王仲春

（中國石油化工股份有限公司 華東油氣分公司，江蘇 南京 210000）

一、產(chǎn)品分成模式概述

產(chǎn)品分成模式作為一種在國際上常用的生產(chǎn)經(jīng)營分配方式，是一種值得探索研究的模式。在國際社會石油、燃氣、礦產(chǎn)資源等合作開發(fā)中大多采用的就是產(chǎn)品分成模式，由資源所屬國家保留礦產(chǎn)資源的所有權(quán)，開發(fā)公司通過作業(yè)服務(wù)進行礦產(chǎn)資源開發(fā)，以合作開發(fā)的方式和產(chǎn)品分成的模式對所開發(fā)的礦產(chǎn)資源進行產(chǎn)品分配、成本回收和收益取得［1］。以中方是否為資源國為依據(jù)，產(chǎn)品分成模式可以分為境內(nèi)產(chǎn)品分成模式和境外產(chǎn)品分成模式，前者中方作為資源國，負責(zé)提供資源，屬于非作業(yè)方；后者中方作為作業(yè)方，負責(zé)聯(lián)合項目的建設(shè)等，外方則作為資源國。

二、產(chǎn)品分成模式下存在的問題

以境內(nèi)產(chǎn)品分成模式來說，此時中方為資源國，外方為作業(yè)者，中方作為資源提供者需要保證聯(lián)合作業(yè)過程的合理性，避免損害到自身利益。但由于雙方在地域政策、管理方式、操作經(jīng)驗以及經(jīng)營理念等方面的差異，在合作投資中或多或少存在一些問題。

（一）作業(yè)效率和效果不顯

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下，中方作為資源提供一方，前期不承擔(dān)勘探投入，前期投入和生產(chǎn)作業(yè)主要由外方作業(yè)者負責(zé)。由于涉及不同國家企業(yè)單位的利益，產(chǎn)品分成合同一般周期較長，在后期執(zhí)行中需要根據(jù)項目運行宏觀和微觀形勢適時進行修改、補充和完善，合同簽訂時需要考慮到雙方國家法律、人文等因素的影響，實踐中也常由于國際交流不便，在合同簽訂上或多或少存在一些問題，比如勘探期、開發(fā)期的具體合作期限、投入資金規(guī)模和分成比例過于籠統(tǒng)等，沒有細致到具體時期，各方義務(wù)和責(zé)任劃定不夠明確。再加上實際項目現(xiàn)場的管理和實施者都是外方非資源國，中方作為資源國很難實時對作業(yè)者的經(jīng)營管理情況、項目實施效果等進行監(jiān)督和控制，使得中方容易喪失主動權(quán)，成為被動投資者，項目最終能否取得預(yù)期收益還是一個未知數(shù)。

（二）聯(lián)管會作用發(fā)揮受限

就目前來看，在產(chǎn)品分成模式中，為了更好地解決資源國和非資源國的共同管理問題，一般會成立聯(lián)合管理委員會來進行項目重大事項決策，這是資源國參與項目管理的主要手段。然而從實踐來看，雖然在聯(lián)合開展項目時多會設(shè)立聯(lián)管會，但由于雙方技術(shù)能力不平衡、管理程度不一致、管理規(guī)定不明確等多方因素影響，中方和外方都站在自己的角度考慮問題，在問題探討上往往需要花費較長的時間，溝通效率低下。而且，即便最終達成了一致協(xié)議，但最后的實施效果并不能得到有效保障。

（三）聯(lián)合賬簿管理不當(dāng)，數(shù)據(jù)真實性、及時性難保障

聯(lián)合賬簿是對中外聯(lián)合項目開展情況的反映，是中方作為非作業(yè)方直接掌握實際項目投入產(chǎn)出情況、進展情況等的依據(jù)，關(guān)系到后面投資和管理決策。但在實踐中，由于外方作業(yè)者財務(wù)能力的不足，財務(wù)管控精細度的不同，或者管理方面的不到位，記錄在賬簿中的成本、費用、投資等數(shù)據(jù)不夠及時、準確，誤導(dǎo)中方投資決策，項目實際成本支出超過開發(fā)方案預(yù)算，甚至是高于同地區(qū)、同行業(yè)的平均水平，項目實際收益要低于預(yù)期或行業(yè)平均水平，中方實際利益受損。

（四）外方作業(yè)者團隊實際管理水平以及專業(yè)能力都不高

作業(yè)者的管理團隊以及技術(shù)水平也是影響資源方最終收益的重要因素。相比國內(nèi)一般企業(yè)合作而言，由于產(chǎn)品分成模式下作業(yè)方多為國外企業(yè)者，雖然當(dāng)前在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下國際間的信息交流較為便利，但實地考察難度較大，而且信息不對稱問題嚴重，品牌包裝、資質(zhì)包裝等情況時有發(fā)生，很可能在合同簽訂實際作業(yè)后才發(fā)現(xiàn)。作業(yè)者的管理能力較差，人員綜合能力不強，聯(lián)合項目進展遠不及預(yù)期，加大項目施工中人為因素帶來的經(jīng)濟損失，中方資源投入產(chǎn)出回報得不到有效保障。

