李杜

（國通信托有限責(zé)任公司，湖北 武漢 430015）

在當(dāng)今百年未有之大變局的新形勢下，國際金融市場波動不斷加大，國內(nèi)金融市場更加復(fù)雜多變，信托公司處于金融行業(yè)，其良性發(fā)展受到影響。但隨著“十四五”規(guī)劃的順利開展，為金融業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，信托公司也逐漸加強(qiáng)了公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)型升級，以在新形勢下實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而全面預(yù)算管理與公司內(nèi)部管理息息相關(guān)，完善健全的全面預(yù)算管理體系能夠有效提升公司內(nèi)部管理能力，優(yōu)化管理效率。因此，如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理的推進(jìn)，是信托公司在轉(zhuǎn)型升級過程中的重點(diǎn)任務(wù)，采取基于戰(zhàn)略目標(biāo)開展管理工作、優(yōu)化預(yù)算編制方案、健全績效考評機(jī)制以及完善全面預(yù)算管理體系等措施，有效提升全面預(yù)算管理能力，促進(jìn)公司內(nèi)部管理體系日趨完善。

一、新形勢下加強(qiáng)信托公司全面預(yù)算管理的意義

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展離不開金融行業(yè)的鼎力支持，信托公司作為金融行業(yè)的重要主體，需抓住新形勢下的發(fā)展機(jī)遇，提升市場敏感度，應(yīng)用全面預(yù)算管理進(jìn)一步促進(jìn)公司內(nèi)部精細(xì)化管理，提升其核心競爭力。全面預(yù)算管理的開展，能有效整合公司現(xiàn)有資源，規(guī)范預(yù)算費(fèi)用的使用過程，為降低公司風(fēng)險起到助推作用。加強(qiáng)全面預(yù)算管理在信托公司的應(yīng)用，不僅有利于公司提升全面預(yù)算管理能力，優(yōu)化內(nèi)部管理水平，還有利于公司資金實(shí)現(xiàn)保值增值，創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，對公司在新形勢下的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。

二、新形勢下信托公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識較為薄弱

目前，多數(shù)信托公司還未意識到全面預(yù)算管理在公司的重要性，管理者受傳統(tǒng)思想的束縛，未對全面預(yù)算管理有足夠的認(rèn)識和了解，對預(yù)算費(fèi)用重投入、輕管理，致使預(yù)算費(fèi)用無法實(shí)現(xiàn)合理配置，資金效益無法實(shí)現(xiàn)。另外，由于信托公司并未建立專門的預(yù)算管理部門，全面預(yù)算管理工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致公司內(nèi)部普遍認(rèn)為全面預(yù)算內(nèi)管理工作是財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門聯(lián)系性并不強(qiáng)，致使各部門在全面預(yù)算管理工作的參與度不高，預(yù)算管理工作缺乏全面性和完整性。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相脫節(jié)

隨著全面預(yù)算管理在信托公司的應(yīng)用越來越廣泛，信托公司需在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時對公司的預(yù)算管理定位及發(fā)展方向進(jìn)行明確部署，但由于多數(shù)信托企業(yè)未意識到這一點(diǎn)，致使戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理相脫節(jié)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)管理者只顧描繪公司的宏圖偉業(yè)，未考慮公司預(yù)算管理的實(shí)際能力，致使戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理實(shí)際相脫離[1]。第二，部分信托公司管理者在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，過于注重整體利益，而各部門在進(jìn)行預(yù)算管理工作時，以該部門的利益為重，這就導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)步調(diào)不一致，甚至相背離。第三，還有部分信托公司在分解戰(zhàn)略目標(biāo)時，未將分目標(biāo)與績效目標(biāo)相聯(lián)系，致使績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，不能保證各個目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算編制方案存在不足

