基于業(yè)財融合的煤炭企業(yè)財務管理框架的重構

河南寶雨山煤業(yè)有限公司

引言

煤炭企業(yè)目前需要面臨激烈的煤炭市場競爭，客觀上體現(xiàn)了業(yè)財融合模式運用于企業(yè)財務系統(tǒng)的重要實踐價值。煤炭企業(yè)在現(xiàn)階段的市場經(jīng)營中，一般來講需要處理繁多的企業(yè)財務數(shù)據(jù)，因此要求煤炭企業(yè)必須重構財務系統(tǒng)框架，將財務管理的手段整合于煤炭企業(yè)的日常經(jīng)營實施過程中。煤炭企業(yè)通過全面實施業(yè)財融合的舉措與模式，可以達到煤炭企業(yè)運營成本顯著降低的成效性，提升煤炭企業(yè)在煤炭市場領域的綜合業(yè)務競爭能力。

一、煤炭企業(yè)重構企業(yè)財務管理系統(tǒng)框架的必要性

第一，煤炭企業(yè)目前呈現(xiàn)出分離的業(yè)務部門以及財務部門運行現(xiàn)狀。呈現(xiàn)出分離狀態(tài)的企業(yè)財務運行與企業(yè)業(yè)務運行模式客觀上不利于煤炭企業(yè)保持自身的最佳競爭實力，甚至還會阻礙煤炭企業(yè)獲得更好的企業(yè)經(jīng)營效益[1]。這是由于具有分離性的業(yè)財運行模式無法保證煤炭企業(yè)的內(nèi)部財務人員與企業(yè)業(yè)務人員實現(xiàn)順利的溝通，延長了企業(yè)內(nèi)部的財務信息傳遞時間[2]。

第二，煤炭企業(yè)經(jīng)營受到現(xiàn)階段的行業(yè)政策影響。煤炭行業(yè)政策與市場政策都會給煤炭財務管理帶來直接性的影響，作為受到行業(yè)政策產(chǎn)生影響較為顯著的典型行業(yè)來講，煤炭企業(yè)若要獲得最高層次的企業(yè)經(jīng)濟利潤，那么不可缺少業(yè)財融合模式用于提供支撐。然而從現(xiàn)狀來看，很多煤炭企業(yè)在面臨煤炭行業(yè)的政策導向轉型時，企業(yè)并沒有及時轉變煤炭財務管理的思路，進而造成煤炭企業(yè)本身承受較為顯著的企業(yè)利潤損失[3]。

第三，煤炭企業(yè)局限于追求企業(yè)經(jīng)營利潤。煤炭企業(yè)本身不僅具備追求利潤的煤炭經(jīng)營目標，而且還具備企業(yè)的公益屬性，決定了煤炭企業(yè)必須要緊密結合企業(yè)特有的公益屬性來開展煤炭業(yè)務經(jīng)營。但是實際上，現(xiàn)階段的多數(shù)煤炭企業(yè)往往局限于追求企業(yè)利潤，因此忽視了業(yè)財融合舉措的科學運用，煤炭企業(yè)因此很難體現(xiàn)最大化的企業(yè)經(jīng)營綜合效益。

二、業(yè)財融合模式的基本內(nèi)涵

業(yè)財融合模式的基本含義在于企業(yè)的業(yè)務負責部門與企業(yè)財務部門保持緊密的關聯(lián)性，運用業(yè)財融合的專門業(yè)務軟件來溝通企業(yè)現(xiàn)階段的財務運行數(shù)據(jù)，及時查找企業(yè)財務運行中的數(shù)據(jù)與信息漏洞，杜絕煤炭企業(yè)的潛在財產(chǎn)損失威脅。因此可見，業(yè)財融合模式必須建立在企業(yè)內(nèi)部不同崗位人員及不同業(yè)務部門有序合作的前提下，充分保證業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)能夠相互融合，搭建企業(yè)業(yè)務以及企業(yè)財務領域負責人員的實時性溝通平臺[4]。

