張秀文

（中煤科工集團(tuán)唐山研究院有限公司，河北 唐山 063000）

一、引言

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的骨干力量，承擔(dān)著重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)社會(huì)日新月異，國有企業(yè)的許多老傳統(tǒng)、老思想不再適合當(dāng)前的環(huán)境形勢，并且嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展步伐，國有企業(yè)改革勢在必行。企業(yè)是由人組成的，企業(yè)的發(fā)展歸根結(jié)底是與個(gè)人的發(fā)展緊密相連的，即人力資源的管理水平深刻影響著企業(yè)未來的發(fā)展走勢。本文以當(dāng)前國有企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中存在的幾類問題為切入點(diǎn)，在文獻(xiàn)總結(jié)與實(shí)踐積累的基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化方案進(jìn)行探討，旨在為國企改革過程中人力資源管理模式的創(chuàng)新提供一定的理論參考。

二、國有企業(yè)人力資源管理問題

當(dāng)前，國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式脫胎于20世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式,相對僵化，管理的靈活性較差，經(jīng)營目標(biāo)相對固定，創(chuàng)新力不足，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營動(dòng)力不足。具體到人力資源管理方面，主要是現(xiàn)有人力資源應(yīng)用的方式和強(qiáng)度不合理，從而造成人力資源的浪費(fèi)或流失，并最終對企業(yè)整體發(fā)展形勢造成不利影響，具體體現(xiàn)在人力成本高昂、內(nèi)部協(xié)調(diào)性差、人才流失嚴(yán)重等三個(gè)方面。

（一）人力成本高昂

人員結(jié)構(gòu)臃腫以及人員基數(shù)大是國有企業(yè)人力資源使用方面的頑疾。由于國有企業(yè)的薪資激勵(lì)制度相對不夠完善，并且在薪酬數(shù)量上受到薪酬總額的限制，人員平均收入水平相對較低，進(jìn)而導(dǎo)致員工的工作積極性相對較低。同時(shí)，員工在工作中仍存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，并逐漸形成惡性攀比，最終導(dǎo)致全體員工的平均工作效率偏低。因此，在日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)不得不使用更多的人力才能完成既定任務(wù)，人工成本不斷攀升，從而嚴(yán)重制約了企業(yè)利潤的增長。

（二）內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差

由于國有企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展是建立在20世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)之上的，因此國有企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)單位具有一定的相似性。但由于企業(yè)在發(fā)展過程中不斷與市場接觸、融合，不斷產(chǎn)生新的經(jīng)營內(nèi)容和管理需求，致使傳統(tǒng)的部門劃分方式和工作內(nèi)容劃分方式與當(dāng)前形勢不相適應(yīng)，各工作崗位之間的工作內(nèi)容存在交叉重疊，尤其是權(quán)責(zé)劃分方面難以滿足企業(yè)正常管理運(yùn)營需求，極易造成爭功內(nèi)斗或推諉怠工的現(xiàn)象，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)耗，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)和經(jīng)營實(shí)力的損失，影響企業(yè)發(fā)展。

（三）人才流失嚴(yán)重

由于人才晉升與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制存在固有缺陷，國有企業(yè)中的專業(yè)技術(shù)人才在工作過程中會(huì)較早地遇到發(fā)展瓶頸。首先，經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干員工的薪酬水平受到限制。在國有企業(yè)中，由于員工的薪酬水平受到薪酬總額的限制，加之國企內(nèi)部的薪酬分配制度仍存在一定的平均主義傾向以及重資歷思想，導(dǎo)致骨干員工，尤其是年輕骨干員工的收入水平在達(dá)到一定高度后停滯不前，并逐漸與自身創(chuàng)造的效益不匹配，從而導(dǎo)致這類員工的企業(yè)忠誠度不斷降低，并逐漸向收入更高的私企或外企流出，造成企業(yè)人才損失。其次，年輕員工工作積極性消磨較快。國有企業(yè)由于在多年的發(fā)展過程中受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，在經(jīng)營風(fēng)格上一般是“穩(wěn)”字當(dāng)先，“不求有功但求無過”的工作思想仍然存在，而這與當(dāng)前年輕一代銳意進(jìn)取、敢于冒險(xiǎn)的風(fēng)格有所沖突。這種現(xiàn)象的存在以及因此而形成的工作氛圍，一方面會(huì)導(dǎo)致年輕員工思想逐漸僵化，不思進(jìn)??；另一方面也會(huì)令一部分有能力的年輕員工對企業(yè)發(fā)展失去信心，從而加速這部分員工的流失。

三、國有企業(yè)人力資源管理優(yōu)化方案

人力資源作為企業(yè)發(fā)展過程中最重要的資源，對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用，可以說是企業(yè)的核心競爭力。人力資源的有效利用指在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，用適當(dāng)數(shù)量的人員完成適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)。針對當(dāng)前國有企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，本文提出了以下三種優(yōu)化方案。