新形勢下，全面預(yù)算管理在信托公司的應(yīng)用越來越廣泛，預(yù)算編制方案也逐漸合理完整。但是，在實(shí)際情況中，仍有部分預(yù)算編制方案還存在一些不足之處需要改善。其一，由于信托公司對全面預(yù)算管理不太重視，致使財(cái)務(wù)部門在制定預(yù)算編制方案時，未對市場進(jìn)行調(diào)研，預(yù)算編制的依據(jù)并不充分。當(dāng)公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變時，預(yù)算編制方案的適用性不強(qiáng)，與實(shí)際執(zhí)行有所偏差[2]。其二，多數(shù)信托公司的預(yù)算編制方法采用的是增量預(yù)算法，該方法是以以往年度的預(yù)算數(shù)據(jù)為基數(shù)，根據(jù)本年度可預(yù)見的事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。該方法雖然簡單易操作，但缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算編制方案與實(shí)際不符，預(yù)算調(diào)整現(xiàn)象增多。

（四）績效考評機(jī)制尚未健全

盡管多數(shù)信托公司都已建立了績效考評機(jī)制，但在實(shí)施績效考評的過程中，還存在一些問題需要進(jìn)一步改進(jìn)。一些信托公司的績效考評還未實(shí)現(xiàn)信息化，仍在以人工匯總整理的方式進(jìn)行考核信息及數(shù)據(jù)的集成與分析，并以人工評審的方式給出評審意見，不僅會使工作人員績效考評工作量大、任務(wù)繁重，還會使考核結(jié)果因人工失誤導(dǎo)致信息數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，降低考核結(jié)果的可參考性和可應(yīng)用性。還有一些信托公司的績效考評指標(biāo)設(shè)置過少且都較為注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置，集中于利潤、收入等方面，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)有所忽視，指標(biāo)設(shè)置不合理，導(dǎo)致考核結(jié)果不能全面反映公司績效的實(shí)際情況。另外，信托公司在維護(hù)和更新績效考核體系方面不及時，連續(xù)幾年均采用相同指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)的考核，導(dǎo)致公司績效考核體系較為落后，不適用當(dāng)下全面預(yù)算管理工作的開展。

三、改善信托公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的對策措施

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理作為信托公司內(nèi)部管理的關(guān)鍵管理模式，對信托公司有效開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)具有重要作用。信托公司應(yīng)增強(qiáng)對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識，推動全面預(yù)算管理工作在公司內(nèi)部順利實(shí)施。信托公司管理者需轉(zhuǎn)變重投入、輕管理的思想，通過參加座談會、管理交流會等活動，充分認(rèn)識和了解全面預(yù)算管理，意識到預(yù)算編制在全面預(yù)算管理中的重要作用，進(jìn)而根據(jù)公司現(xiàn)狀，制定出有利于規(guī)范預(yù)算資金的合理配置過程的決策意見[3]。另外，信托企業(yè)需建立預(yù)算管理小組，以財(cái)務(wù)部門牽頭，各部門負(fù)責(zé)人共同參與，管理層加以監(jiān)管的預(yù)算管理委員會。董事會下達(dá)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算管理委員會將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分至各部門，財(cái)務(wù)部門向各部門收集預(yù)算編制方案，并對這些信息進(jìn)行審核匯總，將審核結(jié)果上報至管理層，由管理層做出決議。預(yù)算管理委員會的建立，將公司上下級、各部門之間相聯(lián)系，促使各部門人員參與至全面預(yù)算管理工作中，增強(qiáng)對全面預(yù)算管理的意識，積極主動配合預(yù)算管理委員會完成全面預(yù)算管理工作，提升全面預(yù)算管理的全面性和完整性。

（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理的聯(lián)系

信托公司需進(jìn)一步加強(qiáng)對戰(zhàn)略目標(biāo)的重視程度，根據(jù)實(shí)際情況制定明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的確定時，應(yīng)從公司內(nèi)部預(yù)算管理實(shí)際能力出發(fā)，全面衡量預(yù)算管理能力與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)細(xì)化至各個部門，以增強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。其次，管理者在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)將各部門乃至公司員工的績效利益考慮在內(nèi)，需與公司各員工、各部門的預(yù)算實(shí)際情況相結(jié)合，促使戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門績效利益相互融合，既能有力激發(fā)公司員工工作的積極性，也能保證公司整體利益與各部門績效利益步調(diào)一致，有效實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)利益，并進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理相聯(lián)系。最后，信托公司在分解戰(zhàn)略目標(biāo)時，應(yīng)將各部門的分目標(biāo)與績效目標(biāo)有效銜接，將銜接后的目標(biāo)貫穿于全面預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)，在達(dá)成戰(zhàn)略分目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)預(yù)算績效目標(biāo)。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制方案

