大數(shù)據(jù)下的事業(yè)單位人力資源績效管理創(chuàng)新

陳曉紅

（中國外文局信息技術中心，北京 100037）

當前，互聯(lián)網(wǎng)技術在各個行業(yè)得到廣泛應用，為人們的工作和生活帶來了極大的便利。大數(shù)據(jù)背景下，傳統(tǒng)的人力資源績效管理工作已經(jīng)無法適應當前的需求，因此，事業(yè)單位的人力資源管理人員需要及時運用大數(shù)據(jù)思維調整管理模式，借助大數(shù)據(jù)技術提高管理效率，從而促進事業(yè)單位人力資源管理的良好發(fā)展。

一、人力資源績效管理的重要性

事業(yè)單位是社會的重要組成部分，崗位種類較多，人力資源管理相對復雜，而績效管理作為人力資源管理的核心工作，要對員工的利益進行分配，是促進員工和單位共同成長的重要手段。

首先，績效管理能夠促進員工或部門績效的提升，通過設定合理化、科學化的目標，為員工提供努力的方向。在這個過程中，管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足之處，并對其加以指導，促使員工實現(xiàn)績效目標。通常情況下，新的目標應該高于前階段的目標，起到激勵的作用，使員工或部門績效在績效管理循環(huán)中得到全面提升。

其次，績效管理能夠優(yōu)化工作流程，所謂流程主要是指某項工作為什么而做、誰負責做、怎么做、做完之后和誰對接。在績效管理中，對以上幾個方面進行調整和優(yōu)化，能在一定程度上提高管理效率。

最后，績效管理工作能夠保證發(fā)展目標的實現(xiàn)，事業(yè)單位通常會制定短期或長期的發(fā)展目標，并在此基礎上制定年度計劃，管理人員將年度目標分配到各個部門，能在績效激勵的作用下促進目標的達成［1］。

二、大數(shù)據(jù)下的事業(yè)單位人力資源績效管理困境

首先，在大數(shù)據(jù)時代，有些人力資源管理人員對大數(shù)據(jù)的了解不夠全面，沒有意識到大數(shù)據(jù)對事業(yè)單位發(fā)展的影響，對具體的管理內(nèi)容缺乏清晰的認識，在實際工作中依然采用傳統(tǒng)的獎懲方式，人力資源管理工作很難適應新變化，并且處于被動狀態(tài)，無法保證事業(yè)單位的健康發(fā)展。

其次，人力資源管理效率較低。在實際工作中，人力資源管理依然采用行政發(fā)文等方式開展工作，且大多根據(jù)上級的安排進行，沒有結合相關的數(shù)據(jù)信息對人員進行分析與調動，未遵循公平性這一原則，導致員工的工作積極性大大降低，對單位失去認同感和歸屬感，從而使人力資源績效管理效率降低［2］。

最后，缺少完善的人力資源考評機制。第一，培訓和激勵機制不全面，部分事業(yè)單位對員工的培訓較少，沒有給其提供學習的機會，在大數(shù)據(jù)時代，沒有組織員工學習新的技能與工作模式，導致員工個人的專業(yè)素養(yǎng)無法得到提升，缺乏一定的工作熱情。同時，一些激勵機制也存在很大的問題，未對工作業(yè)績優(yōu)秀的員工給予相應的獎勵，大大降低了其工作積極性，嚴重的話還會導致人才流失。第二，缺乏完善的崗位調配制度，存在部分員工的工作能力與崗位不匹配的情況，無法真正發(fā)揮出員工的內(nèi)在潛能，不僅影響了員工的工作熱情，還會在一定程度上限制事業(yè)單位的發(fā)展。在崗位調配方面，缺乏相應的制度保障，沒有優(yōu)先安排專業(yè)人員，而是根據(jù)崗位空缺進行補充，導致員工在實際工作中無法保證工作質量。

三、大數(shù)據(jù)下的事業(yè)單位人力資源績效管理創(chuàng)新對策

（一）強化管理意識，加強制度建設

大數(shù)據(jù)時代，事業(yè)單位想要得到良好的發(fā)展，首先要增強管理人員的管理意識。單位可以開展相關的培訓講座活動，對績效管理工作進行講解，使管理人員明白管理工作的重要性，并學會利用大數(shù)據(jù)思維做好人力資源績效管理工作。第一，要整合與劃分人力資源的客觀基礎數(shù)據(jù)，如員工的名字、年齡、學歷等，根據(jù)簡歷做好基本信息整理工作，以便為之后的工作提供參考。第二，要整理人員變動數(shù)據(jù)，包括員工的入職和離職信息，明確當前單位的員工情況，以便人員安排和調動工作的開展。第三，做好員工貢獻數(shù)據(jù)記錄，可以根據(jù)員工對單位管理的滿意度調查結果進行分析，優(yōu)化相關管理工作內(nèi)容。

