李強

（湖北武當太極湖投資集團有限公司，湖北 十堰 442714）

一、集團企業(yè)財務預算管理概述

（一）財務預算管理的定義

財務預算管理是企業(yè)全面預算管理活動的一個分支和重要環(huán)節(jié)，是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標指導下，對于企業(yè)在融資活動、經(jīng)營活動、投資活動中以資金流為導向所實施的各項財務管理活動，具體在全面預算中體現(xiàn)為通過財務預算的編制、評價、執(zhí)行、跟蹤、調整等一系列管理程序的有效實施，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，其管理質量的優(yōu)劣直接關系到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，是現(xiàn)代集團企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

（二）財務預算管理在集團企業(yè)的地位和作用

集團企業(yè)是一個多結構層次、多業(yè)態(tài)的有機整體，在日常經(jīng)營管理中以物流和資金流為管理主線，以財務預算管理為紐帶，統(tǒng)馭集團企業(yè)母子公司、總分公司、各部門之間的資源分配，資金匹配，經(jīng)營調度等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動，處于企業(yè)經(jīng)營管理的中心地位。其對于集團企業(yè)經(jīng)營管理的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．財務預算管理是提升集團企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的抓手

經(jīng)營權與所有權的分離是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志，為了既滿足投資人對于企業(yè)管理監(jiān)督的需要，又要滿足企業(yè)經(jīng)營管理層對于日常經(jīng)營管理的需要，預算管理就應運而生。全面預算管理的核心是以財務資金流為抓手的財務預算管理，能將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃有機的結合，合理配置企業(yè)的各項資源，協(xié)調集團各部分的關系，將利益統(tǒng)一起來，完善預算管理體制，提升企業(yè)管理水平。

2．財務預算管理是優(yōu)化現(xiàn)金管理的重要手段

現(xiàn)金是企業(yè)健康運行的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的保障，現(xiàn)金管理歷來是企業(yè)管理的頭等大事，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金鏈的斷裂，企業(yè)將會難以為繼。而以資金流管理為導向的財務預算管根據(jù)資金流的方向，采取科學的預測方法，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標，在投資、經(jīng)營預算的基礎之上，將資金合理的配置到生產(chǎn)要素的各個方面，以滿足日常經(jīng)營活動對于資金保障的要求，從而發(fā)揮資金使用的最大效益。

3．財務預算管理可以提升集團企業(yè)的經(jīng)營效益

企業(yè)經(jīng)營目標的確定是以市場為導向的，抓住市場的需求，完成經(jīng)營目標是實現(xiàn)經(jīng)營效益的前提。經(jīng)營目標的制定離不開財務預算對于企業(yè)歷史實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績，當下的市場環(huán)境和自身經(jīng)營狀況，以及未來市場環(huán)境變化情況的科學預測。通過完善財務預算管理機制，制定出更為合理、準確、可執(zhí)行的經(jīng)營計劃，并將企業(yè)的資源與各生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，將經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)連動起來到，以提高企業(yè)的整體運營效率，從而提高企業(yè)的盈利能力。

二、集團企業(yè)財務預算管理存在的主要問題

（一）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃偏重當前利益，缺乏長遠眼光

當前大多數(shù)企業(yè)一味地追求經(jīng)濟利益，在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時往往以當前短期的利益為出發(fā)點，缺乏長期的發(fā)展目標。這影響到財務預算管理在實施中選擇短期的財務計劃和財務指標，導致下屬各子公司、分公司在計劃和指標的細化、分解時與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標差距較大，各組成部分的財務預算管理活動銜接不上，聯(lián)系不緊密。正是這種從短期利益出發(fā)點的戰(zhàn)略，財務預算粗放式管理，導致企業(yè)資源配置和開發(fā)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，浪費了企業(yè)寶貴的資源，不利于企業(yè)可持續(xù)性的長期發(fā)展。

（二）企業(yè)部門缺乏整體意識，導致預算管理流于形式

集團企業(yè)本身是一個復合的整體，組織結構復雜，各職能部門、各子公司、分公司都相對獨立的核算單元，現(xiàn)代企業(yè)管理中視為一個利潤中心，這必然存在一個部分與總體的利益沖突，尤其是在企業(yè)內部資源分配、預算指標分解、經(jīng)營目標考核等方面體現(xiàn)的較為明顯，各自為政，從一己私利出發(fā)，缺乏整體意識的現(xiàn)象較為普遍。再加之，集團企業(yè)的財務預算管理架構也比較松散，管理方式比較粗放，日常管理監(jiān)督機構不健全，導致年度的財務預算下發(fā)后，各部門按部就班，按照預算流程從下到上走一圈，流于形式化操作，沒有發(fā)揮出財務預算管理應有的作用和價值。

（三）預算編制方法固化，缺乏預算調整機制

目前預算的編制方法主要有零基預算法、滾動預算法、固定預算法、彈性預算法等。為了方便操作，從成本角度考慮，集團企業(yè)大多選擇使用固定預算法，這種方法最大的缺點就是缺乏動態(tài)的管理，而企業(yè)受內外部經(jīng)營環(huán)境的影響是處于變化狀態(tài)的，一味地采取某一種方法，會使預算與實際的偏差較大，無法通過預算管理來提高經(jīng)營的管理水平。同時，對于預算在執(zhí)行的過程中根據(jù)實際經(jīng)營情況的變化而做出的調整也缺乏相應的機制，在預算的實際執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)預算與實際的偏差較大，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，應及時的調整預算，使之與經(jīng)營管理活動相匹配，避免存在兩張皮的現(xiàn)象。所以企業(yè)應根據(jù)自身的特點采取兩種或兩種以上的復合式預算編制方法，打組合拳，將財務預算管理的職能發(fā)揮出來，以更好地服務于企業(yè)經(jīng)營管理。

