李華旺

（莆田市日晶玻璃制品有限公司，福建 莆田 351254）

進入21世紀后，我國經(jīng)濟迎來了飛速發(fā)展的時期，這個時期對于眾多的企業(yè)來說，既是機遇也是挑戰(zhàn)。在這個階段，眾多的企業(yè)開始被淘汰，而這些被淘汰的企業(yè)都有共同的特點，那就是成本高且創(chuàng)新能力不足。在這種情況下，企業(yè)如何對自身的成本進行控制，提升自己在市場的競爭力，成了眾多企業(yè)當前所要解決的難題。

一、企業(yè)成本管控的重要性

企業(yè)成本管控以企業(yè)的全局為對象，是根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的一種控制措施，其通過對公司成本結果及形成原因的進行全面了解、控制和改善，能夠為企業(yè)尋求到長久的競爭優(yōu)勢。并且企業(yè)成本管控對于企業(yè)來說，還具有以下幾個方面的重要性。

（一）可以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

企業(yè)成本管控通過對成本進行優(yōu)化和控制，能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效益，使企業(yè)得到最大利潤。在控制成本上，企業(yè)成本管控主要從以下兩點出發(fā)：首先，企業(yè)成本管控能在既定的經(jīng)營模式及規(guī)模上，提高勞動生產率及降低資源消耗，從管理進行降低成本；其次，改變生產的基礎條件，優(yōu)化生產作業(yè)流程，降低生產成本。

（二）有利于優(yōu)化企業(yè)的成本結構

負責成本管控的工作人員以企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為基礎，可持續(xù)性發(fā)展為目標，在結合國家的宏觀經(jīng)濟調控下，對企業(yè)的成本結構進行優(yōu)化，包括原材料的購進、勞動力的雇傭及產品的出售等方面，在提高產品質量的基礎上對成本進行優(yōu)化控制，有利于進一步開拓市場，并在市場中提升本企業(yè)的核心競爭力，形成自身的價格優(yōu)勢。

（三）有利于促進企業(yè)員工樹立成本意識

成本管理涉及產品生產的每一個環(huán)節(jié)，包括了研發(fā)、生產、經(jīng)營、銷售等所有環(huán)節(jié)在內，需要全部員工的共同參與。員工在參與成本管控的過程中逐漸形成成本意識，有利于為企業(yè)利潤的提升增長空間。

（四）有利于升級產業(yè)及延長產業(yè)鏈

提升產品競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，政府、行業(yè)協(xié)會及企業(yè)本身結合成本管理信息對該行業(yè)的產業(yè)鏈進行革新管理，能夠優(yōu)化產業(yè)結構、延長產業(yè)鏈，并且實現(xiàn)企業(yè)低成本、高效率的財務管理目標，達到企業(yè)成本最優(yōu)組合。

二、企業(yè)成本管控存在的問題

（一）對企業(yè)成本管理認識不足

目前，我國的經(jīng)濟發(fā)展速度非常迅速，有許多的企業(yè)還并未認識到成本管控的重要性，且對于大部分的企業(yè)管理人員來說，其管理思想相對落后，沒有先進科學的成本管理理念、方法和手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理上，企業(yè)管理人員一味地追求高利潤，并盲目的節(jié)約開支來壓縮成本，這種方法雖然對短期的成本節(jié)約有效，卻是不利于長遠的成本管理的。對于企業(yè)員工來說，在員工的觀念中，成本管理是屬于管理層的職責，與自身無關，往往帶著事不關己的態(tài)度，其實這種觀念是錯誤的。成本管理涉及企業(yè)運轉的各個環(huán)節(jié)，不僅與企業(yè)管理人員有密切關系，與普通的企業(yè)員工也有著密切聯(lián)系，成本管理是需要企業(yè)全體人員一起參與的，只有讓企業(yè)員工樹立主人翁意識，才能激發(fā)員工的工作熱情，減少成本管理工作的阻礙，對成本管理工作的水平提升具有重要作用。

（二）成本管控體系不健全、監(jiān)督效率低下

目前，很多公司的管控體系還不完善，監(jiān)督效率低下，這與企業(yè)的組織架構和參與到成本管控工作中的管理層人員有著密切聯(lián)系。對于企業(yè)的成本管控來說，大部分企業(yè)都是由企業(yè)財務人員配合高層管理人員來進行成本管控，而普遍的企業(yè)管理人員都認為成本管控僅僅只屬于財務部門的工作，往往忽視掉自身在成本管控過程中的作用，無法對其下的各種經(jīng)營過程實施管理控制；其大部分的企業(yè)在成本管控上選擇的是一種集權式管理，所有涉及資金成本的工作，其權限全部是由最高管理人員或者授權財務管理人員所決定，這種情況下，需要總職能管理者的素質非常的高，對信息傳遞的速度更快及準確性更高，但是這樣對于成本管控來說是不利的，因為總職能者需要把精力分發(fā)在企業(yè)運作的各個方面，不僅僅是包括成本管理方法，而這樣導致的直接后果便是成本管控不到位，并且降低了監(jiān)督效率，造成資金上的損失。

（三）成本核算方法有待進一步提高

這里主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，對于大部分的企業(yè)來說，從事成本核算的工作人員雖然業(yè)務水平過硬，但由于傳統(tǒng)的核算模式無法與市場多品種、小批量的需求相適用，企業(yè)核算人員仍采用傳統(tǒng)的品種法或者分類法核算，這樣就直接導致無法準確核算成本，并進行分析。其次，受生產工藝或流程設置等因素影響，費用分配往往不科學，隨意性較大，容易導致成本核算失真。成本核算水平亟待提高。

