探討集團(tuán)公司資金管理問題

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引言

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，對外開放程度不斷擴(kuò)大，國內(nèi)市場競爭也愈發(fā)激烈，許多企業(yè)實(shí)施兼并收購，組建集團(tuán)公司，從而提高企業(yè)競爭力、擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。而作為集團(tuán)公司，資金是聯(lián)系整個集團(tuán)成員的重要紐帶，也是集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司資金管理水平直接影響著公司未來發(fā)展和現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)效益，因此，資金重要性不可小視。但目前，由于集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)制度跟不上集團(tuán)需求，從而產(chǎn)生各類問題。在資金管理方面上，我國部分集團(tuán)公司存在著資金預(yù)算管理制度不健全、管理方式不完善、資金風(fēng)控體系不強(qiáng)以及資金使用監(jiān)督約束作用不明顯等問題，下面筆者就這些問題進(jìn)行分析，并提出針對性建議。

一、集團(tuán)公司資金管理存在的主要問題

（一）資金預(yù)算管理制度不健全

資金預(yù)算管理制度缺失是當(dāng)前集團(tuán)公司存在的一個普遍問題，之所以發(fā)生該問題主要原因有以下幾個方面：首先，集團(tuán)公司資金預(yù)算管理制度不健全，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算反饋等機(jī)制上沒有一個完整的體系來支撐，各個環(huán)節(jié)、集團(tuán)總部和分公司之間沒有形成統(tǒng)一對接，從而導(dǎo)致資金預(yù)算管理工作不能有效開展，進(jìn)而影響了資金管理質(zhì)量。其次，集團(tuán)總部或母公司在資金預(yù)算精細(xì)化管理上不嚴(yán)格，集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算編制不統(tǒng)一，總部在收集各個分公司、子公司預(yù)算編制時(shí)，無法確保各下屬單位是否按照公司實(shí)際情況來編制，編制情況并不符合甚至違背了集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，出現(xiàn)與規(guī)劃相偏離的問題。再次，預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)，盡管一些集團(tuán)公司制定了合理的預(yù)算編制，但在具體執(zhí)行上，沒有實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，從而導(dǎo)致預(yù)算效果并沒有達(dá)到理想中的程度。最后，財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員和業(yè)務(wù)人員溝通渠道缺乏，集團(tuán)總部和分公司信息不對稱等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算人員在進(jìn)行預(yù)算管理，尤其是預(yù)算編制時(shí)，其預(yù)算規(guī)劃可能與集團(tuán)公司實(shí)際發(fā)展需求不服，從而影響了企業(yè)資金資源配置效率。

（二）資金管理方式和統(tǒng)籌機(jī)制不完善

隨著我國信息技術(shù)快速發(fā)展，尤其是大數(shù)據(jù)信息時(shí)代的到來，給企業(yè)信息化管理提供了堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ)。但實(shí)際上，當(dāng)前部分集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用資金信息管理系統(tǒng)比較落后，一些集團(tuán)公司僅僅把財(cái)務(wù)資金信息系統(tǒng)作為線上辦公統(tǒng)計(jì)軟件，采用的也依然是傳統(tǒng)的人工勞動力來對會計(jì)核算、賬款轉(zhuǎn)入等進(jìn)行管理，并沒有充分利用信息化技術(shù)來對企業(yè)財(cái)務(wù)、資金大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，不能準(zhǔn)確把握到企業(yè)財(cái)務(wù)和資金使用過程各個環(huán)節(jié)的問題，實(shí)際上，一些大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息化管理有了一定成效，如在資金流向、資金實(shí)時(shí)監(jiān)控、資金審批上等，但從整個大數(shù)據(jù)、做賬機(jī)器人、集團(tuán)財(cái)務(wù)資金安全分析等方面看，還有所欠缺。此外，部分集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌管理不完善，對旗下分公司資金掌握程度不高，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防控體系存在漏洞