其次，要健全制度保障。只有加強制度建設，才能促進事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展。若事業(yè)單位缺乏完善的管理體系，就無法保障各項工作的順利開展。在人員招聘方面，單位要明確需要什么方面的人才，確定招聘目標，然后建立相應的考核機制，對人才進行篩選。

最后，要在領導和員工之間建立有效的溝通渠道。部分事業(yè)單位存在領導和員工溝通受限的現(xiàn)象，人力資源管理人員應和員工平等交流，幫助他們解決遇到的困難，接受他們提出的合理化建議，改進績效管理工作，最大限度地保證其利益，從而實現(xiàn)單位和員工利益的共存。

（二）利用大數(shù)據(jù)構建科學的績效量化考評機制

在事業(yè)單位人力資源績效管理工作中，管理人員一定要充分結合大數(shù)據(jù)時代的特點明確量化目標，并衡量其中的優(yōu)勢和劣勢。效益最大化是事業(yè)單位重要的戰(zhàn)略目標，要通過合理確定量化目標，對員工實行量化管理。

在構建績效量化考評機制時，要堅持客觀性這一原則，通過科學的調查、有效的交流，對崗位重新進行分析，找到各崗位及各項工作量化指標的等值點。人力資源管理部門可以借助上下級之間的交流、各部門之間的交流以及同等級之間的交流，制定出量化的數(shù)據(jù)和目標，并確保量化指標的權威性。例如，針對服務型崗位的績效量化，既要考慮該崗位的實際工作量，還需要考慮上級部門及其他部門的建議，充分保證量化指標的合理性［3］。

對績效考核的方法也需要進行多維度考慮和評價?？梢越⑴c事業(yè)單位相適應的計算機信息管理體系，搜集員工的日常工作信息，并借助大數(shù)據(jù)清晰地展示員工在各方面的表現(xiàn)，如工作效率、工作質量、工作成本等，同時綜合評估員工的工作態(tài)度、崗位適應性等，為之后的人力資源作參考，并將其與員工的薪資、福利、晉升等掛鉤，以此激發(fā)員工的工作潛力，使其為事業(yè)單位的發(fā)展作貢獻。

考核結束后，人力資源管理人員應該及時向員工反饋考評結果，使其充分認識到自身的優(yōu)勢和劣勢，并在之后的工作中不斷完善自我，完成工作目標。大數(shù)據(jù)時代，可以借助各種技術記錄員工的工作變化。適當給予優(yōu)秀員工獎勵，調動其他員工的工作積極性；對于考核成績特別差的員工，單位可以有針對性地開展相應的培訓，加強員工的專業(yè)技能學習。

（三）通過大數(shù)據(jù)探究市場變化，重視人才引進培養(yǎng)機制

事業(yè)單位要跟上時代的步伐，充分利用大數(shù)據(jù)，了解市場情況，創(chuàng)新人力資源，增強單位的核心競爭力。只有建立專業(yè)的人才隊伍，才能夠使用先進的管理技術對員工科學地進行管理，從而促進員工工作效率的提升，并且?guī)椭鷨T工發(fā)現(xiàn)問題，提升工作質量。單位的競爭也是人才的競爭，事業(yè)單位想要提升核心競爭力，就需要組建專業(yè)的人才隊伍，以確保自身的地位。

因此，事業(yè)單位一定要有先進的理念，將打造專業(yè)隊伍放在首位，規(guī)范人才的引進和培養(yǎng)工作。由于人力資源管理內(nèi)容逐漸細化，事業(yè)單位在選拔人才時可以借助大數(shù)據(jù)平臺全面了解人員的工作履歷，保證其滿足崗位需求。在人才測評過程中，要借助大數(shù)據(jù)平臺搜集相關信息保證測評的合理性。同時，制定相應的人才吸引政策，在生活和工作方面積極扶持，增加感情投資，做到尊重人才、珍惜人才、扶持人才。人才引進之后還要做到留得住人才，可以優(yōu)化服務環(huán)境，在各方面給予政策補貼，建立正確的用人及激勵機制，通過公平競爭創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，使其安心工作。對于現(xiàn)有的人才，一定要根據(jù)時代的發(fā)展定期開展培訓活動，使其專業(yè)水平符合當前的崗位需求。

四、結語

大數(shù)據(jù)時代，事業(yè)單位應保證人力資源績效管理工作與時俱進，要在其中融入大數(shù)據(jù)理念，創(chuàng)新工作內(nèi)容，通過對現(xiàn)存問題進行分析，加強制度建設，構建科學的績效量化考評機制，重視人才的引進和培養(yǎng)，從而推動自身的發(fā)展。