論企業(yè)并購后的財務整合

李鵬飛

（川投信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司，四川 成都 640000）

一、引言

面對國內外復雜多變的經(jīng)濟形勢，企業(yè)為了實現(xiàn)生存與發(fā)展的目的，往往會借助并購的手段來進一步擴大自身規(guī)模，優(yōu)化經(jīng)營結構。就并購現(xiàn)狀來看，雖然并購數(shù)量不斷上升，但并購失敗的案例也不在少數(shù)。并購方在完成并購以后對兩個企業(yè)的戰(zhàn)略、財務、人才資源以及企業(yè)文化展開高效與優(yōu)質的整合是確保并購成功的重要基礎，且并購后的有效整合更是呈現(xiàn)并購價值的重要基礎［1］。并購并非兩個企業(yè)在形式上的直接整合，而是以控制作為起始點，對雙方企業(yè)的有效資源進行最優(yōu)配置，由此實現(xiàn)預期目標，其中對并購后財務的整合是企業(yè)整個并購整合過程中最關鍵的環(huán)節(jié)，企業(yè)應當對其提高重視度，避免對企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃造成影響。

二、企業(yè)并購后財務整合的要點

（一）致力于形成統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略

并購后的企業(yè)為了實現(xiàn)有效的財務整合，往往需要在強化一體化理念的基礎上規(guī)劃形成統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略。并購后統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略是充分發(fā)揮財務整合效果的前提和基礎。并購的財務戰(zhàn)略一般是以追求并購雙方財務資源平衡為聚焦點，且通過對財務資源的優(yōu)化配置來進一步溝通和聯(lián)系企業(yè)內部各個層級的戰(zhàn)略關系，從而實現(xiàn)并購利益最大化的目標。因此，企業(yè)并購財務整合需要注重財務戰(zhàn)略目標的一致，將提升并購后財務管理能力和財務收益創(chuàng)造力作為戰(zhàn)略重點。

（二）致力于形成統(tǒng)一的財務管控體系

企業(yè)并購后財務整合除了要形成戰(zhàn)略上的一致外，還需要實現(xiàn)財務管控體系的一致，主要包括內部控制體系、預算管理體系以及績效管理體系方面的一致。首先，并購后內部控制體系的完善能夠有效規(guī)范員工和管理層行為，提升內部控制水平，有效保證企業(yè)內部管理活動和外部經(jīng)濟業(yè)務活動的有序進行。其次，財務預算管理的整合是在雙方經(jīng)營變化基礎上對合并預算和其他獨立的預算進行調整，能夠保證并購后財務協(xié)同效應的有效發(fā)揮。最后，企業(yè)在整合其他方面的同時也不能忽視績效評價的整合?？冃гu價的整合應當與財務管理狀況相符，保證充分實現(xiàn)財務管理和預算管理目標。因此，三者同時調整和完善才能形成統(tǒng)一的財務管控體系。

（三）致力于形成合理的資本結構

企業(yè)在并購的過程中往往會因資金的缺乏而采取融資手段，這會對企業(yè)內部的資本結構造成巨大的影響。企業(yè)資金成本、公司價值和每股盈余會在并購過程中發(fā)生較大的變化，可能給企業(yè)長期發(fā)展造成阻礙。因此，并購后的財務整合應當將致力于形成合理的資本結構作為重要的整合要點，合理規(guī)劃融資比例，保持一定的融資量，將負債控制在合理的范圍之內，同時也要防止股權價格的波動，有效調整企業(yè)資本結構，避免因融資過度或者增資配股給并購后的企業(yè)帶來風險。

（四）致力于形成有效的風險管控模式

企業(yè)在并購過程中一般會面臨多層次的風險，但就當前并購的現(xiàn)實情況來看，多數(shù)企業(yè)在并購過程中往往會忽略風險的管控，只關注眼前短期的利益，并沒有以長遠的眼光看待問題。多數(shù)企業(yè)在并購初期沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展，盲目并購，這會使企業(yè)資金的使用效率低下、成本增加，且在后續(xù)的財務整合中未能樹立風險管控的意識，財務風險出現(xiàn)的概率較大，可能給企業(yè)未來發(fā)展帶來不利影響。因此，企業(yè)在并購后的財務整合過程中應當致力于形成有效的風險管控模式，強化企業(yè)內部風險防控意識，加大資金投入，建立有效的安全信息系統(tǒng)，有效降低和防控前期可能引發(fā)的風險，及時采取相應措施，從而促進企業(yè)健康穩(wěn)定運營。

