李玉波

（國(guó)家管網(wǎng)集團(tuán)西南管道有限責(zé)任公司，四川 成都 610041）

在國(guó)家對(duì)運(yùn)輸行業(yè)大力投資的背景下，我國(guó)運(yùn)輸行業(yè)的運(yùn)輸方式也更加多元化，包括管道、鐵路、水路、公路、航空運(yùn)輸?shù)龋渲泄艿肋\(yùn)輸主要應(yīng)用于我國(guó)的能源運(yùn)輸當(dāng)中，對(duì)于石油、天然氣等資源的利用和開發(fā)有著極為重要的作用。然而油氣運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)輸價(jià)格和運(yùn)送量都受到有關(guān)部門的管控，利潤(rùn)空間有限。在這種狀況下，企業(yè)要想提高經(jīng)濟(jì)效益，需要從成本控制出發(fā)，深入挖掘成本空間，完善成本管理體系，保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

一、油氣管道運(yùn)輸企業(yè)開展成本控制的意義

（一）成本控制是企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)效益的根本路徑

通常來(lái)說(shuō)油氣管道運(yùn)輸企業(yè)的資金和規(guī)模較大，但受到有關(guān)部門的管控，利潤(rùn)空間有限，因此成本控制是保證企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本控制是全員參與、全方位、全過(guò)程開展的一種成本管理手段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能合理控制各方面的成本耗費(fèi)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率經(jīng)營(yíng)。

（二）成本控制是企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外壓力的重要保證

油氣管道運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部壓力的手段主要包括降低人工成本、減少運(yùn)輸損耗、優(yōu)化預(yù)算管理等。企業(yè)可以采用科學(xué)先進(jìn)的手段，通過(guò)現(xiàn)代化的成本控制方法，采取更有效的方式開展成本規(guī)劃，歸集和調(diào)節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)成本費(fèi)用，保證企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)［1］。

（三）成本控制是企業(yè)發(fā)展的根基

油氣管道運(yùn)輸企業(yè)可以通過(guò)對(duì)成本的控制判斷企業(yè)運(yùn)營(yíng)中某些環(huán)節(jié)是否出現(xiàn)差錯(cuò)，或者業(yè)務(wù)流程中是否出現(xiàn)成本超額支出等，開展成本控制可以幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)審核或者內(nèi)部管理中存在的漏洞，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管理中的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)成本管理進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

二、油氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本管理機(jī)制不完善

由于受到傳統(tǒng)管理模式和意識(shí)的影響，油氣管道運(yùn)輸企業(yè)缺乏對(duì)成本管理全面現(xiàn)代的認(rèn)知，在實(shí)際操作中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)成本核算的作用，對(duì)成本預(yù)測(cè)、事中預(yù)測(cè)以及成本考核的管理落實(shí)不到位。企業(yè)缺乏完善的成本管理體系，無(wú)法對(duì)企業(yè)日常運(yùn)行中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。此外，部分企業(yè)缺乏完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，成本管控人員配備不足，雖然設(shè)立了成本管理小組，但職責(zé)界定不清晰，管理缺乏權(quán)威性和有效性［2］。

（二）成本預(yù)算方法落后

在增量預(yù)算法的應(yīng)用過(guò)程中，許多管理人員為了保持現(xiàn)有的預(yù)算指標(biāo)或者獲取更多的預(yù)算資金會(huì)加大資源的使用，造成資源的浪費(fèi)或者無(wú)效的工作，導(dǎo)致企業(yè)成本的增加。同時(shí)，許多管道運(yùn)輸企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)成本的控制，會(huì)提出硬性的成本降低要求，使得許多管理者在管道維護(hù)方面進(jìn)行成本的削減，使管道質(zhì)量無(wú)法得到保障，使用年限不斷縮減，形成安全隱患。

（三）冗員問題嚴(yán)重

我國(guó)許多油氣管道運(yùn)輸企業(yè)存在冗員的情況，使得企業(yè)人工成本增加，并且人員素質(zhì)的參差不齊影響了企業(yè)信息化覆蓋的進(jìn)程。油氣管道運(yùn)輸企業(yè)存在的隱性失業(yè)情況，不但加大了企業(yè)的人工成本，而且影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率。當(dāng)下，冗員問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的改造，目前油氣管道運(yùn)輸企業(yè)正在進(jìn)行信息化和自動(dòng)化改造，目的是降低人工成本，提升工作效率。

（四）成本管理目標(biāo)具有局限性

目前，許多油氣管道運(yùn)輸企業(yè)所制定的全面成本管理決策方案，其主要控制方向集中在運(yùn)輸過(guò)程中，而且主要是針對(duì)各項(xiàng)已經(jīng)發(fā)生的支出進(jìn)行管控，對(duì)設(shè)備利用率不高、運(yùn)輸效率低下、管輸負(fù)荷率低等提升企業(yè)潛在成本的問題不夠重視，全面成本管理并未實(shí)現(xiàn)全方位的覆蓋，企業(yè)成本控制仍然有很大的空間。

（五）成本控制信息化滯后

許多油氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本管理所要收集的信息與財(cái)務(wù)信息存在差別，需要依據(jù)新的規(guī)范進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)。同時(shí)，還要拓展信息渠道，收集行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息。當(dāng)前我國(guó)油氣管道運(yùn)輸企業(yè)信息化應(yīng)用水平普遍較低，嚴(yán)重影響了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力，無(wú)法滿足新的成本管理方法的需求，缺乏配套支撐系統(tǒng)的建立。

