呂兵

（納鐵福傳動(dòng)系統(tǒng)（重慶）有限公司，重慶 401122）

價(jià)值鏈思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的活動(dòng)分為兩種，一種為基本活動(dòng)，另一種為輔助活動(dòng)。在價(jià)值鏈成本管理過(guò)程中，通過(guò)分析和識(shí)別各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本動(dòng)因，可以明確本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合資源，使企業(yè)在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)加大投入，通過(guò)重構(gòu)價(jià)值鏈，可以實(shí)現(xiàn)降本減耗增效的目標(biāo)。

一、價(jià)值鏈成本管理概述

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值活動(dòng)的有機(jī)整合，包含采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，既包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，也包括外部?jī)r(jià)值鏈，價(jià)值鏈成本管理要求制造業(yè)企業(yè)將視角從單一的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向整個(gè)價(jià)值鏈條延展，立足于價(jià)值鏈整體，分析增值要素和非增值要素，加大增值環(huán)節(jié)成本投入，減少無(wú)效成本投入，平衡成本投入和產(chǎn)出的關(guān)系，以最低的成本投入獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

二、制造業(yè)企業(yè)加強(qiáng)價(jià)值鏈成本管理的必要性

價(jià)值鏈成本管理注重拓展利潤(rùn)空間，促使業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，改變了企業(yè)過(guò)度依賴?yán)畹木置鎇1]。基于價(jià)值鏈理論，制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行成本管理應(yīng)注重內(nèi)部?jī)r(jià)值效應(yīng)的提升，要求增加內(nèi)部各部門間的聯(lián)系，即采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等要形成有機(jī)整體，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用。加強(qiáng)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)成本管控，可以避免采購(gòu)成本虛增、生產(chǎn)浪費(fèi)等情況。而外部?jī)r(jià)值鏈要求企業(yè)重視與上游供應(yīng)商、下游客戶之間的聯(lián)系，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，從而可以實(shí)現(xiàn)信息共享、資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目標(biāo)，達(dá)到雙向共贏的效果。

三、制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈成本管理中存在的主要問(wèn)題

（一）對(duì)于成本動(dòng)因缺乏正確認(rèn)知

在價(jià)值鏈成本管理過(guò)程中降耗增值是企業(yè)的主要目標(biāo)。但目前部分制造業(yè)企業(yè)成本動(dòng)因識(shí)別不準(zhǔn)，由此導(dǎo)致成本管控效果不明顯，如其多側(cè)重于識(shí)別生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，致力于通過(guò)減少人工成本和材料成本等傳統(tǒng)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，而忽視了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)性，未全面地進(jìn)行成本動(dòng)因識(shí)別和分析。

（二）過(guò)于注重經(jīng)濟(jì)效益

制造業(yè)企業(yè)成本管控過(guò)于關(guān)注短期效益，忽視長(zhǎng)期價(jià)值。部分制造業(yè)企業(yè)將財(cái)務(wù)部門作為成本管控的主導(dǎo)部門，未認(rèn)識(shí)到成本管控的全員性，成本管理無(wú)法落地，沒(méi)有考慮到員工在成本管控中發(fā)揮的作用。此外，企業(yè)在員工績(jī)效考核過(guò)程中往往以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)衡量員工績(jī)效，忽視成本指標(biāo)，由此導(dǎo)致員工的趨利性，使其往往為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不注重成本控制。

（三）關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)成本控制不力

1．材料驗(yàn)收成本偏高

價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)具有聯(lián)動(dòng)性，某一環(huán)節(jié)成本增加，將會(huì)影響總成本。在原材料驗(yàn)收環(huán)節(jié)，一方面要注意避免客觀因素，如原材料污染、淋雨等情況影響原材料品質(zhì)，對(duì)于采購(gòu)的原材料要做好防護(hù)工作；另一方面應(yīng)加大驗(yàn)收管控力度，對(duì)于原材料的采購(gòu)過(guò)程要借助信息系統(tǒng)動(dòng)態(tài)跟蹤，避免采購(gòu)人員以次充好的情況，同時(shí)對(duì)于采購(gòu)的原材料應(yīng)由倉(cāng)儲(chǔ)人員嚴(yán)格根據(jù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行查驗(yàn)，驗(yàn)收不合格的原材料一律禁止入庫(kù)，避免由于材料問(wèn)題影響產(chǎn)品質(zhì)量，造成企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)形象受損。

