王富麗

（杭州富陽城市建設投集團有限公司，浙江 杭州 311400）

隨著“一帶一路”倡議的推進，中國經濟更好的走出去和引進來，促進了我國經濟和世界經濟的共同發(fā)展，集團企業(yè)在我國經濟中又有著舉足輕重的地位，如何有效對下屬子公司進行內部控制，對于提升這些集團企業(yè)的管理至關重要。在對子公司的內部控制的管理上，集團企業(yè)必須根據內部環(huán)境、預算控制、風險評估、財產保值增值、營運分析、績效考核等實際情況運用科學的方法、合理有效的措施，確保子公司資產安全，促進提高經營效率和效果，幫助集團企業(yè)提升可持續(xù)發(fā)展能力，創(chuàng)造長久價值，促進戰(zhàn)略發(fā)展。

一、加強集團企業(yè)對其子公司進行內部控制管理的意義

（一）能確保實現集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

集團企業(yè)涉及多個領域，產業(yè)分布廣，各行各業(yè)有著不一樣的發(fā)展規(guī)律，管理難度大。集團企業(yè)整體目標順利實現需要各子公司在堅定實現自身目標的同時，相互有效合理配合共同發(fā)展。集團企業(yè)應建立及有效實施一套統(tǒng)一的、高質量的集團內部控制體系，集團戰(zhàn)略目標及經營計劃通過層層分解與細化，將經營方針、資金活動、銷售采購、資產管理等目標有效貫徹。要求企業(yè)將近期利益與長遠利益結合，在日常經營中努力做出符合愿景目標，確保子公司的經營發(fā)展符合集團整體發(fā)展要求并為之服務。集團企業(yè)之間統(tǒng)籌兼顧，合理分配資源，防止內部利益沖突，控制子公司過于注重自身的發(fā)展而損害集團的利益。

（二）能提升集團企業(yè)抗風險能力

全球經濟瞬息萬變，企業(yè)發(fā)展如履薄冰，有太多的不確定性。從戰(zhàn)略風險講，集團企業(yè)對下屬子公司的內部控制體系的完善，促進子公司資產安全，提高信息報告質量，提高經營效率和效果，為集團企業(yè)的利益服務，使得集團企業(yè)由于自身有優(yōu)秀的抵抗能力，能在整體競爭中降低遇到風險的概率，也能增強集團對風險管控的處理能力。從財務風險講，通過內部控制加強集團企業(yè)對資產的有效合理的分配，大大提高了資金的安全和利用率，集團企業(yè)對于財務風險管控能力自然也有所增強。從運營風險講，對現有產品或服務定價，銷售渠道與營銷環(huán)境狀況，信息系統(tǒng)操作運行情況等通過內部控制體系的監(jiān)管，抑制意外的發(fā)生和損失。

（三）能提高信息報告的質量為信息使用人提供有效服務

互聯網的發(fā)展，大數據的普及運用，內部控制體系的建全，通過信息技術平臺加強對子公司的財務管理，提升財務相關信息的透明度，真實、可靠的反映企業(yè)財務情況和經營成果。企業(yè)決策層通過真實完整的信息報告能更科學的做出經營管理決策和對運營活動進行監(jiān)控。另外，對外披露的信息報告的真實、完整，也有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護企業(yè)的形象。

（四）能促進維護資產安全，實現資產保值增值

資產安全是投資者、債權人和利益相關人都非常關注的重大問題，是企業(yè)發(fā)展的物質基礎。集團企業(yè)存在區(qū)域不同，經營范圍不同，規(guī)模大小不同，土地、房屋、設備、商譽、知識產權等資產形態(tài)多樣化，以至于增加了集團企業(yè)資產管理的難度和處置資產的風險，良好的內部控制，可以有效對各項資產進行管控，也可以抑制貪污腐敗，濫用職權等違法行為的發(fā)生，從而實現集團資產收益最大化。

二、集團企業(yè)對下屬子公司內部控制管理現狀

（一）沒有統(tǒng)一且行之有效的內部控制管理

各子公司因經營范圍不同，領導管理層格局差異，往往自成一派各自為政。內部控制體系不完善，制度僵硬，形式化，沒有關注重點與高風險領域，內部機構設計不科學，權責分配不合理，缺乏科學決策和執(zhí)行力，流程設計不合理，沒有根據企業(yè)的類型不同，沒有充分地考慮各子公司的競爭狀態(tài)和風險水平。根據大致情況制定，制度只存在有這一階段，被人稱為是掛著的制度。因此具體實施時，得不到令人滿意的效果，甚至無法實效的實施，沒能發(fā)揮其應有的作用，難以保駕護航，助推企業(yè)發(fā)展。

（二）下屬子公司人力資源管理不完善

集團企業(yè)在不斷壯大的過程中，人力資源政策應當有利于集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。集團本級對于人才政策相對優(yōu)化，更能吸引和留住優(yōu)秀人才。而子公司由于規(guī)模小、人員少、不夠重視人才配置與發(fā)展。有才、有能的留不住，留下的員工與企業(yè)的發(fā)展需求不匹配，從而導致子公司的人力資源缺乏或過剩，結構不合理。在內部控制活動中起不到相應的作用，也進一步制約集團整體良性發(fā)展。

（三）集團內部整體缺乏有效的監(jiān)督機制

集團內部雖然設立了內部紀檢審計部門，但集團內部控制監(jiān)督部門職責權限不清，專業(yè)技能和業(yè)務管理水平不高，人員配置不足，監(jiān)督管控環(huán)節(jié)較多，難以將子公司內部控制管理的缺陷及時發(fā)現，發(fā)揮不了其應有的作用。另外，有部分企業(yè)沒有設立單獨的內部紀檢審計部門，只是在財務部相應增設一個崗位，承擔相應工作，往往起不到作用，無法有效對子公司進行考核和評價。

