個項目開始之前，結(jié)合實際情況，編制出相應(yīng)預(yù)算，并報經(jīng)預(yù)算委員會、董事會和股東大會審議通過之后執(zhí)行。為嚴格預(yù)算管理，單位決議對預(yù)算內(nèi)的開支實行簡易流程處理、超預(yù)算的開支實施另行審批處理，對無預(yù)算的開支原則上不予報銷。為此公司層面特意出臺了相應(yīng)的預(yù)算管理制度，從編制、分析、控制和考核等方面嚴格流程執(zhí)行，做到“事先有預(yù)算、事中有控制，事后有考核”。此舉雖然在起步階段運作比較艱難，但經(jīng)過一段時間的磨合之后，現(xiàn)在“預(yù)算制”的概念已深入人心，預(yù)算制的管理模式已融入企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)之中，且能夠適時的指導(dǎo)企業(yè)正常經(jīng)營運作，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略化目標(biāo)提供了較為有利的條件和良好的基礎(chǔ)。

（二）建立內(nèi)部控制體系，進一步優(yōu)化原有管控流程

為健全企業(yè)內(nèi)控體系，管理層特意引進了專業(yè)的內(nèi)控團隊，旨在對公司進行全方位的內(nèi)部控制情況摸底，由內(nèi)控團隊根據(jù)現(xiàn)存問題，制訂相關(guān)制度，避免問題發(fā)酵，帶來更大的影響。要使所建立內(nèi)控體系發(fā)揮出應(yīng)有作用，以下內(nèi)容應(yīng)當(dāng)引起重視：首先，在人本原則指導(dǎo)下，對相關(guān)人員進行淬煉，確保公司內(nèi)容軟實力能夠得到顯著提升；其次，做到邊界管控，通過建立內(nèi)控體系的方式，保證相關(guān)工作能夠受到硬性約束；最后，引入先進技術(shù)，結(jié)合內(nèi)控需求建設(shè)相關(guān)信息系統(tǒng)，為日后工作的開展提供有力支持。近幾年，無論是社會、經(jīng)濟還是政治環(huán)境，均受持續(xù)發(fā)展的市場經(jīng)濟的影響而呈現(xiàn)出日新月異的變化，這也為傳媒企業(yè)提供了全新的發(fā)展思路，即：將財務(wù)管理由常規(guī)的內(nèi)部核算發(fā)散到外部價值鏈。而有關(guān)部門提出業(yè)財融合的初衷，便是降低數(shù)據(jù)分析及相關(guān)工作的難度，確保財務(wù)部門所提供數(shù)據(jù)科學(xué)且準確，避免管理層制定決策與企業(yè)現(xiàn)狀不符的情況出現(xiàn)。

研究表明，對業(yè)財融合優(yōu)勢能否發(fā)揮決定作用的工作為企業(yè)管控。要想達成該目標(biāo)，關(guān)鍵是由集團帶頭，各子公司結(jié)合自身情況，確定切實可行的監(jiān)管制度，通過內(nèi)部監(jiān)督的方式，為日常運行有效性提供有力保障。

（三）基于信息系統(tǒng)，整合業(yè)財部門

業(yè)財融合所強調(diào)重點為業(yè)務(wù)及財務(wù)融合，基于經(jīng)濟業(yè)務(wù)確保財務(wù)信息能夠得到精準反映，隨后再借助財務(wù)對業(yè)務(wù)信息進行完整剖析。隨著融合程度加深，財務(wù)人員工作重心逐漸由事后反映轉(zhuǎn)向事前預(yù)測。從傳媒企業(yè)的立場來看，業(yè)財融合所帶來的積極影響，主要是使財務(wù)管理表現(xiàn)出理想的精細化程度，為自身競爭力增強助力。

XX公司有針對性的引入了智能業(yè)務(wù)分析軟件、智能財務(wù)分析等軟件。此類軟件的作用，主要是以現(xiàn)有數(shù)據(jù)為依托，通過財務(wù)分析的方式，在確保財務(wù)獲得科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造更加符合預(yù)期的價值。新引進的分析軟件，解決了以下問題。

1.解決了原有的收入確認依據(jù)不充分的現(xiàn)象

目前做到了所有收入均實行了從合同、上稿、刊發(fā)、審批、見樣、記賬的全流程化管理，杜絕了人為操作因素，也確保每一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生有據(jù)可依。尤其是針對以前應(yīng)記未記收入的現(xiàn)象，也做到了全部的顆粒歸倉，確保了國有資產(chǎn)的不流失，初步估計此部分創(chuàng)收約為30%左右。