近些年以來，很多現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)將業(yè)財融合模式貫穿于企業(yè)內(nèi)控的全過程，健全企業(yè)內(nèi)部業(yè)務部門及財務部門密切協(xié)作與彼此監(jiān)督的運行機制。具體針對煤炭企業(yè)來講，由于擁有了業(yè)財融合的保障與支撐，因此可以達到內(nèi)部制約效果顯著增強的目標。與此同時，業(yè)財融合模式還能促進煤炭企業(yè)達到更強的企業(yè)競爭綜合實力，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)控的運行思路。

三、運用業(yè)財融合模式重構煤炭企業(yè)財務管理系統(tǒng)框架的具體實踐要點

（一）重構煤炭企業(yè)的財務管理系統(tǒng)框架

現(xiàn)階段煤炭企業(yè)較為關注的就是煤炭銷售利潤以及煤炭經(jīng)營成本，以上兩項要素都與煤炭企業(yè)的可得預期利潤之間具有直接的聯(lián)系[5]。因此在重構企業(yè)財務管理框架的前提下，煤炭企業(yè)目前必須要側重于管控企業(yè)成本，健全煤炭企業(yè)現(xiàn)有的財務管理體系框架，運用科學手段來匯集企業(yè)的資金經(jīng)費數(shù)據(jù)以及資源消耗信息。

例如近些年來，很多大型的煤炭經(jīng)營企業(yè)都已設立下屬的煤炭經(jīng)營子公司，那么將會呈現(xiàn)出繁多與龐大的煤炭銷售業(yè)務相關數(shù)據(jù)。在此種情況下，煤炭企業(yè)有必要匯總煤炭經(jīng)營子公司現(xiàn)有的財務運行數(shù)據(jù)，對于購置煤炭資源產(chǎn)生的資金成本信息予以全方位的收集，優(yōu)化分配煤炭行業(yè)各個分支企業(yè)自身具備的企業(yè)經(jīng)營資源。

（二）重構煤炭企業(yè)的業(yè)務管理系統(tǒng)框架

業(yè)務管理運行模式的全面重構意味著煤炭企業(yè)必須要運用科學手段來健全煤炭成本運行控制的模式與架構，增強煤炭企業(yè)的整體競爭實力與業(yè)務能力。煤炭企業(yè)內(nèi)控模式在改進的實踐過程中，必須要實現(xiàn)企業(yè)衍生性經(jīng)濟利潤的提升目標，因此有必要將業(yè)財融合的手段貫穿于企業(yè)銷售煤炭產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)與流程中。為了達到煤炭企業(yè)利潤顯著提升的最終目標，那么煤炭企業(yè)務必做到嚴格管控煤炭銷售成本，其中涉及各個銷售業(yè)務流程的運行成本[6]。

在煤炭企業(yè)的內(nèi)部，銷售業(yè)務部門有必要經(jīng)常溝通企業(yè)財務領域的負責人員，切實保證企業(yè)財務人員能做到運用科學手段來防控煤炭企業(yè)的財產(chǎn)流失風險。煤炭企業(yè)針對煤炭資源在實施采購的實踐過程中，首先務必保障煤炭采購資金達到最優(yōu)化的配置與利用，其次有必要靈活分配煤炭銷售資金與銷售資源，嚴格防控煤炭企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務負責人員疏忽值守的后果產(chǎn)生。

除此以外，煤炭企業(yè)的相關業(yè)務負責人員以及企業(yè)管理人員有必要將專門的企業(yè)信息化溝通軟件引進業(yè)財融合的領域，依托信息化的企業(yè)專門業(yè)務與財務管理手段來改進企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務運行流程。煤炭企業(yè)集團由于具備了企業(yè)專門的信息化溝通平臺作為業(yè)財融合輔助，因此可以達到最佳的企業(yè)業(yè)財融合總體實施效果。