與普通公司相比，集團(tuán)公司具有一個典型特點(diǎn)，那便是兼具團(tuán)體性和分散性，經(jīng)營范圍涉及行業(yè)上下游、相關(guān)行業(yè)或其他行業(yè)，這種特有的發(fā)展方式使集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力更強(qiáng)。但同樣，在資金管理上，也面臨著更為復(fù)雜的難度，從這個方面而言，集團(tuán)公司外部市場風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力可能有所上升，但內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率也有了極大提升，尤其是目前大部分集團(tuán)公司沒有一個完整健全的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部組織層次愈發(fā)復(fù)雜，同時(shí)面臨著國際市場環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)等，這給集團(tuán)公司資金管理提高了較大工作難度。目前，想要形成完善的資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系，集團(tuán)資金使用各個環(huán)節(jié)包括進(jìn)去，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，還需要集團(tuán)公司投入一定資源，需要集團(tuán)內(nèi)部各個部門之間的有效配合，而如何促進(jìn)內(nèi)部資金整合，形成各個成員公司之間的信息共享，是風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)的難點(diǎn)所在。

（四）資金管理監(jiān)督約束機(jī)制作用不明顯

目前，一些集團(tuán)公司資金管理效率低，資金使用效益達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，而在其中最主要的原因之一便是集團(tuán)公司資金管理監(jiān)督機(jī)制缺乏，資金管理監(jiān)督制度不完善主要表現(xiàn)在三個方面：首先，大部分集團(tuán)公司基礎(chǔ)性監(jiān)督機(jī)制沒有設(shè)置好，如在應(yīng)收賬款催收方面、資金集中管理方面、資金審批、資金執(zhí)行監(jiān)督反饋等，這些內(nèi)容的制度建設(shè)缺乏，使集團(tuán)公司對資金使用情況不能做到實(shí)時(shí)控制。其次，內(nèi)部未建立相對獨(dú)立的資金管理機(jī)構(gòu)，降低了資金使用效率。最后，資金集中管理流程沒有優(yōu)化，沒有隨著企業(yè)發(fā)展而完善，在資金實(shí)際管理工作中不規(guī)范，且有與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)的傾向。

二、關(guān)于加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理的建議

（一）建立健全資金預(yù)算管理制度

在新時(shí)期，想要資金預(yù)算管理制度更好提升集團(tuán)公司資金管理效益，首先需要加強(qiáng)集團(tuán)公司的層次管理，對母公司、子公司、分公司等進(jìn)行合理區(qū)分，可以按照業(yè)務(wù)，也可以按照地區(qū)，通過層級來由母公司統(tǒng)一管理，實(shí)施有針對性資金預(yù)算管理制度。其次，在構(gòu)建有效的資金預(yù)算管理制度時(shí)，要結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)公司實(shí)際經(jīng)營情況，保證制度和業(yè)務(wù)能有效結(jié)合。其次，加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行，這是有效解決經(jīng)營項(xiàng)目成本超預(yù)算的有力措施，集團(tuán)公司要建立一支專業(yè)性強(qiáng)，相對獨(dú)立性高的預(yù)算管理小組，對各分公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也對其預(yù)算編制是否合理進(jìn)行檢查，從而提高預(yù)算管理質(zhì)量。最后，集團(tuán)公司在完善資金預(yù)算管理制度的同時(shí)，還要提高管理人員和相關(guān)人員對資金預(yù)算管理工作的重視，自覺遵守預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容，從而促進(jìn)預(yù)算管理水平的提高。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理信息化建設(shè)