2.解決了原有業(yè)務(wù)部門整體情況

針對業(yè)務(wù)部門人員素質(zhì)參差不齊、管理效率低下、上報各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)指標(biāo)及時性和準確性等情況，新的業(yè)務(wù)分析軟件幫助解決了很多實際性的問題，管理規(guī)范流程化、數(shù)據(jù)分析精準化、人員效率提高化、業(yè)務(wù)質(zhì)量高效化。此舉僅體現(xiàn)在人工方面就特別突出，由以前的20人降低到14人，既滿足了工作所需，又可以讓剩余人工轉(zhuǎn)型，助其職業(yè)成長。

3.總體管理水平較以前上了一個新臺階

業(yè)財融合，更多的工作重點在于基礎(chǔ)工作，其特性體現(xiàn)在日常事務(wù)的煩瑣性、具體工作的大量性、溝通成本的困難性等方面，通過信息系統(tǒng)提升，從原有的思維方式跳出，回歸正常理性決策，為企業(yè)效益最大化做好服務(wù)。

（四）其他有效策略

研究表明，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門出現(xiàn)沖突的環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在費用報銷。導(dǎo)致沖突出現(xiàn)的原因，則是二者面對利益所提出訴求不同，傳媒企業(yè)業(yè)務(wù)部門往往追求高收益，而財務(wù)部門更希望能夠降低成本，這也是制約業(yè)財融合工作開展的原因之一。要想使上述問題得到解決，關(guān)鍵是要做到加強溝通、增進理解，真正做到融入相關(guān)部門。業(yè)財融合對財務(wù)人員溝通能力所提出的要求，分為傾聽、交流和換位思考。其中，傾聽能力是確保企業(yè)報銷制度科學(xué)且合理的關(guān)鍵。如果基層員工普遍反映報銷制度存在問題，此時，便需要財務(wù)人員對員工意見進行整合，確定財務(wù)制度的優(yōu)化方向與側(cè)重點。交流能力要求財務(wù)人員做到以人為本，準確傳達對費用不合規(guī)范方面的原因；換位思考強調(diào)財務(wù)人員利用業(yè)務(wù)人員的職業(yè)視角，對具體事情具體分析，使所制定的決策科學(xué)且合理。而了解企業(yè)日常業(yè)務(wù)的目的主要有兩個：其一，根據(jù)企業(yè)運行方式，調(diào)整財務(wù)操作方法及業(yè)務(wù)內(nèi)容的全面了解，進一步深入業(yè)務(wù)實質(zhì)；其二，準確把握業(yè)務(wù)部門KPI，確保即便有突發(fā)情況出現(xiàn)，也可以通過及時溝通的方式進行調(diào)解，避免帶來更大的麻煩[3]。此外，對XX公司而言，要想使業(yè)財融合得到推進，管控子公司的集團公司，還需要對以下內(nèi)容引起重視：第一，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)地文化始終存在，而領(lǐng)地文化所傳遞出現(xiàn)的信息，便是溝通障礙。正是受領(lǐng)地文化影響，部門溝通屏障才難以得到徹底消除。要想解決該問題，關(guān)鍵是由部門領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工對其他部門工作進行深入了解，通過共同討論的方式，確定推動企業(yè)發(fā)展的方案，真正做到以良好溝通途徑為依托，為業(yè)財融合提供支持。第二，對強績效公司而言，將業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)整合，可使考核指標(biāo)單一的問題得到有效解決，此外，業(yè)務(wù)活動成果也能夠得到直觀展現(xiàn)。從業(yè)務(wù)人員的視角來看，對管控流程與側(cè)重點加以調(diào)整所帶來的積極影響，主要是凸顯考核結(jié)果的公平性與真實性，隨著自身工作熱情得到激發(fā)，不僅業(yè)財融合所需時間被縮短，企業(yè)短期內(nèi)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性也將有所提高。

結(jié)語

通過上文的分析能夠看出，對傳媒企業(yè)而言，要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵是確保財務(wù)管理始終朝著精細化方向前進。而使財務(wù)管理更加精細化的方法便是業(yè)財融合，這是因為業(yè)財融合有助于管理層對企業(yè)運行情況進行深入了解，避免決策失誤使企業(yè)陷入困境。未來XX企業(yè)應(yīng)將工作重心放在基于實際情況使現(xiàn)存問題得到徹底解決的策略方面，確保業(yè)財融合優(yōu)勢得到應(yīng)有發(fā)揮，真正做到利用財務(wù)創(chuàng)造價值。