仲叢利

廣東恒力建設(shè)工程有限公司北京分公司 北京 100022

近些年來，我國建筑行業(yè)已經(jīng)取得了良好的發(fā)展效果，人們對于建筑工程的要求也越來越高，國際化以及信息化的社會特點也為整個建筑工程帶來了更加豐富的機會。如何能夠使我國建設(shè)工程項目在國際方面體現(xiàn)出適應(yīng)性的特點，使我國建設(shè)工程項目整體水平得到有效的提高，在國際體系中占據(jù)有效的地位值得探討。本文分析我國建設(shè)工程項目管理模式中仍然存在一些問題。

1 目前我國所采取的建設(shè)工程項目管理模式

EPC模式也叫工程總承包模式，這種模式下要求業(yè)主能夠?qū)⒕唧w的設(shè)計和工程方案來交給同一家管理部門開展。在建設(shè)工程開展的過程當中，相關(guān)的設(shè)備以及所需要用到的材料等都是由負責承包的公司來統(tǒng)一落實，同時承包商也要對整個建設(shè)工程的所有成本負責。DBB模式也叫設(shè)計-招標-建造模式，這種模式下要求業(yè)主能夠委托建筑師和咨詢工程師來進行前期的機會研究和可行性研究等項目，并在立項之后進行設(shè)計工作，與此同時進行施工招標文件的準備，隨后確定具體的工程承包商。在此之后由業(yè)主和承包商簽訂具體的建設(shè)工程施工合同，并由業(yè)主指派代表和咨詢方以及承包商負責聯(lián)系，由授權(quán)監(jiān)理工程師來負責建設(shè)工程開展過程中的質(zhì)量控制以及安全控制內(nèi)容。BOT模式也叫建造-運營-移交模式，這種模式下需要通過個人資金來進行融資、建設(shè)和運營的有效管理，并幫助減少政府的經(jīng)濟負擔，降低政府以及其他公共機構(gòu)之間的風險，引進更加先進的技術(shù)、設(shè)備和管理方法。CM模式在具體的應(yīng)用過程當中是基于承包商來負責整個工程項目的研究、設(shè)計以及施工、竣工等多個方面的項目管理工作，并為相關(guān)的設(shè)計人員提供合理的施工建議，協(xié)調(diào)各個設(shè)計單位來和施工承包商進行聯(lián)系，確保整個建設(shè)工程項目的順利開展[1]。

2 目前我國建設(shè)工程項目管理模式的具體問題

2.1 建設(shè)工程項目管理模式體系不夠完善

在我國，一些項目管理體系存在規(guī)劃階段、計劃階段以及實施階段等各個階段的聯(lián)系不密切的問題，導(dǎo)致建設(shè)工程項目開展過程中體現(xiàn)出一定的混亂性。沒有對具體的投資問題、進度問題和質(zhì)量問題進行合理的控制，這就在一定程度上降低了工程開展效率，并增加了工程的成本。針對建設(shè)工程開展過程中所體現(xiàn)出的質(zhì)量以及進度問題，缺乏具體的人員來對其負責。施工企業(yè)權(quán)責分配方面不合理，導(dǎo)致在建設(shè)工程施工過程中存在的問題無法明確責任人[2]。

2.2 缺乏對于建設(shè)工程項目管理模式的認知

一些建筑企業(yè)沒有對自身的建設(shè)工程項目管理模式進行深入的研究，對建設(shè)項目工程管理過程中的各部分定義都不夠明確，導(dǎo)致在管理過程中管理模式無法順利的實施和落實開展。存在實踐比較晚的問題，同時對于各種項目管理模式的應(yīng)用缺乏有效的研究，相關(guān)方面的法律法規(guī)體系不夠健全，都導(dǎo)致整體建筑市場無法被有效管理。

2.3 建設(shè)工程管理模式種類繁雜

我國建設(shè)工程項目管理模式在具體利用過程中體現(xiàn)出多樣性的特點，包括DBB模式、DM模式、PMC模式等，在各大地區(qū)的建設(shè)工程項目中取得了廣泛的應(yīng)用，但是與此同時，由于管理模式種類繁多的問題而導(dǎo)致各地的建設(shè)項目管理過程中缺乏統(tǒng)一的標準，使我國管理建設(shè)工程實際效果不明顯，影響到了建筑工程行業(yè)的發(fā)展。

2.4 建設(shè)工程管理模式針對性不強

我國建設(shè)工程項目的管理模式在其具體的應(yīng)用過程中針對性并不強，一些建設(shè)單位在具體的工程管理過程中隨意使用管理模式，導(dǎo)致管理模式的使用效果不高，價值無法充分的體現(xiàn)，并且還體現(xiàn)出大眾化的特點，導(dǎo)致建設(shè)項目管理模式的實踐性效果比較差。

3 新時代下建設(shè)工程項目管理模式的進一步完善

3.1 進一步完善建設(shè)工程管理模式體系

在新時代下，針對不同的項目管理模式，需要制定合理的制度來按照相關(guān)的管理方式進行管理，嚴格遵循建設(shè)工程的客觀規(guī)律來保障建設(shè)工程項目的順利開展。應(yīng)當明確責任分配制度，改變傳統(tǒng)的承包商推卸責任的情況，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[3]。

3.2 提高企業(yè)人員對于建設(shè)工程項目管理模式的認知

應(yīng)當明確管理層次，完善相關(guān)的競爭體制、監(jiān)管機制以及約束機制和激勵機制，有效地培養(yǎng)和管理企業(yè)內(nèi)部的人才，督促工作人員順利地開展工作，提高工作人員對于建設(shè)工程項目管理模式的認知水平，并設(shè)置具體的人員選拔和考核體系，有效地培養(yǎng)人才，留住人才，對各種管理模式的具體開始時間和項目的負責程度等進行更加深入的了解，產(chǎn)生更深刻的認知[4]。

3.3 整合多種建設(shè)工程項目管理模式

在各種建設(shè)工程項目管理模式的應(yīng)用過程當中，需要對其進行整合和統(tǒng)一，體現(xiàn)出整體性的建筑管理模式體系。在建筑項目開展的過程當中，結(jié)合實際情況來采取有效的管理模式，使其能夠更加符合建筑行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，體現(xiàn)出多樣化的建設(shè)工程項目管理模式的具體應(yīng)用價值。

3.4 體現(xiàn)出建設(shè)工程項目管理模式的針對性

不同的建設(shè)工程項目管理模式都體現(xiàn)出差異性的特點，適用于不同的建設(shè)工程項目。因此，在建設(shè)行業(yè)發(fā)展的過程當中，應(yīng)當結(jié)合各地建設(shè)工程項目的實際特點來采取不同的管理模式，使各種建設(shè)項目管理模式能夠發(fā)揮出最大的價值。

4 結(jié)語

地產(chǎn)行業(yè)在社會經(jīng)濟體系中所占據(jù)的地位越來越高，各種建設(shè)工程項目中包括著越來越豐富的內(nèi)容，也對技術(shù)要求更加嚴格。應(yīng)當了解到，各種建設(shè)工程項目管理模式在其具體的應(yīng)用過程當中存在各自的優(yōu)點以及不足之處，在進行建設(shè)工程項目管理模式的選擇時，需要結(jié)合自身的工程特點來體現(xiàn)出管理模式的效果，促進建設(shè)行業(yè)的進一步發(fā)展。