楊 龍 茶云坡 張 偉 中航西安飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)股份有限公司

一、體系建設(shè)背景

黨的十九大報(bào)告明確提出，要堅(jiān)決打好防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)扶貧、污染防治三大攻堅(jiān)戰(zhàn)，并把防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)擺在了打贏“三大攻堅(jiān)戰(zhàn)”的首要位置。承接黨中央要求，航空工業(yè)集團(tuán)在風(fēng)控工作會(huì)上指出，到2035年，與初步建成航空強(qiáng)國(guó)目標(biāo)相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控工作達(dá)到國(guó)際一流水平；到本世紀(jì)中葉，與全面建成航空強(qiáng)國(guó)目標(biāo)相匹配，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控工作達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。

中航西飛(下稱(chēng)公司)承擔(dān)著黨和國(guó)家賦予的“航空?qǐng)?bào)國(guó)，航空強(qiáng)國(guó)”的使命任務(wù)，在全球價(jià)值鏈不確定性劇增的大背景下，加之工作本身所具有的較多的突發(fā)性、意外性和偶然性，項(xiàng)目研制和生產(chǎn)交付任務(wù)都面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是“有風(fēng)有雨是常態(tài)”的外部環(huán)境，還是充滿挑戰(zhàn)的復(fù)雜系統(tǒng)任務(wù)目標(biāo)，都要求我們做好風(fēng)險(xiǎn)管理，把防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)落到實(shí)處，建立健全有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，打造一套“體系引領(lǐng)、上下聯(lián)動(dòng)、資源整合、高效流通”的一體化管理平臺(tái)，構(gòu)筑防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)的重要保障機(jī)制，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的運(yùn)營(yíng)環(huán)境下高質(zhì)量發(fā)展的剛性需求。

二、體系建設(shè)過(guò)程

公司按照“對(duì)標(biāo)國(guó)際先進(jìn)、符合外部要求、滿足管理需求、重塑業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)優(yōu)化提升”的構(gòu)建思路，確立了“統(tǒng)籌規(guī)劃、體系引領(lǐng)、分級(jí)負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)實(shí)施”的構(gòu)建原則，以流程為主軸，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行深度融合，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施拉動(dòng)管理，構(gòu)建“融合、務(wù)實(shí)、高效、開(kāi)放、共享”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，打造風(fēng)險(xiǎn)管理軟實(shí)力，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(一)對(duì)體系文件進(jìn)行總體布局

公司首先建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系制度“金字塔”模型[1]，由上往下按層級(jí)布局，由下往上形成托舉支撐，確立了“管理手冊(cè)-架構(gòu)方法-管理規(guī)定-實(shí)施細(xì)則-操作方法”的制度架構(gòu)。將分屬各業(yè)務(wù)模塊/外部體系的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度調(diào)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，根據(jù)其業(yè)務(wù)屬性，劃歸實(shí)施細(xì)則或操作方法類(lèi)文件，統(tǒng)一按全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系制度編號(hào)規(guī)則編號(hào)，運(yùn)行機(jī)制受管理規(guī)定類(lèi)文件的指導(dǎo)和約束。

(二)系統(tǒng)梳理現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理制度

結(jié)合“運(yùn)營(yíng)管理體系業(yè)務(wù)流程框架”，公司對(duì)17個(gè)業(yè)務(wù)模塊和16個(gè)外部體系風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行梳理，全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系本身制定制度11份，建立管理流程6項(xiàng)、工作表單15份；其它業(yè)務(wù)模塊、外部體系梳理出業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度18份、管理流程12項(xiàng)、工作表單48份。18份業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度由3類(lèi)制度組成，分屬10個(gè)業(yè)務(wù)模塊/外部體系，涉及10個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。根據(jù)體系文件總體布局，按業(yè)務(wù)屬性確定制度類(lèi)別，對(duì)“越級(jí)”制度進(jìn)行調(diào)整，并結(jié)合相關(guān)業(yè)務(wù)管理需求，增補(bǔ)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。按照“業(yè)務(wù)誰(shuí)主管、風(fēng)險(xiǎn)誰(shuí)負(fù)責(zé)、制度誰(shuí)主編”的原則，各相關(guān)業(yè)務(wù)模塊/外部體系負(fù)責(zé)編制本業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