2．生產(chǎn)成本消耗嚴(yán)重

生產(chǎn)成本包含制造成本、人工成本、設(shè)備成本、折舊成本、材料消耗成本等。導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本消耗嚴(yán)重的原因主要有以下兩方面：其一，生產(chǎn)成本管控責(zé)任界定不明，消耗定額制定不夠準(zhǔn)確，未將材料消耗納入績(jī)效考核范疇，員工的成本管控意識(shí)不強(qiáng)，積極性不高；其二，生產(chǎn)成本分析缺乏科學(xué)性依據(jù)，由于制造業(yè)企業(yè)在成本分析時(shí)獲取的數(shù)據(jù)缺乏全面性和真實(shí)性，使得分析結(jié)果難以反映真實(shí)的生產(chǎn)消耗情況。

（四）投資決策分析相對(duì)片面

在內(nèi)部投資方面，企業(yè)在購(gòu)置固定資產(chǎn)時(shí)，未結(jié)合各部門實(shí)際情況開(kāi)展成本效益分析和可行性分析，導(dǎo)致部分資產(chǎn)采購(gòu)后長(zhǎng)期閑置，不僅浪費(fèi)資源，還造成資金占用；在外部投資方面，企業(yè)在確定投資方向時(shí)，深度市場(chǎng)調(diào)研不足，沒(méi)有從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)尋找投資增值點(diǎn)，同時(shí)投資方式相對(duì)單一，降低了投資效益，易引發(fā)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

四、制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的應(yīng)用策略

（一）制定科學(xué)的成本管理整體規(guī)劃

制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈成本管控要注重整體規(guī)劃，明確成本管理方向和重點(diǎn)。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)以價(jià)值鏈理論為指導(dǎo)，識(shí)別和分析成本動(dòng)因，明確影響成本的各項(xiàng)要素，從成本增加的源頭出發(fā)，控制無(wú)效消耗，同時(shí)要重視成本核算，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程中產(chǎn)生的各類費(fèi)用進(jìn)行分配和歸集，并將成本管控責(zé)任細(xì)化到人，以促使成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制造業(yè)企業(yè)要提升、重視產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程投入要素的價(jià)值性和必要性，以提升成本管控效果。

（二）成本管理向縱向和橫向延伸

價(jià)值鏈成本管理具有多維性，既要從橫向?qū)用鎸ふ铱煽爻杀究臻g，又要從縱向?qū)用嫱诰蚩煽乜臻g。

橫向?qū)用?，要求企業(yè)注重原材料采購(gòu)?？梢越⒐?yīng)商信息庫(kù)，為供應(yīng)商劃分等級(jí)，優(yōu)先與資信狀況良好的供應(yīng)商合作，并與其建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，以便取得供應(yīng)商在價(jià)格方面的優(yōu)惠或折扣，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。在產(chǎn)品生產(chǎn)前期，要做好充分全面的市場(chǎng)調(diào)研，了解行業(yè)供需情況，分析市場(chǎng)容量，在此基礎(chǔ)上確定生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)“以銷定產(chǎn)”，避免生產(chǎn)供給不足，或產(chǎn)量過(guò)高增加庫(kù)存管理成本。制造業(yè)企業(yè)除了要了解行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)向、發(fā)展前景等情況，還應(yīng)注重對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定的發(fā)展戰(zhàn)略和成本管理模式，由此制定財(cái)務(wù)差異化戰(zhàn)略，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

縱向?qū)用?，要求制造業(yè)企業(yè)拓展成本管理的外延，向產(chǎn)生價(jià)值的全環(huán)節(jié)延伸，如前移至產(chǎn)品研發(fā)，后推至產(chǎn)品售后服務(wù)，形成一體化的成本管控流程[2]。此外，為達(dá)到全成本管控效果，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)在分析市場(chǎng)的基礎(chǔ)上制定年度總盈利目標(biāo)，將目標(biāo)分解至部門，形成采購(gòu)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、銷量目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)情況確定各環(huán)節(jié)成本控制指標(biāo)，將成本控制指標(biāo)與部門/個(gè)人績(jī)效掛鉤，通過(guò)降低單位成本以實(shí)現(xiàn)總成本最優(yōu)。制造業(yè)企業(yè)通過(guò)從橫向和縱向?qū)用嫱卣钩杀竟芸胤懂?，可以壓縮可控成本空間。