三、企業(yè)并購后的整合策略

（一）加強并購雙方財務管理目標的整合，實現(xiàn)目標和價值的統(tǒng)一

一般而言，并購雙方不同的財務管理目標往往會使并購后雙方產(chǎn)生明顯的利益沖突，可能也會給并購后企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)造成一定的影響。雖然多數(shù)企業(yè)并購前的財務管理目標可能不盡相同，但并購整合后的目標較為清晰和統(tǒng)一，即實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，促進雙方目標和價值的統(tǒng)一。一方面，在實際的并購整合操作中，應當根據(jù)企業(yè)實際狀況設置科學的業(yè)績評價指標進行考核，如經(jīng)濟增加值及利潤值等業(yè)績指標。但需要注意的是，企業(yè)應該根據(jù)不同的發(fā)展階段和發(fā)展環(huán)境作出相應的調整，不應一味地追求模式的固定化，從而促進雙方財務目標進一步融合。同時，指標的設計還應當注意與財務整合相關內容相符，實際操作簡便，有效提升財務整合的效率，保證財務整合的質量。另一方面，應當從加強管理層財務意識的角度出發(fā)，強化其對財務管理目標的認知，更好地實現(xiàn)目標和價值的一致性。

（二）促進財務管理戰(zhàn)略與制度的整合，建立全方位的整合格局

企業(yè)在并購過程中就應當提前做好預期，根據(jù)雙方的實際情況構建并購后的財務戰(zhàn)略目標以及完善的財務整合計劃。財務管理戰(zhàn)略的有效制定能夠明確企業(yè)內部財務管理各個環(huán)節(jié)和流程，也直接關系到并購后財務整合的方向以及財務協(xié)同效應的發(fā)揮。并購后財務的整合還需將財務管理戰(zhàn)略與制度進行有效融合，從而建立全方位的整合格局。首先，并購完成之后，并購企業(yè)應構建和完善統(tǒng)一的財務管理制度，對內部會計核算、會計政策、融資管理、資產(chǎn)管理、預算管理和運營管理等環(huán)節(jié)進行有效的制度規(guī)范。財務管理制度的制定應當與財務戰(zhàn)略規(guī)劃的內容相匹配，才能促進二者更好整合，發(fā)揮整合效果。其次，根據(jù)財務戰(zhàn)略目標規(guī)劃內容設立不同類別、不同層級的財務報告體系，按照業(yè)務結構分層考核，開具多種類型的財務報告，促進并購后財務管理工作效率的提升，保證財務整合效果最大限度發(fā)揮。

（三）實現(xiàn)財務組織架構和企業(yè)治理結構的整合，構建全過程的整合鏈條

并購交易完成后，并購企業(yè)為了掌握被并購企業(yè)的控制權，會對內部的治理結構和財務組織架構進行重新整合和完善。企業(yè)內部財務組織架構與企業(yè)治理結構有緊密的關系。企業(yè)財務組織架構需要與企業(yè)實際的管理情況以及財務內部控制實施情況相適應，從而有效促進財務整合效果的發(fā)揮。而企業(yè)治理結構是一種通過制度協(xié)調股東和其他利益關聯(lián)者間關系的體系結構，主要包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等組織，且相互間形成一定的制約關系。一方面，企業(yè)應當采取一系列的治理架構措施來促進有效整合，如修訂相關章程、改選董事會以及選聘管理層等，以此規(guī)范并購后企業(yè)的治理結構，實現(xiàn)從戰(zhàn)略目標方面的宏觀整合到制度規(guī)范方面的微觀整合的連貫。另一方面，并購企業(yè)需要從被并購企業(yè)的規(guī)模、持股比、戰(zhàn)略目標規(guī)劃出發(fā)綜合考慮，為被并購企業(yè)配置各個級別和類型的管理人員，促進整體的財務整合工作順利完成［2］。

（四）加快會計核算與財務評價指標體系的整合，完善全覆蓋的整合框架

會計核算體系是指以特定的會計核算方法對企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務活動進行完整、連續(xù)、系統(tǒng)的記錄和計算，并為企業(yè)經(jīng)營管理者提供有效信息所采用的會計管理流程，因各類企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模及管理要求不同，不同企業(yè)的會計核算方法和會計管理流程存在差異［3］。企業(yè)在并購后財務整合的過程中需要按照相關規(guī)定對會計核算體系和財務指標評價體系進行完善和整合，從而形成全覆蓋的整合框架。首先，并購后企業(yè)應當針對特殊的經(jīng)濟業(yè)務活動制定專項的核算規(guī)范，同時對企業(yè)內部資金管理、財務預算、財務會計報告、資產(chǎn)的清查以及收支管理和核算制定嚴格的制度，按照流程逐步將上述內容整合到企業(yè)統(tǒng)一的會計管理核算體系范圍內。其次，財務評價指標體系一般是由系列的定性指標和定量指標構成，企業(yè)并購后應當根據(jù)會計核算體系的內容合理規(guī)劃和設定財務評價指標，對并購后企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力以及發(fā)展能力進行全方位的評價，并在財務報告中加以體現(xiàn)和披露，從而提高并購后整體財務的整合效率。

四、結語

企業(yè)并購后的財務整合是一個漫長而又復雜的工程，且對整體并購整合的成敗起著至關重要的作用。并購企業(yè)需要對雙方企業(yè)財務戰(zhàn)略目標、財務管控體系、治理結構和組織架構以及會計核算和指標評價體系進行全方位的整合和完善。企業(yè)需要采取針對性的整合策略，構建全過程的整合鏈條，從而促進并購后企業(yè)雙方財務管理的高效整合，發(fā)揮并購的財務協(xié)同效應，最終實現(xiàn)并購目標。