(三)建立風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)語(yǔ)境

公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)以頂層手冊(cè)為綱領(lǐng)，在手冊(cè)中明確體系構(gòu)建的框架與邏輯，統(tǒng)一基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)和定義，制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)描述格式等，通過(guò)總結(jié)先進(jìn)管理理念，引導(dǎo)各層級(jí)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)觀。通過(guò)管理規(guī)定類(lèi)文件，建立基礎(chǔ)性管理流程、工作表單，各單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，基于已經(jīng)確定的基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立具有本業(yè)務(wù)特色的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，最大程度滿足本業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理需求。對(duì)于基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)和定義，一經(jīng)確定，禁止各單位擅自修改或自行定義。

(四)開(kāi)辟一、二道防線風(fēng)險(xiǎn)管理流程接口

在各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程中“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”活動(dòng)后增加與公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理流程的接口，使一道防線風(fēng)險(xiǎn)管理流程與二道防線風(fēng)險(xiǎn)管理流程實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫銜接。一道防線在運(yùn)行本業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程，開(kāi)展日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作過(guò)程中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生突變，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定因素可能會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)造成較大不良影響時(shí)，由主管部門(mén)自動(dòng)觸發(fā)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理流程，風(fēng)險(xiǎn)管理行為由“部門(mén)級(jí)”上升至“公司級(jí)”，并按相應(yīng)的管理程序開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

(五)增加一道防線風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)化審核

針對(duì)一道防線風(fēng)險(xiǎn)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)水平、可操作性等方面參差不齊的問(wèn)題，調(diào)整文件發(fā)布流程，增加風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)化控制與審核，提升全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)和約束能力。首先，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系制度立項(xiàng)流程中，統(tǒng)一將“模塊負(fù)責(zé)人”設(shè)定為體系負(fù)責(zé)人，由體系負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度新建、換版、更改、作廢原因進(jìn)行審核，其它審核環(huán)節(jié)由制度主管部門(mén)按公司《業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整任務(wù)單》中規(guī)定的審批權(quán)限配置審批人。其次，在制度評(píng)審流程中，必須選擇至少1名風(fēng)控業(yè)務(wù)主管作為評(píng)審專(zhuān)家，參與制度內(nèi)容的評(píng)審。最后，在制度新建、換版、更改、作廢審批流程中，將“審核”角色設(shè)定為體系負(fù)責(zé)人，由其對(duì)制度內(nèi)容進(jìn)行審核，其它審批環(huán)節(jié)由制度主管部門(mén)按照《運(yùn)營(yíng)管理體系文件架構(gòu)分冊(cè)》中規(guī)定的審批權(quán)限配置審批人。

(六)定期開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理體系評(píng)估

公司以由各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主管單位為成員，成立體系評(píng)價(jià)小組，根據(jù)業(yè)務(wù)相似性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行合理分工，各小組對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理制度的設(shè)計(jì)有效性和運(yùn)行有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，查找在體系建設(shè)及運(yùn)行方面存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議。公司根據(jù)各組評(píng)價(jià)結(jié)果，出具體系評(píng)價(jià)報(bào)告，并督促責(zé)任單位完成問(wèn)題整改，從而不斷促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的健全完善，持續(xù)提升體系運(yùn)行效能。

三、體系建設(shè)成果

(一)制度建設(shè)，構(gòu)筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體框架

公司風(fēng)控體系隸屬運(yùn)營(yíng)管理體系合規(guī)管理模塊下的第8個(gè)業(yè)務(wù)域。公司對(duì)標(biāo)先進(jìn)管理理念，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為中心、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以業(yè)務(wù)流程為抓手，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過(guò)“制度管制度”、“流程扣流程”，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作深度融入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，分層分類(lèi)建立了完備的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，形成了有效的“失敗防御”體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的自動(dòng)控制和“自組織”管理。