三、境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下保障中方收益的措施

（一）加強合同管理，多方論證合同條款

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式案例較少，由于缺乏充足的可借鑒信息，容易忽視很多細節(jié)。而產(chǎn)品分成合同條款的設(shè)定直接關(guān)系到雙方利益分成約定、職責(zé)和義務(wù)劃分等，因此在合同簽訂前，要結(jié)合項目開發(fā)地詳情、自然環(huán)境、地區(qū)經(jīng)濟等多種因素來進行效益評估、成本預(yù)測，確定出合理的開發(fā)施工周期，明確各階段合作年限、分成比例等，并綜合技術(shù)部門、法務(wù)部門、財務(wù)部門以及國家商務(wù)部門等多方對合同進行分析論證，同時通過其他專業(yè)的第三方機構(gòu)對合同內(nèi)容的合理性、可行性進行審查，保證之后中方可以以此為依據(jù)督促外方作業(yè)者嚴格履行合同。尤其是聯(lián)合項目中還涉及涉外業(yè)務(wù)時，中方必須要嚴格參考相關(guān)法律法規(guī)，確保后期即便出現(xiàn)糾紛也可以受到國家法律的保護。

（二）完善聯(lián)管會權(quán)責(zé)，充分發(fā)揮其職能

為方便聯(lián)合管理，中方在簽訂合同后也需盡快推進聯(lián)合管理委員會的建立，并在前期和外方約定好聯(lián)合管委會的權(quán)力、職責(zé)。包括對整體項目開發(fā)方案制定和實施的監(jiān)督、年度投資預(yù)算的審查、產(chǎn)品分成程序變更的管理等，保證聯(lián)合項目開展過程中各類重大事項處理的規(guī)范性，以及聯(lián)合管理委員會的權(quán)威性［2］。同時，為保證聯(lián)管會職能的順利發(fā)揮，還需要建立和完善一系列產(chǎn)品分成合同項下的專項工作程序和管理規(guī)定，重視聯(lián)管會及配套專業(yè)支撐人才隊伍的組建，配備專業(yè)性強、具備豐富經(jīng)驗的管理人員以及和項目所需的專業(yè)技術(shù)人才，能夠從專業(yè)角度客觀分析項目實際管理偏離預(yù)期是由于自然等外部不可控因素還是人為因素，了解發(fā)生重大事項的動因，從而提出科學(xué)、合理的建議，有理有據(jù)，盡可能縮減問題扯皮、責(zé)任推諉處理時間，提高管理效率。

（三）加強聯(lián)合賬簿的管理

聯(lián)合賬簿提供的數(shù)據(jù)是后續(xù)收入計算、成本核算等的依據(jù)，保證其真實性和有用性是產(chǎn)品分成模式下中方有效配置資源和管理的重點。為此，中方需定期或每月參與到聯(lián)合項目的產(chǎn)量分配、產(chǎn)品分成收入分配等環(huán)節(jié)，對于支出項目，中方應(yīng)和聯(lián)合管理委員會一起設(shè)置采購人員、財務(wù)人員、現(xiàn)場監(jiān)督人員等，對材料采購、作業(yè)過程等進行共同管理，保證聯(lián)合賬簿數(shù)據(jù)和實際活動一一對應(yīng)，確保聯(lián)合賬簿收支情況符合項目實際損耗，保證數(shù)據(jù)的真實性。并督促外方作業(yè)者及時更新相關(guān)數(shù)據(jù)，為中方了解項目情況提供實時依據(jù)。

（四）加強對外方資質(zhì)考核，爭取反承包

針對作業(yè)方能力問題，一方面，中方應(yīng)在合作前期對合作作業(yè)方的資質(zhì)、資信等情況進行全方位調(diào)研，除了保證作業(yè)方具備項目開展所需的各類業(yè)務(wù)能力外，還要對其資信程度進行考量，辨析其是否存在惡意或故意在合同束縛內(nèi)拖延工期、推卸責(zé)任等歷史，詳細考察，避免給后期合作埋下隱患。另一方面，對于中方而言，雇傭本國隊伍的便利性更強，中方作為資源國，可以和聯(lián)合管委會一起爭取利益，要求外方合同者在鉆井、工程建設(shè)等聯(lián)合業(yè)務(wù)上優(yōu)先雇傭中方資質(zhì)良好、資信良好的隊伍，并按國際慣例談判價格，以反承包的方式為中方謀得更多的利益。

（五）加強自身專業(yè)團隊建設(shè)

境內(nèi)產(chǎn)品分成模式下，雖然中方作為資源方，但合作中中方也需要派出人員參與管理，而聯(lián)合項目通常涉及多項業(yè)務(wù)、多個管理部門，管理層級多且管理隊伍具有不同國家背景，由于交流等方面的問題，時常會出現(xiàn)管理脫節(jié)、利益糾葛等情況。為此，中方需要加強對中方團隊綜合能力的培養(yǎng)，使其具備高專業(yè)水準，并能徹底吃透合同，靈活應(yīng)用到實際管理中，避免由于自身失誤使得責(zé)任被認定到己方人員身上，損失部分收益。為了保證管理連貫性，在一個聯(lián)合項目開展中，盡可能不要隨意更換中方管理人員。所以，在前期人員調(diào)度上，也需要做好人員分配工作，抽調(diào)專業(yè)能力過硬、職業(yè)道德意識強、抗壓能力強、學(xué)習(xí)能力強的骨干人才［3］。

四、結(jié)語

產(chǎn)品分成模式作為國際社會中常用于資源開采的多方利益分配手段，是目前較為常用的聯(lián)合管理方式。但境內(nèi)產(chǎn)品分成模式出現(xiàn)次數(shù)畢竟較少，我國可參考資料不多，要想在聯(lián)合項目中保證中方利益，就必須以積極的心態(tài)投入國際競爭，以具有前瞻性、策略性、進取性的心態(tài)熟悉產(chǎn)品分成模式，在多方協(xié)同下共同管理，并立足于項目實際，持續(xù)改進管理模式，實現(xiàn)中方利益最大化。