信托公司需根據(jù)預(yù)算編制現(xiàn)狀，采取相關(guān)的改進(jìn)措施，對預(yù)算編制過程進(jìn)行優(yōu)化。一方面，信托公司需在預(yù)算編制尚未開始時，對公司所處的市場條件、宏觀環(huán)境以及公司內(nèi)部變化等進(jìn)行充分考察調(diào)研，對預(yù)算編制依據(jù)進(jìn)行補(bǔ)充匯總，增強(qiáng)預(yù)算編制方案的適用性和可實(shí)施性。另一方面，單一的預(yù)算編制方法無法全面體現(xiàn)預(yù)算編制方案的完整性，信托公司應(yīng)改變以往單一的預(yù)算編制方法，以增量預(yù)算法對業(yè)務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)以及水電費(fèi)等預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行編制，以零基預(yù)算法對公司項(xiàng)目費(fèi)用、人工成本費(fèi)等預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行編制，并使用滾動預(yù)算方法在每季度末以及年中年末進(jìn)行調(diào)整編制。信托公司通過多元化預(yù)算編制方法，按照不同預(yù)算編制方法的特點(diǎn)對不同預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行編制，能有效降低預(yù)算編制方案與預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際差距，減少預(yù)算調(diào)整現(xiàn)象。

（四）健全績效考評機(jī)制

信托公司需從以下幾方面健全和完善績效考核體系。第一，以現(xiàn)代化信息技術(shù)為支撐，建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行績效考核信息及數(shù)據(jù)的匯總和整理，減少因人工操作而出現(xiàn)的失誤，增強(qiáng)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和嚴(yán)謹(jǐn)性。同時，在系統(tǒng)內(nèi)輸入考核指標(biāo)，根據(jù)考核方式以及考核標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)內(nèi)計(jì)算指標(biāo)內(nèi)容，并由管理層根據(jù)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行評價打分，形成考核結(jié)果，進(jìn)一步增強(qiáng)了考核結(jié)果的可參考性和可應(yīng)用性。第二，信托公司需根據(jù)平衡計(jì)分卡工具，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度，選擇關(guān)鍵指標(biāo)法設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、客戶滿意度、風(fēng)險控制率、培訓(xùn)參與度等指標(biāo)，增加信托公司在每一個維度的考核指標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，建立符合本公司實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)體系，全面反映預(yù)算績效執(zhí)行的實(shí)際情況[4]。第三，及時維護(hù)和更新績效考評體系，信托公司受市場環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟(jì)的影響較多，信托公司需積極觀察所處環(huán)境的動向，在環(huán)境發(fā)生改變時，對績效考評體系進(jìn)行維護(hù)和更新，以保證考核內(nèi)容適應(yīng)當(dāng)下發(fā)展，有效提升考核結(jié)果的質(zhì)量。

四、結(jié)束語

總而言之，新形勢下，信托公司為提升內(nèi)部管理能力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，樹立良好公司形象，逐漸重視并加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系的建立健全。在不斷健全全面預(yù)算管理體系中，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理相脫節(jié)、預(yù)算編制方案存在不足、績效考評機(jī)制尚未健全、全面預(yù)算管理體系亟需完善等問題較為突出。信托公司需正視并嚴(yán)肅對待以上問題，積極探索解決問題的有效途徑，逐步優(yōu)化全面預(yù)算管理效率，完善內(nèi)部管理體系，推動信托公司在新形勢下行穩(wěn)致遠(yuǎn)、進(jìn)而有為。