殷順彬

（中墾乳業(yè)股份有限公司，重慶 401122）

隨著時代發(fā)展，我國的市場經(jīng)營機制也在逐步完善，企業(yè)之間競爭日益加劇，企業(yè)想要在這樣的競爭環(huán)境中持續(xù)健康發(fā)展，提升經(jīng)營管理能力顯得尤為重要。全面預算管理是對企業(yè)經(jīng)營管理活動的全面預測和謀劃，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要途徑，科學的全面預算管理可以有效提升企業(yè)經(jīng)營效益。但是，目前很多企業(yè)的全面預算管理工作質(zhì)量并不高，亟待提高全面預算管理工作水平。

一、企業(yè)全面預算管理概述

（一）全面預算管理概念和意義

全面預算管理，是企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，運用科學、合理的方法，對未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營活動和財務成果進行全面策劃，以有序推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預算管理又細分為全面預算的編制、執(zhí)行與管控、考核與評價等一系列活動?？茖W合理的全面預算管理，有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營效率，也有助于指導企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（二）全面預算管理的內(nèi)容

全面預算管理具體內(nèi)容主要包括經(jīng)營預算、項目預算、財務預算。經(jīng)營預算是與企業(yè)經(jīng)常性經(jīng)營活動直接相關的一系列預算，包括銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、人工成本預算等；項目預算是企業(yè)重要的非經(jīng)常性經(jīng)營活動預算，包括投資預算、融資預算等；財務預算是全面預算編制的最終環(huán)節(jié)，反映企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，包括資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算、現(xiàn)金流量表預算（或資金預算）、經(jīng)濟增加值預算等。

二、目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指引企業(yè)長期發(fā)展方向，指導企業(yè)全面預算管理，而全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具，二者相輔相成。但是，在實踐中許多企業(yè)的全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃存在著“兩張皮”的現(xiàn)象。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略目標不清晰、不切實際、實施不到位，無法有效指導全面預算管理。究其原因，一是企業(yè)把使命或遠景目標當成企業(yè)戰(zhàn)略目標，導致戰(zhàn)略目標空洞、抽象，不知如何實現(xiàn)；二是戰(zhàn)略目標過高，不符合企業(yè)實際情況，缺乏可實現(xiàn)路徑；三是戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效銜接，如戰(zhàn)略規(guī)劃選擇發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略。另一方面，全面預算管理定位不準確，無法有效服務企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。例如有的企業(yè)根本就不編制預算，完全沒有全面預算管理概念，還有許多企業(yè)管理層對全面預算管理認識不到位，認為全面預算管理只是簡單的銷量、收入、利潤等主要財務指標預算，完全不了解全面預算管理的戰(zhàn)略價值。

（二）全面預算組織體系不健全

全面預算組織體系包括預算決策機構、預算編制機構、預算管控機構、預算考核機構。預算決策機構一般是董事會、預算管理委員會，負責統(tǒng)領全局，審議預算目標；預算編制機構為各預算部門和分子公司，負責具體預算編制工作，由財務部門牽頭和匯總；預算管控機構為各預算部門和財務部門，負責預算執(zhí)行分析、預測與控制；預算考核機構為人力資源部門，負責預算目標達成情況的考核與評價。目前，許多企業(yè)的預算組織體系并不健全，一是預算決策機構并未起到統(tǒng)領全局的作用，全面預算管理工作由財務部門主持并推動；二是預算編制機構職責不清晰，缺乏主動性，預算編制工作推動不暢，預算管控不到位；三是預算考核機構缺乏獨立性，未能起到有效監(jiān)督和考核作用。

（三）全面預算編制流程和方法不科學

第一，預算編制流程不科學?？茖W的全面預算管理宜采用“上下結合”的預算編制流程，通過多次地、反復地溝通和修改，最終確定有挑戰(zhàn)且可執(zhí)行預算目標。但是，在實踐中有的企業(yè)采用“自上而下”權威式編制流程直接指定預算目標，導致目標不可行，例如集團公司直接給子企業(yè)下達較高的利潤預算目標，讓子企業(yè)通過該目標配置資源，倒擠經(jīng)營預算；又如集團公司直接給子企業(yè)下達較少的工資總額預算額度，并不考慮該額度是否與子企業(yè)經(jīng)營目標相匹配。此外，因?qū)徟鷷r效等原因，許多企業(yè)的預算下達時間比較滯后，當年的銷售預算目標在當年一季度末下發(fā)，當年的工資總額預算額度在當年四季度下發(fā)，不利于企業(yè)預算規(guī)劃和預算執(zhí)行管控。

第二，預算編制方法不科學?？茖W的全面預算管理宜采用彈性、動態(tài)的預算編制方法，這樣才能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整預算。但是，在實踐中有的企業(yè)采用剛性、靜態(tài)的預算編制方法，不允許調(diào)整預算，例如銷售預算，不管前期預算目標完成情況如何，均不對后期預算目標進行調(diào)整；又如工資總額預算、企業(yè)負責人履職待遇及業(yè)務支出預算，一旦確定預算額度就不允許調(diào)整。