（四）缺乏對于預算管理的過程控制，導致預算與實際脫節(jié)

財務預算管理的核心是過程的控制，這個過程分為兩個方面，一是預算制定和完善的過程，二是預算執(zhí)行的實施過程。這兩個方面是相輔相成，互相影響到的，預算制定和完善過程是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)特色、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等經(jīng)過科學測算和適合的方法確定的，同時還要參考預算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的實際情況進行確定來年的調整，而預算的執(zhí)行過程又受到預算目標、預算計劃的影響。兩者的控制都離不開企業(yè)實際經(jīng)營狀況的考量，脫離了實際情況而編制的預算，其結果是預算的執(zhí)行會與實際經(jīng)營背道而馳，嚴重影響到預算管理對于提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的發(fā)揮。

三、完善集團企業(yè)財務預算管理的措施

（一）提高企業(yè)管理層的重視，樹立以戰(zhàn)略為導向的理念

在整個集團企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營管理中企業(yè)管理層扮演著重要的角色，對企業(yè)的經(jīng)營決策有著重大影響，決定著企業(yè)的整體發(fā)展興衰。企業(yè)要在社會高速發(fā)展的背景下不斷壯大，需要在企業(yè)內部培養(yǎng)財務預算管理的工作理念，不斷提升管理層對財務預算的認識度。與此同時，財務預算管理要以戰(zhàn)略為導向的管理理念，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)綱領性的發(fā)展目標和方向，財務預算管理要為戰(zhàn)略規(guī)劃服務，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃開展預算的各項管理活動，制定各種實施計劃和考核方案。反過來，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時除了考慮內外部環(huán)境，還要考慮企業(yè)所處不同生命周期階段，針對企業(yè)產(chǎn)品不同生命周期的特點對不同預算進行的控制。

（二）加強預算管理體系建設，杜絕日常管理流于形式

作為各項管理活動能夠有效地開展都離不開組織體系的設計和保障，集團企業(yè)多層級組織架構的特點，決定了各母子公司、總分公司、各職能部門在財務預算方面各自為政，從本位利益出發(fā)的情況時有發(fā)生，打破這一局面的最好辦法是建立預算管理體系。在企業(yè)管理層面建立預算管理委員會，它是預算管理的決策機構，負責審議和發(fā)布預算管理的目標和計劃，預算的監(jiān)督和考評。在預算管理委員會下設預算管理部，負責預算的日常管理工作。通過組織體制的保證，做到預算有人定，執(zhí)行有管，績效有人考核的管理架構，通過預算在具體實施中的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、協(xié)調、控制、調整、考核等一系列管理活動的開展，有效杜絕預算的實施流于形式。

（三）采取合理的預算編制方法，將動態(tài)管理與經(jīng)營目標相結合

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動本身就是一個動態(tài)的過程，而預算管理是提高經(jīng)營管理的重要手段，在選擇預算編制方法時要充分考慮企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境，產(chǎn)品特點，經(jīng)營戰(zhàn)略，歷史銷售情況，未來市場變化等綜合各方面因素進行判斷，采取兩種及兩種以上的組合方法以，避免單一方法的弊端。例如對于生產(chǎn)型集團企業(yè)在編制預算時，可以采用零期預算和增量預算相結合的方式，零基預算側重于企業(yè)內外部環(huán)境考慮，重視企業(yè)現(xiàn)有資源及其配置情況，而增量預算側重于市場預期考慮，重視對歷史數(shù)據(jù)的分析和市場銷售預期的判斷。這兩種方法的結合使用，可以有效提升財務預算的可操作性。

（四）強調預算精準管理，加強預算管理的監(jiān)督和考核

隨著市場競爭不斷激烈化的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的需要，精細化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。原來傳統(tǒng)粗放型、單一方式下的預算管理已不適用經(jīng)營管理的要求，而以精細化管理為代表的挖潛增效模式，將成為未來預算管理的一個發(fā)展趨勢。在財務預算精細化管理中要求向業(yè)務與財務全面融合，將經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標結合財務指標進行層層分解和細化，落實到每個部門、各個子公司、分公司，使之有明確的方向。同時還將預算監(jiān)督執(zhí)行和執(zhí)行結果的考核進行細分，責任到人，細化和完善到每一個控制點和核心環(huán)節(jié)，讓預算更為透明具有可操作性。

四、結束語

現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標志是所有權和經(jīng)營權相分離，尤其是集團企業(yè)呈現(xiàn)出多組織結構、多業(yè)態(tài)、集權化管理的特性，就需要建立一套完整的企業(yè)管理體系，需要這套管理體系具有一定的超前性，要透明、規(guī)范、可實施。集團企業(yè)是一個完整的有機體，在以現(xiàn)金流管理為導向的財務預算管理是企業(yè)得以健康運行的有力保證，它將財務與業(yè)務有機結合，在經(jīng)營計劃的指導下將企業(yè)內部有限的資源進行合理化配置，通過績效管理來調動參與者的積極性，使得各利潤中心、各部門能有效聯(lián)動起來，形成合力，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢，最終實現(xiàn)集團企業(yè)整體價值的最大化。