(二)體系融合，完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理一體化平臺(tái)構(gòu)建

公司依托運(yùn)營(yíng)管理體系，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、體系引領(lǐng)、分級(jí)負(fù)責(zé)、業(yè)務(wù)實(shí)施”的原則，重構(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式，分階段將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理由各業(yè)務(wù)模塊/外部體系調(diào)入風(fēng)控體系。根據(jù)業(yè)務(wù)屬性，統(tǒng)籌制度層級(jí)，以風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)化視角優(yōu)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)“語(yǔ)境”。充分發(fā)揮風(fēng)控體系的牽引作用，以流程為主軸，在全面風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理之間開(kāi)辟流程接口，彌補(bǔ)流程斷點(diǎn)，完成了基于一體化平臺(tái)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的深度融合，保證了公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作運(yùn)行高效、步調(diào)一致、節(jié)奏統(tǒng)一。

(三)體系運(yùn)行，為運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航

風(fēng)控管理唯有緊扣經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，方能凸顯價(jià)值。年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的主要載體，更是實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng)。公司將其作為風(fēng)控“目標(biāo)設(shè)定”的唯一輸入，針對(duì)年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，確定風(fēng)控項(xiàng)目和管控方案，在面風(fēng)險(xiǎn)管理體系一體化平臺(tái)的基礎(chǔ)上，通過(guò)第一、第二道防線協(xié)同化運(yùn)行，讓風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合，切實(shí)發(fā)揮出了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的防控效能，在公司年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)揮了有效的保障作用。

四、體系建設(shè)感悟

(一)體系構(gòu)建實(shí)施指導(dǎo)思想

基于一體化平臺(tái)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建與實(shí)施，運(yùn)用了架構(gòu)理論和系統(tǒng)工程思想，承接內(nèi)外部需求，遵循“合法合規(guī)、價(jià)值導(dǎo)向、全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本與效益”七大體系構(gòu)建原則，以公司運(yùn)營(yíng)管理體系為依托，以COSO委員會(huì)(全稱(chēng)“發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)”)發(fā)布的“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架”八要素作為體系構(gòu)建的基本框架[2]，對(duì)原有管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理職能進(jìn)行整合、優(yōu)化，建立起職責(zé)明確、流程清晰、全員參與、循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

(二)體系構(gòu)建實(shí)施策略

一體化平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建遵循“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)“四化”理念，緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)，用制度搭臺(tái)、流程牽線、表單唱戲，通過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理模式再造，搭建一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，將風(fēng)險(xiǎn)管理與運(yùn)營(yíng)管理深度融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理工具、方法的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用，從而有效破除業(yè)務(wù)壁壘和部門(mén)壁壘，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)信息的流通、開(kāi)放與共享，打造一套上下聯(lián)動(dòng)、資源整合、高效流通的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，推動(dòng)第一、第二道防線協(xié)同化運(yùn)行。通過(guò)持續(xù)開(kāi)展風(fēng)控體系建設(shè)，在公司各業(yè)務(wù)模塊之間建立一套通用的思維方法及高效的“失敗防御”體系，形成一個(gè)統(tǒng)一的行動(dòng)框架，以便在眾多“灰犀?！北家u而來(lái)時(shí)[3]，能夠自動(dòng)開(kāi)啟應(yīng)對(duì)程序，有效改變事件進(jìn)程，將風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可接受的水平。

(三)通過(guò)體系構(gòu)建實(shí)施不斷提升公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力

構(gòu)建全新的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，既是一次對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)防控能力的深刻檢視，也是一次風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置的再優(yōu)化，成為公司創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)的有力推手。依托全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，倒逼管理者克服拖延癥，主動(dòng)作為，摒棄敲響警鐘的文化禁忌，引導(dǎo)其正視可能的負(fù)面結(jié)果、提防集體思維，樹(shù)立“越早發(fā)現(xiàn)警報(bào)越好，越早處理潛在的威脅越好”“未雨綢繆遠(yuǎn)勝于亡羊補(bǔ)牢”“一分預(yù)防遠(yuǎn)勝于十分治療”的危機(jī)意識(shí)，從而加強(qiáng)公司對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判能力，增進(jìn)各部門(mén)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息捕捉、辨識(shí)、評(píng)估的主動(dòng)性，提升公司風(fēng)險(xiǎn)管理資源的配置能力和重大風(fēng)險(xiǎn)的處置能力，為公司實(shí)現(xiàn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，持續(xù)保持高質(zhì)量發(fā)展強(qiáng)基固本?！?/p>