在信息化時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部管理利用信息數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)極大提高了內(nèi)部管理能力，因此，集團(tuán)公司想要妥善解決資金管理制度問題，必須加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)。建立資金管理共享中心，通過管理中心信息平臺來對整個集團(tuán)公司資金集中統(tǒng)一管理。首先，完善集團(tuán)企業(yè)信息系統(tǒng)，主要是對系統(tǒng)端口進(jìn)行有效對接，如在內(nèi)部上，需要與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物料系統(tǒng)等進(jìn)行對接，實(shí)現(xiàn)信息共享。在外部，需要與銀行、金融機(jī)構(gòu)等對接，實(shí)現(xiàn)資金實(shí)時(shí)撥付監(jiān)管。其次，制定信息化使用制度，尤其是在權(quán)限授權(quán)上，要根據(jù)管理者崗位進(jìn)行授權(quán)，如資金申請額度、權(quán)限管理層級等，保障集團(tuán)公司資金信息安全。最后，在信息化管理平臺上，要具備兩大核心功能：一是資金業(yè)務(wù)溝通能力，保障資金使用的合理性。二是資金實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，讓集團(tuán)管理者實(shí)時(shí)掌握資金的每一筆流向，保障資金安全性。

（三）完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系

與普通企業(yè)相比，集團(tuán)公司資金池更大，所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也更嚴(yán)峻。因此，集團(tuán)公司在完善資金管理制度時(shí)，也要健全資金風(fēng)險(xiǎn)防控體系，規(guī)避資金使用風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)安全。首先，集團(tuán)公司以母公司為主體構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系，整個體系分為不同層次，一般為三級：一級為分公司風(fēng)險(xiǎn)、二級為母公司風(fēng)險(xiǎn)、三級為集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，針對不同風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)要制定不同的防控處理措施，從而保護(hù)整個集團(tuán)資金鏈不會受到影響，盡量把風(fēng)險(xiǎn)控制到一定范圍，降低損失。其次，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對一些關(guān)鍵資金管理流程，企業(yè)要制定專人負(fù)責(zé)機(jī)制，定期對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)問題，負(fù)責(zé)人要及時(shí)上報(bào)并解決，哪出問題，必有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人承擔(dān)。最后，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，風(fēng)險(xiǎn)防控人員要對集團(tuán)歷年來風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對同行業(yè)內(nèi)集團(tuán)公司資金風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行收集，并制定好應(yīng)對策略，當(dāng)相同問題再次發(fā)生時(shí)，能及時(shí)有效的做好防控措施。

（四）健全資金管理監(jiān)督機(jī)制

資金管理監(jiān)督制度的缺失對不利于資金安全，因此，集團(tuán)公司要結(jié)合自身實(shí)際情況和經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍要制定資金管理機(jī)制。監(jiān)督機(jī)制的實(shí)施，首先需要企業(yè)加快推進(jìn)業(yè)務(wù)融合步伐，利用業(yè)財(cái)融合模式來實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金的雙向監(jiān)督，即財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，業(yè)務(wù)對財(cái)務(wù)資金管理、預(yù)算編制等進(jìn)行反饋監(jiān)督，從而保障資金安全。其次，集團(tuán)可以通過專門的財(cái)務(wù)公司或合作銀行定期對子公司、分公司資金進(jìn)行核算檢查，保證資金使用能按照集團(tuán)總部標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。再次，要明確各個部門資金監(jiān)管權(quán)力，劃分監(jiān)管責(zé)任，從而保障資金監(jiān)督的有效執(zhí)行。并建立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，提高監(jiān)督機(jī)構(gòu)獨(dú)立性，直接由集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，減少外界因素對監(jiān)管結(jié)果的影響。最后，在集團(tuán)投融資方面，也要建立健全相應(yīng)的監(jiān)督辦法，尤其是對投資可行性分析，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。

結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，集團(tuán)公司面臨的市場競爭壓力也不斷加劇，集團(tuán)公司必須加強(qiáng)資金管理，保障資金安全，提高資金使用效益，從而為集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。通過建立健全資金管理制度、強(qiáng)化預(yù)算管理體系、加強(qiáng)資金信息化建設(shè)、完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控制度、健全資金監(jiān)督管理機(jī)制等舉措，結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況和經(jīng)營范圍，促進(jìn)資金管理體系動態(tài)化發(fā)展，從而使集團(tuán)公司在我國新形勢經(jīng)濟(jì)下，實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展。