淺談小灣電站運行期土建維護工程項目管理

馬艷軍 王文華 張艷華 字政明 劉軍顯

華能瀾滄江水電股份有限公司小灣水電廠 云南大理 675702

1 概述

小灣電站坐落在無量山崇山峻嶺的小灣東鎮(zhèn)，安裝6臺機組，裝機容量420萬千瓦，設(shè)計多年平均發(fā)電量190億千瓦時。電站于1999年6月開始現(xiàn)場籌建，2002年1月20日正式開工，小灣水電站為國家實施西部大開發(fā)的標(biāo)志性工程，是“西電東送”的骨干電源點。2009年9月25日首臺機組投產(chǎn)，2010年8月22日最后一臺機組投運。

電站自投產(chǎn)發(fā)電以來取得了較好的業(yè)績。截至2021年1月26，電廠累計實現(xiàn)安全生產(chǎn)4162天，累計發(fā)電量1904億千瓦時，為云南經(jīng)濟社會發(fā)展作出了積極貢獻。

小灣電站運行期土建工程項目年均50個左右，總投資約5000多萬，隨電站運行時間的延長，項目數(shù)量及投資有逐年增加趨勢，項目主要包括勘測設(shè)計可研合同D類、咨詢監(jiān)理合同S類、工程合同T類、設(shè)備采購及儲運合同E類及其他類P[1]。

2 運行期土建項目管理特點

特點是項目投資規(guī)模小（一般百萬元以內(nèi)）；施工技術(shù)單一（如邊坡處理、排水溝修復(fù)、混凝土缺陷處理項目）；項目周期短（一般一年內(nèi)完成）；項目流程時段緊湊（項目調(diào)研到合同簽訂一般為三個月時間，項目流程一般包括五個部分即項目啟動，項目計劃、項目實施及控制過程、項目收尾和項目后續(xù)維護。具體為項目調(diào)研、項目建議書、項目申請書、編寫可研報告、立項、招投標(biāo)、實施、后評價）；“業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工力量”薄弱（項目一般都由電廠技術(shù)人員擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場管理），技術(shù)文件有水庫部技術(shù)人員編寫，電廠相關(guān)部門技術(shù)人員審核，施工過程中無監(jiān)理人員，監(jiān)理工作由項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)，承包商一般投入10至20人，其中管理人員最多3人，項目負(fù)責(zé)人，技術(shù)負(fù)責(zé)人，安全全，其余施工人員，施工人員文化低，技能差，通常情況施工隊伍上是一流隊伍中標(biāo)，二流隊伍進場，三流隊伍施工；工程材料購買不便，施工機械陳舊落后。

3 電站運行期土建項目管理存在問題和和建議對策

項目管理直接關(guān)系到電站運行的安全，但目前就本人了解，各電廠的運行期土建項目管理都存在重視不夠問題，電廠運行期土建項目雖小，但“麻雀雖小，五臟俱全”，從項目調(diào)研立項直至完工結(jié)算、資料歸檔流程與電站建設(shè)期大項目同樣完整無缺。但在企業(yè)重視程度上卻是天差地別，組織機構(gòu)雖建在，但工作重心轉(zhuǎn)移到機組、電氣設(shè)備檢修維護保養(yǎng)上，忽視了運行期土建項目管理。如果把電站當(dāng)成人體來看，你會發(fā)現(xiàn)只重視相當(dāng)于大腦中控室及眼睛耳朵鼻子舌頭各種電氣傳感器，忽視了相當(dāng)于人體的骨骼和肌肉的建筑物維護，一旦肌肉和骨骼出現(xiàn)了問題，就會嚴(yán)重影響人的機能，也就嚴(yán)重影響了電站的正常云頂。因此通過項目實施加強電站日常的病害治理是保證電站正常運行的重要保障因素之一。具體項目管理建議和對策如下：

（1）加強立項及招投標(biāo)階段管理與一般項目相似，立項階段需對項目的必要性與可實施性進行充分調(diào)查研究和認(rèn)真分析。項目建議書、項目申請報告、項目可研報告中的技術(shù)方案越具體越詳細(xì)越好，工程量越準(zhǔn)確越好，以便于投標(biāo)單位準(zhǔn)確報價。針對打著一流資質(zhì)證書承攬工程項目及有些地方企業(yè)以地盤為由搞業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重阻礙承發(fā)包正常開展的現(xiàn)象，建議加大對投標(biāo)單位的資質(zhì)審查和管理力度[2]。堅持制度化、規(guī)范化、程序化、堅決反對，化整為零，一對一詢價、議標(biāo)和假招標(biāo)。合同談判時重點審查項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、安全管理人員的資格資質(zhì)，杜絕人員更換和降低資格資質(zhì)。對不能滿足要求的企業(yè)堅決決絕簽訂合同。