三、油氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本控制體系完善策略

（一）樹立全局成本管理理念

油氣管道運(yùn)輸企業(yè)在成本控制體系的優(yōu)化過(guò)程中，要使企業(yè)員工建立全局理念，開展業(yè)財(cái)融合，積極對(duì)目標(biāo)成本管理的方法進(jìn)行更新，以目標(biāo)成本作為核心，憑借科學(xué)的成本管理手段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)成本進(jìn)行合理管控，為企業(yè)開展成本預(yù)算、控制和考核提供數(shù)據(jù)支持。油氣管道運(yùn)輸企業(yè)要以國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境為基礎(chǔ)，依托經(jīng)濟(jì)政策，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，加快管道運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，盡快實(shí)現(xiàn)油氣管道互聯(lián)互通。以全局理念為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)要建立事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核的全面成本控制體系，保證企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策時(shí)的準(zhǔn)確性，為企業(yè)全面發(fā)展提供保障。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

首先，油氣管道運(yùn)輸企業(yè)要設(shè)立全面預(yù)算管理部門，一般由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行以及各個(gè)責(zé)任部門組成，該部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、落實(shí)、考核，為預(yù)算管理提供組織基礎(chǔ)，并且可以組織其他部門參與到預(yù)算管理當(dāng)中。其次，利用科學(xué)的預(yù)算手段，提高預(yù)算方案與企業(yè)實(shí)際情況的匹配度。在進(jìn)行預(yù)算的編制時(shí)，要利用彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種方法，把成本涉及的各個(gè)項(xiàng)目、設(shè)備使用的效率等連接起來(lái)，將項(xiàng)目變動(dòng)與預(yù)算的落實(shí)有效對(duì)接，保證預(yù)算的科學(xué)性。再次，建立預(yù)算管理績(jī)效評(píng)估體系，企業(yè)可以以年度為單位，對(duì)每一年預(yù)算方案執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)置，保證預(yù)算約束和激勵(lì)效果的發(fā)揮。最后，要對(duì)預(yù)算管理的過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督。油氣管道運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門要對(duì)預(yù)算控制情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督相結(jié)合的方式開展監(jiān)督工作，避免監(jiān)管不力的情況發(fā)生。

（三）控制人工成本

油氣管道運(yùn)輸企業(yè)的管理人員要從自動(dòng)化程度、運(yùn)輸量、管道長(zhǎng)度等角度，對(duì)企業(yè)員工的數(shù)量進(jìn)行控制，避免人員的不斷增加，并且管理者要依據(jù)企業(yè)在工資、福利、補(bǔ)貼等方面的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人員的工資進(jìn)行全面的規(guī)劃。人事部門要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，建立完善的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行考核，對(duì)績(jī)效考核不合格的員工進(jìn)行處罰。相關(guān)部門要對(duì)工資分配方案進(jìn)行審核，對(duì)加班費(fèi)等費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的審批。

（四）做好節(jié)能降耗

首先，要對(duì)運(yùn)輸方案進(jìn)行事前預(yù)測(cè)，選擇最佳的方案，有關(guān)部門要進(jìn)行可行性分析，將多個(gè)方案的落實(shí)基礎(chǔ)與資源消耗進(jìn)行對(duì)比，對(duì)企業(yè)實(shí)際狀況進(jìn)行考量，選擇成本最低的方案，盡量節(jié)約能源，降低損耗，嚴(yán)格控制輸差損耗率。其次，要積極更新運(yùn)輸工藝，對(duì)能源消耗較高的設(shè)備進(jìn)行更新，保證管道運(yùn)輸?shù)乃俣群托?。最后，要?duì)員工的節(jié)能降耗意識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，將能源的降低和消耗的節(jié)約納入績(jī)效考核當(dāng)中，提高各層級(jí)員工降低成本的主動(dòng)性。

（五）建立信息化成本控制系統(tǒng)

企業(yè)要對(duì)成本控制進(jìn)行信息化管理，采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本管理，對(duì)存貨的保管、成本預(yù)算控制、固定資產(chǎn)登記、庫(kù)存商品的領(lǐng)用等都建立相應(yīng)的系統(tǒng)模塊進(jìn)行管理。設(shè)立專業(yè)人員對(duì)成本進(jìn)行核算，將與開發(fā)項(xiàng)目有關(guān)的數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)當(dāng)中，進(jìn)行分類整理，從而確定項(xiàng)目成本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)ERP系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)的審核，根據(jù)成本核算人員、人力資源部門以及相關(guān)部門提供的成本匯總表，完成成本賬務(wù)處理。同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)自身成本核算需求，與軟件廠商對(duì)系統(tǒng)、軟件和程序進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)分享和調(diào)用，為企業(yè)成本核算工作提供技術(shù)支持，對(duì)現(xiàn)實(shí)成本和計(jì)劃成本進(jìn)行分析比較，為成本分析和控制提供數(shù)據(jù)依據(jù)，這不僅可以有效地管理成本，還可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行調(diào)整，提高生產(chǎn)效率。

四、結(jié)語(yǔ)

油氣運(yùn)輸企業(yè)必須革新自身成本管理理念、對(duì)人工成本進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗，建立完善的預(yù)算管理體系和信息化系統(tǒng)，從成本管理的多個(gè)維度來(lái)健全全面成本管理體系，將企業(yè)成本管理從粗放轉(zhuǎn)向精細(xì)，推進(jìn)企業(yè)成本管理實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、信息化，從而提高企業(yè)成本控制水平，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益最大化的目標(biāo)。