（四）成本分析不到位

成本分析所包含的內容相對較多，且比較復雜，具體包括研發(fā)、生產、運營過程中的成本等，部分企業(yè)存在無法準確反映各項成本構成、隱性成本及顯示成本、投入產出成本、可控成本與不可控成本等。很多企業(yè)在進行成本分析的時候，無法做到全方位的分析，對某些存在問題較大環(huán)節(jié)的成本無法進行深入分析和挖掘，更好進行優(yōu)化和控制，也就無法使企業(yè)利潤最大化。

三、加強企業(yè)成本管控的對策

（一）轉變成本管控理念

不管是對于企業(yè)管理人員還是企業(yè)的普通員工，都要樹立成本效益觀念，企業(yè)應加強對員工的培訓教育，把成本管理理念植入員工思想意識，轉變傳統(tǒng)的成本管理觀念，讓所有人都參與到成本管理中來。定期召開成本優(yōu)化管控會議，積極引導企業(yè)一線員工對生產作業(yè)過程中存在的作業(yè)不合理，生產過程浪費等現(xiàn)象提出意見和建議，為企業(yè)員工樹立主人翁意識，激發(fā)其工作熱情。并逐漸實現(xiàn)被動接受成本管控轉變到主動參與成本管控的思想轉變，并能積極地配合以及做好成本管理工作。財務管理會計中心應協(xié)助各模塊管理人員避免短期行為。如：我司在2018年1月在生產部門中引入“合伙人”制度，每年生產部門可節(jié)省改進各項生產流程10來項，2年多總共節(jié)約1827多萬。用于激勵“合伙人”627萬。

（二）建立成本管控工作機制、完善成本控制體系

從本企業(yè)的具體實際情況出發(fā)，建立由企業(yè)負責人為主，各業(yè)務模塊負責人為主要責任人，財務管理中心和各業(yè)務模塊管理會計協(xié)助各業(yè)務模塊負責人的實施成本管控工作機制，出臺和完善獎懲制度，強化財務管理中心、和各業(yè)務模塊負責人、管理會計的責任意識。不斷建立和完善成本管控制度。生產車間可以建立生產作業(yè)標準化模式管理，并逐步完善生產作業(yè)標準化版本，如我司2018年開始在生產部門推行作業(yè)標準化模式，至今已更新了12個版本。為公司和生產部門作業(yè)標準化制度管理和動作奠定了堅實的基礎，2018年至今為生產部門通過標準化模式管理成本節(jié)約了3351萬成本。采購部門建立庫存預警制度，通過和上游供應商建立和簽訂深度合作協(xié)議，讓上游供應商成為企業(yè)的“大倉庫”。研發(fā)部門，我們通過以往數(shù)據(jù)，結合行業(yè)數(shù)據(jù)及競爭企業(yè)數(shù)據(jù)對標，深挖數(shù)據(jù)背后的價值，發(fā)現(xiàn)了隱性成本相對較高，人均投入產出遠低于同行業(yè)，我們開始實行人均費控制度，調整技術系統(tǒng)相對較低的崗位，部分研發(fā)項目部分環(huán)節(jié)外包，出臺相關研發(fā)部門激勵制度。從2018年至今研發(fā)部門費用大大減少，目前人均投入產出比已高于競爭對手。銷售部門可調整考核機制，避免短期行為，可在分支機構引入“合伙人”機制，不斷優(yōu)化考核機制，形成企業(yè)管理閉環(huán)。通過不斷完善和優(yōu)化成本管控體系，使企業(yè)利潤不斷上升。促進企業(yè)良性發(fā)展。

（三）完善成本核算方法，提高核算水平

首先，在企業(yè)的發(fā)展中，財務團隊業(yè)務水平應隨之不斷提高，財務管理中心應定期組織培訓，提高業(yè)務水平。其次，企業(yè)應當隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化，對自身的成本核算方法進行改進和完善，只有這樣才能更真實、準確地反映成本情況。企業(yè)應該明確各成本管理方法的優(yōu)缺點，并在分析其優(yōu)缺點的同時，分析與其當需求相適應的核算方法，比如多品種、小批量訂單應采用分批法核算。費用分配應引入作業(yè)成本法，它將制造費用等間接費用不按傳統(tǒng)的（以車間為費用歸集和分配對象）方法，而是以“作業(yè)”為費用歸集和分配的方法，它能夠更加合理地分配間接費用，使成本的計算更加合理。由于它只是間接費用的一種分配方法，還須再要結合其他基本核算方法共同使用。提高核算準確性。

（四）借助信息化平臺，提高成本分析質量

企業(yè)財務管理中心應借助信息化平臺，多維度、多方位進行數(shù)據(jù)分析，提高成本分析質量。定期召集企業(yè)負責人、各業(yè)務模塊負責人、主要人員和代表召開經(jīng)營分析會議。對各部門收入、成本、費用等數(shù)據(jù)，各項構成及占比，預算執(zhí)行情況，同期數(shù)據(jù)，環(huán)比數(shù)據(jù)進行分析，與預算執(zhí)行情況、行業(yè)數(shù)據(jù)和競爭企業(yè)對標數(shù)據(jù)差異進行分析，實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析橫向到邊，縱向到底，對預算執(zhí)行情況及成本管控存在的主要問題提出改善和優(yōu)化意見，并協(xié)助業(yè)務模塊負責人形成改善方案。并將最終確認改善方案提交企業(yè)負責人及績效考核部門作為考核依據(jù)。

四、結束語

成本管控是企業(yè)管理的核心系統(tǒng)工程之一，隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展及市場環(huán)境的風云多變，許多企業(yè)已經(jīng)進入了以戰(zhàn)略管理為主導的新階段，要在這個新階段中持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度進行成本管理，通過運用一系列的戰(zhàn)略成本管控手段，尋求企業(yè)實現(xiàn)利潤效益的最大化途徑。