供電企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新體系建構(gòu)思路

李筱婧

（國網(wǎng)吉林省電力有限公司，吉林 長春 130000）

在目前的時代背景下，人力資源已成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，人才質(zhì)效成為決定一個企業(yè)綜合競爭力的主要因素。本文提出基于以人才管理為核心的供電企業(yè)人力資源管理模式，實現(xiàn)組織能力再造，為企業(yè)發(fā)展提供高適應(yīng)性、高質(zhì)效的人力資源支持體系。

一、企業(yè)人力資源管理的重要性

在中國特色社會主義經(jīng)濟體系中企業(yè)是十分重要的構(gòu)成因素，同時也是推進經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)造社會價值的途徑，要求充分整合應(yīng)用各種經(jīng)濟資源要素載體。在人力資源宏觀戰(zhàn)略政策的引導(dǎo)下，并且企業(yè)人力資源管理也具有一定的獨特性，特別是在信息化時代下，人力資源管理的質(zhì)量，也同企業(yè)以后的發(fā)展有著緊密的關(guān)系。

人力資源規(guī)劃根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)部與外部環(huán)境的變化來分析公司未來的人員供給和需求，在需要時確保所有所需的人力資源并對其進行定位，實現(xiàn)人力資源和其他資源的正確配置。如今，在許多公司中，人力資源規(guī)劃和人力資源管理仍處于較低水平。

二、供電企業(yè)人力資源模式更新措施

（一）應(yīng)用人力資源管理平臺

基于“專家管理平臺”人員所承擔(dān)的設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險；技術(shù)專家：對合作伙伴工作平臺、共享服務(wù)中心（SSC）、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持三種角色要求，采用外部對標(biāo)、理論學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)和情景模擬等多種方式，為專家管理人員規(guī)劃培養(yǎng)計劃?；凇肮蚕矸?wù)平臺”未來的數(shù)據(jù)化、智能化和流程化的發(fā)展要求，從學(xué)習(xí)敏捷性、設(shè)計思維與用戶體驗的專業(yè)能力、公仆式領(lǐng)導(dǎo)力、精益思維、高效溝通、敏捷的項目管理能力和結(jié)果導(dǎo)向七大核心能力，設(shè)計基于日常工作的微學(xué)習(xí)模式，提升SSC人員服務(wù)效率。

促履職，建立評估考核長效改進機制。引入平衡計分卡分解組織績效，構(gòu)建以HRBP和BP助手在履職人力管理職責(zé)的工作作為、工作態(tài)度、工作能力和學(xué)習(xí)成長四個維度為考核重點的HRBP履職量化評價模型，從客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營三個方面評價HRBP通過人力資源工作對中心業(yè)務(wù)成果的表現(xiàn)；將企業(yè)核心價值觀納入工作態(tài)度考核，強化企業(yè)文化管理力度；依托HRBP七大能力模型評估HRBP具體工作行為，為績效改進計劃提供行為改進依據(jù)；促進HRBP長遠發(fā)展，督促其完成學(xué)習(xí)成長的長短期規(guī)劃計劃及落實。

（二）個體賦能

個體賦能主要是通過OKR，改變傳統(tǒng)的績效管理方式，激發(fā)員工內(nèi)在動力和創(chuàng)造力。

1.OKR的優(yōu)勢

A公司目前應(yīng)用的員工績效管理方法是KPI，由于目前崗位職責(zé)不清晰，尚未建立起各崗位明確的KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，實施成效欠佳。相較于KPI的結(jié)果導(dǎo)向，OKR是自上而下與自下而上雙向管理的，員工提出自己的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，上下級共同參與，在管理上OKR具有更強的靈活性和操作性，對各個崗位有更好的匹配性和適應(yīng)性，有利于充分調(diào)動員工的自主性。

2.OKR的導(dǎo)入

績效管理一般是從公司級到崗位級的OKR的實施流程，但在本文中主要以員工績效管理進行研究，因此OKR方法在下列的導(dǎo)入中以崗位為管理單元進行介紹，暫不探討組織級績效管理。一是設(shè)定目標(biāo)。根據(jù)崗位職責(zé)和工作計劃設(shè)定目標(biāo)，工作目標(biāo)須符合以下原則：目標(biāo)是具體的、可衡量的、具有挑戰(zhàn)性的；須經(jīng)溝通，一旦確定是不能更改或調(diào)整的；數(shù)量一般一個考核周期內(nèi)設(shè)定4個-5個。二是明確關(guān)鍵成果。以產(chǎn)出或成果為導(dǎo)向?qū)γ宽椆ぷ髂繕?biāo)分解任務(wù)，設(shè)計具體行動，形成每項工作目標(biāo)的關(guān)鍵成果（每個目標(biāo)的關(guān)鍵成果一般不超過4個）并賦以權(quán)重，制訂形成OKR考核表。關(guān)鍵成果盡量符合smart原則，可根據(jù)實際及時調(diào)整。三是定期考評?？己酥芷谀录夗殞⒆约旱年P(guān)鍵成果完成情況進行填報自評，由上級進行評分，并按權(quán)重進行計算每個目標(biāo)值實際得分。四是回顧與提升?？荚u結(jié)束后，需進行總結(jié)評估，單項目標(biāo)達到60分是理想的表現(xiàn)，如果不足60分，需分析問題原因，如果得分接近100分，則需審視目標(biāo)設(shè)置是否合理。通過追溯關(guān)鍵成果去發(fā)現(xiàn)和解決問題，進而實現(xiàn)績效改善，驅(qū)動個人目標(biāo)、組織目標(biāo)和公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（三）進行個性化管理

人力資源管理的創(chuàng)新模式是由一個個的創(chuàng)新方法構(gòu)成的。如上文所述，一些企業(yè)人力資源管理方法落后，為此，進行管理方法創(chuàng)新刻不容緩。具體來說，企業(yè)人力資源管理部門可以采用個性化管理方法。首先，人力資源管理者應(yīng)先對所有員工進行調(diào)研，了解其性格、技能、向往部門，為員工安排適合的崗位，讓他們在自己感興趣的、有能力勝任的崗位發(fā)光發(fā)熱。其次，人力資源管理者還應(yīng)為員工帶來個性化的激勵方式。不同員工所需所想是不同的，一些員工具有挑戰(zhàn)意識，為其帶來有難度的工作更能調(diào)動其積極性，一些員工家庭條件不好，為其帶來物質(zhì)激勵更為可靠，采用績效考核機制會使得這類員工用更飽滿的熱情和更高的效率對待工作。

（四）完善人力資源管理體系

1.多出利好措施

建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理機制、組織流程體系。不斷取得投資方傾斜與支持，出臺與時俱進的利好措施，建立具有正向激勵機制的用人用工考核績效管理、激勵約束獎懲制度，創(chuàng)新復(fù)合型人才隊伍培養(yǎng)等育人辦法。

2.善用激勵手段

充分挖掘企業(yè)人力資源潛力，發(fā)揮存量作用；整合企業(yè)人力資源，提升工作生產(chǎn)效率；合理利用人才紅利，實現(xiàn)價值最大化。通過激勵賦予員工成果長期收益權(quán)，防止人才流失；推動薪酬分配向新技術(shù)領(lǐng)域傾斜。