（四）集團內部風險評估體系不健全

企業(yè)風險管理離不開內控制度，內控制度由傳統(tǒng)的內部控制制度逐步發(fā)展為以風險為導向的內部控制整合框架，風險管理也由單獨的財務、經營、投資等逐步發(fā)展成整合風險管理。經年不變的制度，不夠完善的防范和抵御風險的機制，缺少風險管控的意識，當風險發(fā)生時，集團企業(yè)就會遭受重大的經濟損失。部分集團企業(yè)雖招聘具有專業(yè)資格能力的工作人員，設立專門管控預防風險的風控部門，由于管控風險的機制的老化、領導層的不重視、部門融合度不夠等等所起的作用也非常有限。

三、加強集團企業(yè)對下屬子公司內部控制管理的應對措施

（一）建設科學的內部控制體系

內部控制建設是一項系統(tǒng)工程，從上到下，內部各職能部門共同參與并承擔相應的職責。根據國家法律、法規(guī)及政策業(yè)務指導，在充分調研，廣泛聽取專業(yè)人士的意見和建議，認真分析集團內部的客觀現實基礎上，建立一套統(tǒng)一且行之有效的內部控制制度，再根據子公司的不同特點，分別制定子公司的分項制度，從各種業(yè)務和事項入手對子公司進行全過程、全員性管控，不留空白。制度確立后，通過集團各子公司的負責人會議，職工代表大會等形式貫徹落實，使上下做到權責分明，如對子公司的重要資產處置、重大投資融資項目等重大事項，需經集團董事會審核批準，抓大放小，層層把關。在加強管理的同時需調動子公司的積極性，可以放權的部分要讓子公司充分行駛權力?？傊ㄟ^內部控制使母、子公司充分了解自己權利范圍內的事項，避免雙方權利的摩擦與碰撞，減少問題責任的扯皮與推諉，最大限度的利用集團的資源配置，達到集團利益最大化。制度實施還需與時俱進，定時根據經營規(guī)模、風險水平等情況的變化適時調整內部控制體系。做到以制度管人而非以人管人。

（二）完善優(yōu)化子公司的人力資源體系

為了滿足子公司的人力資源配置，集團公司應構建人才競爭機制，為企業(yè)培育適用人才，定編定崗，雙向選擇，優(yōu)化子公司人力體系。企業(yè)競爭就是人才競爭，得人才者得市場，應從以下幾方面做好人才管理：一是集團企業(yè)應加強子公司的人力管理，摸清底細，建立人才庫，對專業(yè)核心人才進行歸口管理，給優(yōu)秀的人提高待遇，開通晉升通道，為公司的發(fā)展積累力量。二是集團企業(yè)應建立人才培訓制度，新員工工作指導培訓制度，核心技術人員系統(tǒng)培訓制度，管理人員輪訓制度，定期與專業(yè)培訓相結合，以提高全員的綜合素質，提升管理者的管理能力、提升技術人員的創(chuàng)新能力。三是集團企業(yè)應加強子公司的人才招聘工作，如企業(yè)分功能類與競爭類，應根據不同企業(yè)類型分類招聘，功能類可采用公開筆試，面試擇優(yōu)錄取，競爭類可直接面試與實踐操作相結合擇優(yōu)錄取。通過多維度的考核方式，確保人才的招聘工作公開化和透明化，優(yōu)化用人制度，加強考核獎懲制度，真正的建立“有能者上、才平者讓、慵懶者下”的人才競爭機制，使優(yōu)秀人才發(fā)揮其更大的能力服務企業(yè)。四是集團企業(yè)建立人才考核制度，將合適的人放在合適的崗位上，做到“人盡其才”從而激發(fā)干部職工的工作積極性，更好地促進集團企業(yè)的壯大。

（三）加強集團對子公司內部監(jiān)管力度

集團企業(yè)需要從內外部選拔優(yōu)秀紀檢審計人才，建立獨立的紀檢審計部門，統(tǒng)一管控子公司的紀檢審計和業(yè)績考核工作，人員不受其他管理部門管轄，賦予部門只對集團董事會負責，保證其具有一定的獨立性。建立審查體系，主要包含審查內容的細化標準，審查方法，操作流程等，同時要求子公司設立內控協同配合部門，一定要明確責任人，上下結合，查必究，究必懲，整改落實，對整改成果回頭看，真正監(jiān)控到位，落到實處。

（四）建立完善的風險評估體系

建立并完善集團企業(yè)的風險評估體系，組織相關專業(yè)人員成立風控小組分析風險，對可能出現的各種風險進行識別，分析這些風險可能造成的影響，另外，還需根據企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，確定風險承受范圍。對于不能承受的風險，根據不同類型，可以通過風險轉移，風險保留或風險降低等形式進行應對。風險評估體系不僅限于集團本級，子公司同樣也需建立起來，上下連動，通過事前控制，事中檢查，事后評估等方法及時發(fā)現，及時應對，讓企業(yè)的風險損失最小化。

四、結束語

內部控制是企業(yè)自身防病治病的關鍵，符合實際情況且可操作的制度，嚴格而有效的實施，對于存在的問題整改落實到位，業(yè)績考評與內控掛鉤，對單位負責人及責任人嚴肅獎懲，防微杜漸，真正發(fā)揮內部控制的作用，促進企業(yè)提升核心競爭力，為戰(zhàn)略發(fā)展保駕護航。