（四）全面預算管控不到位

全面預算的管控是全面預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)執(zhí)行并完成預算目標的過程保障。但是，在實踐中有的企業(yè)缺乏有效的預算管控，企業(yè)全面預算管理形同虛設，流于形式，究其原因，一是對預算管控認識不到位，缺乏主動管控意識，錯誤地認為預算管控是財務部門事務；二是預算編制不科學，預算管控毫無意義，例如費用預算過于充足，預計全年不會超支，則沒有管控必要；或者費用預算嚴重不足，預計全年超支，則缺乏管控積極性；三是缺乏有效的預算管理系統(tǒng)，預算執(zhí)行情況全靠人工統(tǒng)計，數(shù)據(jù)滯后，無法有效實施事前預警和事中管控。

（五）全面預算考核評價機制存在缺陷

“考核決定導向”，科學的預算考核評價機制，可以有效地激勵被考核者完成既定目標，提升企業(yè)經(jīng)營效益，而不合理的預算考核評價機制，會誘發(fā)被考核者的短期行為，導致公司發(fā)生一系列管理問題，具體表現(xiàn)為：

一是考核者與被考核者的博弈問題。例如對利潤預算完成率指標進行考核，當預算完成率低于預算目標值時給予較大力度的懲罰，高于目標值時給予較小力度的獎勵，這會導致被考核者擬定較低的預算目標值，便于達成目標，避免被懲罰，但是，考核者又期望被考核者制定較高的預算目標值，從而導致兩者之間產(chǎn)生博弈，不利于企業(yè)全面預算編制工作推進。

二是預算編制部門之間的協(xié)同問題。例如企業(yè)分別對銷售部門和生產(chǎn)部門的銷量和單位制造成本指標進行考核，銷售部門為擴大銷量加大新品生產(chǎn)研發(fā)，由于新品銷量不佳，導致生產(chǎn)部門產(chǎn)品單位制造成本增加，由此引發(fā)部門間矛盾，阻礙產(chǎn)銷協(xié)同。

三是被考核者的財務造假問題。例如當被考核者預計當期無法完成收入、利潤預算目標時，通過簽訂虛假合同、壓貨等方式虛增收入，通過延后確認成本費用等方式虛增利潤；當被考核者預計當期收入、利潤預算目標完成較好時，通過延后確認收入、提前計提費用或多計提費用并在下一年度轉回的方式將利潤轉移至下一年，給公司帶來巨大的財務風險。

四是被考核者的資源浪費問題。例如對成本費用節(jié)支率指標進行考核，當被考核者的成本費用節(jié)約較多，但又不給予獎勵，也不能結轉用于彌補下一年度考核指標時，會導致被考核者年終突擊花錢，造成公司損失。

三、加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）企業(yè)全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相互銜接

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對全面預算管理具有指導作用，全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理工具，二者需相輔相成。企業(yè)應制定可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標和詳細的戰(zhàn)略計劃，指導企業(yè)全面預算管理，通過優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營效益，提升管理水平和市場競爭力。

（二）健全企業(yè)全面預算組織體系

企業(yè)應建立健全全面預算組織體系，完善全面預算管理制度，強化全員管理意識，明確各環(huán)節(jié)工作職責，保障全面預算管理工作的權威性，同時要加強監(jiān)督執(zhí)行，落實考核責任，確保全面預算管理有效落地實施。

（三）完善企業(yè)全面預算編制流程和方法

企業(yè)應完善預算編制流程，宜采用“幾上幾下”多次地、反復地溝通的方式，制定符合企業(yè)實際情況的預算目標，盡量避免采用單一的“自上而下”或“自下而上”的預算編制流程。同時要提高預算編制流程的時效性，及時下達預算目標，指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理。此外，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營形勢并非一成不變，企業(yè)的全面預算管理也是一個動態(tài)管理的過程，企業(yè)應引入彈性預算、滾動預算的編制方法，根據(jù)實際情況對預算進行及時調(diào)整。

（四）強化全面預算管理過程控制

企業(yè)各預算編制機構應樹立預算管控意識，并強化監(jiān)督執(zhí)行，要對關鍵指標進行合理細化和分解，按月、按季分析預算執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)重大預算偏差時，應當分析原因、研究對策并做出合理調(diào)整，從而提高企業(yè)全面預算管理的實用性。此外，企業(yè)宜加快建設預算管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)化的管理對預算進行預警和管控，提高全面預算管理的時效性和準確性，更高效地服務企業(yè)全面預算管理。

（五）完善企業(yè)全面預算考核評價機制

預算考核是企業(yè)全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，科學的考核評價機制可以實現(xiàn)企業(yè)、管理者、員工“三贏”。企業(yè)應建立健全全面預算考核評價機制，不能只以預算完成率作為考核指標，將預算偏差率等指標納入考核評價，以保證預算考核的綜合性與合理性。

總之，科學的全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的重要工具，它能夠促進企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高管理效率，提升經(jīng)濟效益，增強企業(yè)風險防控能力，從而提高企業(yè)市場競爭力。企業(yè)要充分認識到全面預算管理工作的重要性，通過強化全員意識，編制科學合理的預算，強化預算執(zhí)行管控，切實做好預算的考核評價工作，真正實現(xiàn)全面預算管理的戰(zhàn)略意義。