（2）項目實施階段管理，根據(jù)目前項目實施隊伍往往存在“一流資質(zhì)，三流隊伍”的現(xiàn)狀。要嚴(yán)格執(zhí)行以項目為對象，以合同為依據(jù)，通過全方位，全過程資源配置和整合，通過“三控制”“三管理”“一協(xié)調(diào)”來最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。業(yè)主作為項目的主體，必須放下業(yè)主的架子，想著自己是個教練和技術(shù)員，主動參與到項目管理中，管理如同體育訓(xùn)練一樣，是一門藝術(shù)，不能只發(fā)號命令，不能因為項目已發(fā)包給承包商，就放任不管，不去考慮承包商人員素質(zhì)低，技術(shù)水平差，應(yīng)充分認(rèn)識到承包商只是個初級階段的包工隊伍而已，他們不能精準(zhǔn)的讀圖和真正領(lǐng)會技術(shù)文件內(nèi)容。只有結(jié)合實際，認(rèn)真分析項目管理中存在問題，沉下身子，放下架子，與承包商同呼吸共命運，形成緊密關(guān)系，讓業(yè)主管理無死角的融入施工中。才能確保電廠的規(guī)章制度切切實實的得到貫徹和落實。這一階段是我們業(yè)主方管理的核心。

具體實施如下：①溝通交流，充分了解承包商的實力、管理人員的能力，并逐漸將業(yè)主的管理理念、標(biāo)準(zhǔn)灌輸給承包商。②確定以電廠項目負(fù)責(zé)人為中心的管理組織機構(gòu)，并明確職責(zé)，工程項目管理人員是否認(rèn)真履行職責(zé)對于項目能否順利實施有著至關(guān)重要的作用。工程管理人員是否認(rèn)真履行職責(zé)與其責(zé)任意識有著很大關(guān)系。相對大型工程項目，小型工程項目管理人員更易放松責(zé)任意識。因此建立組織機構(gòu)、明確職責(zé)后，在項目實施過程中，根據(jù)實際情況采取有效措施實時強化管理人員責(zé)任意識更有助于項目順利實施。對于小型工程項目，組織機構(gòu)的設(shè)置形式應(yīng)以直線型為主。必要的情況下，設(shè)置工程項目管理組的同時設(shè)置工程項目實施組。工程項目管理組主要負(fù)責(zé)相關(guān)部門間協(xié)調(diào)、調(diào)度。項目最高管理者，應(yīng)具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)、調(diào)度各需求部門及項目實施部門的權(quán)力。工程項目實施組負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)及施工管理。需求部門與實施部門間既分工明確又統(tǒng)一協(xié)作。應(yīng)根據(jù)項目管理程序文件，明確各組織機構(gòu)成員的職責(zé)。指定項目管理成員中專門人員，作為與相關(guān)方或相關(guān)專業(yè)人員溝通協(xié)調(diào)的聯(lián)系者。根據(jù)項目復(fù)雜程度，按安全、技術(shù)、質(zhì)量、進度、投資等方面，指定專門人員分專業(yè)進行管理。根據(jù)項目實際，建立項目進展日報送或周報送制度，確保項目受控。對于涉及多專業(yè)且專業(yè)性強的項目，項目管理組織機構(gòu)應(yīng)配備相應(yīng)專業(yè)人員。由專業(yè)人員管理專業(yè)工作，避免出現(xiàn)非專業(yè)人員管理專業(yè)工作。各專業(yè)人員協(xié)同配合，方能促進項目實施。當(dāng)各方或各專業(yè)利益沖突，產(chǎn)生難于調(diào)和的矛盾時，就需要組織機構(gòu)中上層管理者本著有利于項目推進的原則協(xié)調(diào)解決。③制定計劃，設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定要切合實際，不能含糊不清，拿破侖說過“雖沒有哪場勝利是按計劃取得的，但他還是會為每一場戰(zhàn)役都制定比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多好的作戰(zhàn)計劃，因為這樣才能把行動的主動權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。明確責(zé)任和角色，過程中繼續(xù)加強溝通，因為以人際關(guān)系為主導(dǎo)的管理行為是以社會情感因素為基礎(chǔ)的，它包括關(guān)注職工的情感，表達友善并關(guān)心其福利，但是，無論多么側(cè)重于目標(biāo)，任何一種領(lǐng)導(dǎo)行為都會傳遞有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間關(guān)系的信息。同樣既是哪些極端依賴于人際關(guān)系方式的管理行為，也會給員工對工作的投入情況帶來影響。