（三）優(yōu)化關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的成本管理工作

1．強(qiáng)化材料驗(yàn)收力度

原材料質(zhì)量直接影響生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)重視加強(qiáng)原材料管控。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)重視采購(gòu)預(yù)算管理，在執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃前編制采購(gòu)預(yù)算，嚴(yán)禁超預(yù)算采購(gòu)或者無(wú)預(yù)算采購(gòu)。在原材料采購(gòu)結(jié)束后，對(duì)于驗(yàn)收入庫(kù)環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原材料一律不予入庫(kù)，倉(cāng)管人員要做好驗(yàn)收入庫(kù)管理工作，避免不合格材料流入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，影響產(chǎn)品質(zhì)量。

2．嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本

制造業(yè)企業(yè)應(yīng)對(duì)原生產(chǎn)流程進(jìn)行分析梳理，優(yōu)化生產(chǎn)工藝和工序，刪除資源虛耗環(huán)節(jié)，在確保產(chǎn)品品質(zhì)、功能等不受影響的前提下合理控制支出。可以制定生產(chǎn)資源消耗定額，一旦材料使用超限需要在申請(qǐng)之后才能繼續(xù)使用，以防范過(guò)度浪費(fèi)的情況，通過(guò)降低成本實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加；同時(shí)，企業(yè)要注重產(chǎn)品研發(fā)分析，在研發(fā)環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)后的成本投入情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，借助分析模型計(jì)算出各環(huán)節(jié)成本消耗比例，以合理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)達(dá)到“降本不降質(zhì)”的目的[3]。除此之外，制造業(yè)企業(yè)還應(yīng)重視生產(chǎn)車間布局的科學(xué)性，發(fā)揮采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等部門的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，可以根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)物流模式，在產(chǎn)品生產(chǎn)工序結(jié)束后，選擇最佳的運(yùn)輸方式和運(yùn)輸工具，合理的利用倉(cāng)儲(chǔ)空間；企業(yè)還應(yīng)重視聯(lián)動(dòng)外部市場(chǎng)，以銷定產(chǎn)，減少資金占用成本。

（四）注重從價(jià)值鏈角度開(kāi)展投資決策分析

投資前，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)重視對(duì)內(nèi)外價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，掌握產(chǎn)品價(jià)值的形成過(guò)程，明確自身投資優(yōu)勢(shì)和不足，確定最佳投資方向和投資方式，以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置；同時(shí)還要注意評(píng)估投資風(fēng)險(xiǎn)，合理平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，避免盲目投資給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)基于價(jià)值鏈開(kāi)展投資決策，減少或去除對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資，同時(shí)并購(gòu)整合核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持核心聚集投資戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)資源到能力的轉(zhuǎn)化[4]。企業(yè)應(yīng)合理設(shè)定投資規(guī)模，為了有效防范風(fēng)險(xiǎn)，一方面企業(yè)可以選擇多元化投資方式，分散風(fēng)險(xiǎn)；另一方面應(yīng)在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，合理界定投資額，要求投資活動(dòng)既要能夠產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，又要避免影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（五）依托信息技術(shù)建立完善的信息化管理系統(tǒng)

大部分制造業(yè)企業(yè)雖然都引入了信息化管理系統(tǒng)，但是存在各部門信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立的問(wèn)題，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)現(xiàn)交互和轉(zhuǎn)換，共享度低，由此大大降低了工作效率。鑒于此，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)使軟件或系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)，對(duì)企業(yè)業(yè)財(cái)系統(tǒng)進(jìn)行適配和功能定制開(kāi)發(fā)，建立業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、高效傳輸；同時(shí)制造業(yè)企業(yè)也可以引入一體化集成系統(tǒng)，解決研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售（售后服務(wù)）等部門的信息溝通不暢問(wèn)題[5]。此外，對(duì)于外部信息系統(tǒng)的搭建，制造業(yè)企業(yè)可以依托外聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立專屬共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息和企業(yè)信息的同步，以便企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商情況合理制定采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)于下游客戶，可以搭建客戶服務(wù)系統(tǒng)，主要包含市場(chǎng)供需分析、客戶偏好預(yù)測(cè)、客戶意見(jiàn)反饋等功能模塊，以便及時(shí)了解客戶需求，生產(chǎn)適銷產(chǎn)品。

五、結(jié)束語(yǔ)

制造業(yè)是我國(guó)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，對(duì)于推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要。在新時(shí)代背景下，傳統(tǒng)的成本管理模式優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸弱化。面對(duì)多元化的市場(chǎng)格局，制造業(yè)企業(yè)要提升核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在保障產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低消耗、提升資源利用率，其成本管理不能再采用傳統(tǒng)狹隘的模式，而應(yīng)向價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)延伸，從而提升成本管控水平，實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。