四、煤炭企業(yè)實施業(yè)財融合模式的實例

某大型的煤炭銷售企業(yè)為了達到防控煤炭銷售領域潛在財稅風險的效果，企業(yè)的管理負責人員對于當前時期的該領域基本財稅制度應予以認真學習，建成專門用于核算煤炭企業(yè)稅負的檔案資源庫，按照現(xiàn)行的相關文件與煤炭行業(yè)的基本政策來執(zhí)行相應的煤炭銷售項目。煤炭企業(yè)也要做到嚴格重視稅后風險的合理調(diào)控，強化針對該領域的監(jiān)督力度。上述大型的煤炭銷售集團企業(yè)針對募集企業(yè)開發(fā)股份、銀行提供貸款、金融保理等多樣化的企業(yè)融資渠道能夠實現(xiàn)綜合性的利用，全面拓展了煤炭銷售領域中的各種融資渠道。具體在塑造多元化的煤炭企業(yè)融資路徑與融資渠道過程中，大型煤炭企業(yè)針對自主擁有的項目資金部分能做到最大化的配置，協(xié)同煤炭開采企業(yè)以及其他相關企業(yè)，對于企業(yè)開發(fā)項目的整體資金實力予以全面的增強。煤炭企業(yè)對于現(xiàn)階段的煤炭銷售市場總體運行狀況必須做到實時進行跟蹤，緊密圍繞當前的煤炭產(chǎn)品銷售領域政策導向來實現(xiàn)靈活的企業(yè)自身運行模式調(diào)控。

在現(xiàn)狀下，由于受到多元化的項目開發(fā)融資路徑影響，大型煤炭企業(yè)日益呈現(xiàn)出旺盛的企業(yè)活力與生機，并且能夠承接多元化的各種企業(yè)銷售與開發(fā)項目。但是不應當忽視，大型煤炭企業(yè)整體上表現(xiàn)為較高的資金集中程度。由于受到特殊的行業(yè)運行特征影響，造成此類企業(yè)無法在短期內(nèi)全面實現(xiàn)各類項目的投資金額回收。對于大型煤炭企業(yè)來講，欠缺科學性的企業(yè)資金結構將會對財務杠桿形成過于強烈的依賴性，導致企業(yè)的經(jīng)營風險增大。嚴重的情況下，某些大型的煤炭銷售企業(yè)還可能會面臨斷裂的項目資金鏈條，導致此類企業(yè)沒有充足的資金實力用于歸還到期的企業(yè)負債金額。例如近些年來，很多的大型煤炭企業(yè)本身欠缺款額回收的保障，或者由于缺少平穩(wěn)的銀行信貸供應金額，從而造成停滯開發(fā)某些企業(yè)項目的后果產(chǎn)生。

作為大型煤炭企業(yè)的相關負責與管理人員，要不斷增強現(xiàn)有的風險警惕意識，妥善處理企業(yè)目前需要面對的各種類型項目運營風險，合理規(guī)劃各個流程與步驟的煤炭經(jīng)營項目開發(fā)模式。大型煤炭企業(yè)在當前時期仍然需要面臨煤炭市場銷售實踐過程中存在的各類市場風險，其中對于煤炭產(chǎn)品銷售構成最大阻礙的應當屬于資金流轉風險。煤炭產(chǎn)品的銷售市場本身充滿著不可確定與不可預知的各種外在環(huán)境因素，那么客觀上決定了此類企業(yè)必須始終保持審慎的心理狀態(tài)，避免由于低估某些潛在的企業(yè)資金風險因素，導致企業(yè)運營項目的整體資金運行鏈條呈現(xiàn)出斷裂的傾向。因此，上述的大型煤炭企業(yè)自從2017年開始，通過引進業(yè)財融合的做法來改造企業(yè)財務運行控制的整體框架，收獲了比上年同期增高20%左右的煤炭銷售利潤。

結語

經(jīng)過分析可見，業(yè)財融合模式緊密結合了財務管理以及企業(yè)的日常業(yè)務運營，因此相比于分離實施企業(yè)財務控制與企業(yè)業(yè)務管理的傳統(tǒng)方法來講，運用業(yè)財融合的全新企業(yè)管理模式具有更加突顯的技術優(yōu)勢，有助于煤炭企業(yè)增強整體的企業(yè)競爭實力，健全煤炭企業(yè)現(xiàn)有的財務運行管理體系。未來在實踐中，作為煤炭企業(yè)仍然需要逐步改進企業(yè)管理模式，在重構財務管理框架的前提下合理引進業(yè)財融合的思路與方法。