④項目實施中也應(yīng)注意加強溝通，溝通是人和人之間交換信息最可靠的方式，高效的管理人會通過溝通，確保自己的指令行動計劃，和信息需求得到別人的理解。而效率不高的人，和可能會因為模棱兩可讓施工人員不明白項目的計劃和目標(biāo)，合格業(yè)主會與相關(guān)人員分享各類信息，并征詢所有人的意見，以此讓每個人知道工作目標(biāo)，達到每一項工作內(nèi)容公開透明。⑤業(yè)主負(fù)責(zé)人要勇于承擔(dān)決策的責(zé)任，遇到困難當(dāng)機立斷，不可優(yōu)柔寡斷或瞻前顧后，失敗了不應(yīng)責(zé)怪承包商，而應(yīng)主動檢討，因為謀篇布局的人的責(zé)任更大，唯有不懼怕承擔(dān)責(zé)任才能促使一項項工作順利進行。以情帶人，以理服人，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎(chǔ)，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。通過駕馭組織中的連續(xù)運行張力，讓組織發(fā)揮巨大的效能作用，專注機會不是問題，如只專注處理問題，就會忽略了更多機會，導(dǎo)致自己成為救火隊員。另外還要突破創(chuàng)新，創(chuàng)新不是天才的靈光乍現(xiàn)，不是高不可攀，干活只有創(chuàng)新和發(fā)展才能進步。每位施工人員都可能成為創(chuàng)新人。創(chuàng)意有大有小，小創(chuàng)意居多，成功的秘訣就在于此，積少成多。充分發(fā)揮每一位工人的才智，每人都有創(chuàng)新思維概念的欲求，使用新產(chǎn)品，新設(shè)備也是創(chuàng)新，要突破傳統(tǒng)創(chuàng)新思路，打開創(chuàng)新的思路路障。⑥有效監(jiān)督，其實監(jiān)督是即積極又消極的一種行為，你要說監(jiān)督，施工人員并不希望業(yè)主對他們過多的干預(yù)，但也不能不管不問，聽之任之，所以磋商就顯得尤為重要，責(zé)任被賦予了同時還能夠充分接觸交流，即傾聽了他們的想法，也讓他們有機會詢問有關(guān)問題并且索取幫助[3]。管理藝術(shù)在極大程度上是行為藝術(shù)，就是激發(fā)人的潛能，德魯克曾經(jīng)說過，沒有一位管理者會因為他的下屬能干，有效率而吃苦頭，一個愿意聽取逆耳忠言的管理者身邊一定會圍攏一批潛在的能人，這是一種同性的相吸，不要因為各種規(guī)章制度而導(dǎo)致成員畏首畏尾，優(yōu)秀的管理者需要好的建議，一個號的管理者會最大限度地利用低階層的能力。好的管理者善于聽取好的意見并及時作出反應(yīng)，聰明的管理者都知道，都明白，要借助他人的努力去完成工作任務(wù)。⑦要多組織培訓(xùn)，多數(shù)電廠都不重視項目管理人的培養(yǎng)提高，管理太生硬，只提硬性指標(biāo)，很少根據(jù)項目管理需要，做好應(yīng)對當(dāng)前項目的準(zhǔn)備。新時代是奮斗者的時代，沒有等出來的輝煌，只有干出來的精彩，習(xí)總書記說過幸福是奮斗出來的管理要跟隨時代的召喚，主動求變，在創(chuàng)新改革中立新功，面對一流資質(zhì)，三流施工隊伍的痼疾，我們既然不能杜絕，就要主動引導(dǎo)，計劃經(jīng)濟年代為什么沒有這種情況，因為那是工人都是自己企業(yè)的職工，職工素養(yǎng)高，作風(fēng)過硬。所以要堅持四個一樣，加強施工隊伍技能培訓(xùn)，加強施工單位工人隊伍建設(shè)，要采取切實可行的行動，搭建培訓(xùn)平臺，讓每一位施工人員都能感受到業(yè)主的關(guān)愛，讓他們在小灣電廠的平臺上展示自我。營造和諧團結(jié)眾志成城氛圍?？偟膩碚f要三流的隊伍培養(yǎng)成一流的隊伍不是一早一夕的事情是系統(tǒng)化工程，離不開科學(xué)指導(dǎo)，作為管理者必須要擔(dān)任其使命，放遠(yuǎn)目光，制定清晰可行的行動目標(biāo)，加強自己專業(yè)知識學(xué)習(xí)，利用現(xiàn)代科技手段，如微信，無人機，實時監(jiān)控等全方位手段，培訓(xùn)提高施工隊伍的戰(zhàn)斗力，從而產(chǎn)生核聚效應(yīng)。⑧完工結(jié)算管理及時推進項目完工結(jié)算，做好項目收尾。小型項目承包方普遍缺乏合同管理人員，或者合同管理力量相對薄弱。因此，電廠需及時與承包方密切協(xié)作以促進項目完工結(jié)算。在有效促進項目收尾的同時，最終控制項目投資。

4 結(jié)語

水力發(fā)電廠運行期工程項目管理，具有一般工程項目管理普遍性的同時有著鮮明的個性特點，相關(guān)項目管理人員對一般項目管理做了充分研究。本文結(jié)合實際經(jīng)驗，從項目立項、施工管理、完工結(jié)算等各環(huán)節(jié)對水力發(fā)電廠項目管理進行了系統(tǒng)分析。對水力發(fā)電廠運行期工程項目各個環(huán)節(jié)進行綜合管理后，將取得良好的項目管理效果，供類似水力發(fā)電廠運行期工程項目管理提供參考借鑒。