（一）明確分工，實(shí)行模塊化管理

員工對工作內(nèi)容的認(rèn)識模糊不清，工作目標(biāo)不明確，是導(dǎo)致員工消極怠工的重要因素之一。一方面是指員工對明確屬于自己崗位職責(zé)內(nèi)的事務(wù)理解不清，工作效率低；另一方面是指員工對一部分具有崗位間（部門間）交叉屬性的業(yè)務(wù)內(nèi)容主觀懈怠，推脫責(zé)任，致使工作難以開展。

針對上述問題，人力資源管理者需要詳細(xì)了解企業(yè)中主要崗位的職責(zé)劃分，明確崗位責(zé)任制，并在總結(jié)多年工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，將不同崗位劃分為明確獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊，制定并及時(shí)更新詳細(xì)的崗位說明書。崗位說明書中既要包含本崗位主要業(yè)務(wù)的處理方式及要點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出在出現(xiàn)崗位間（部門間）交叉業(yè)務(wù)時(shí)的對接流程及對接要點(diǎn)。員工上崗前需重點(diǎn)對其崗位說明書內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)，明確職責(zé)劃分，企業(yè)需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)與考核，考核合格后方可上崗。同時(shí)，崗位說明書不可一成不變，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生變化，或管理規(guī)章制度及經(jīng)營管理目標(biāo)等發(fā)生變化時(shí)，要及時(shí)修訂崗位說明書，確保崗位職責(zé)明確，任務(wù)劃分切合實(shí)際。

（二）優(yōu)化溝通模式，完善協(xié)作機(jī)制

分工協(xié)作是日常工作中重要的行為方式，明確分工是團(tuán)隊(duì)行動(dòng)開始的前提。但團(tuán)隊(duì)行動(dòng)中，片面強(qiáng)調(diào)分工會(huì)造成團(tuán)隊(duì)力量分散、人員各自為政、員工凝聚力降低，不利于整體任務(wù)的完成。協(xié)作是對分工的補(bǔ)充，是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要手段，也是充分利用人力資源，達(dá)到事半功倍，充分提高工作效率的有效方式。協(xié)作的前提是不同崗位之間有良好的溝通模式，這種溝通模式區(qū)別于上下級之間的命令模式和同級別之間的互助模式，而是在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前問題進(jìn)行重要性及緊迫性分析后，對工作進(jìn)度及優(yōu)先級進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，能達(dá)到溝通雙方工作進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)雙贏的工作目的。

根據(jù)協(xié)作崗位是否在同一部門，建立差異化的協(xié)作機(jī)制。

對于同一部門中的不同崗位，可通過設(shè)置主、副崗的方式建立基本協(xié)作機(jī)制。在分工明確的前提下，副崗員工對主崗員工的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)有一定的了解，必要時(shí)副崗員工應(yīng)具備一定的獨(dú)立承攬主崗業(yè)務(wù)的能力，確保主崗業(yè)務(wù)可以維持基本運(yùn)轉(zhuǎn)。設(shè)置主、副崗時(shí)，可挑選交叉業(yè)務(wù)多的兩個(gè)崗位作為主、副崗配置。當(dāng)主崗出現(xiàn)緊急業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人授權(quán)，副崗員工應(yīng)優(yōu)先處置主崗業(yè)務(wù)，最大限度地保障日常工作平穩(wěn)有序進(jìn)行。

對于不同部門間的不同崗位，可通過優(yōu)先級劃分的方式?jīng)Q定協(xié)作事務(wù)的先后排序問題。不同部門的負(fù)責(zé)人之間應(yīng)建立長效機(jī)制，對部門間的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行一定的交流、了解，尤其是對可能產(chǎn)生交叉事務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)、分類，以便對可能產(chǎn)生的協(xié)作事務(wù)做到心中有數(shù)，并按照優(yōu)先級劃分有序處理協(xié)作事務(wù)。

（三）重視人才培養(yǎng)，改革激勵(lì)制度

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，即人才不是一成不變的。人才只有處于不斷進(jìn)步的狀態(tài)時(shí)才是真正的人才。為此，企業(yè)的人才政策需要著眼于兩個(gè)方面。

第一，企業(yè)要為人才的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件。國有企業(yè)的員工培訓(xùn)機(jī)制相對僵化，培訓(xùn)計(jì)劃不成系統(tǒng)，培訓(xùn)目標(biāo)相對模糊，培訓(xùn)效果不盡如人意。為此，國有企業(yè)需要重點(diǎn)改善員工培訓(xùn)的方式方法，要在充分了解員工崗位特點(diǎn)的前提下，有針對性地制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)目標(biāo)，既要加大投入，又要成體系、成系統(tǒng)培訓(xùn)，保證“好鋼用在刀刃上”。對于培訓(xùn)目標(biāo)完成情況的考察，不能一味追求紙面數(shù)據(jù)，而是要在后續(xù)的工作過程中尋找機(jī)會(huì)檢驗(yàn)培訓(xùn)效果。同時(shí)，還要意識到人才能力的提升是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，能力的提升需要大量培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的積累，這就要求管理人員在進(jìn)行培訓(xùn)審核時(shí)要做到前后聯(lián)系、目標(biāo)明確、以形成體系培訓(xùn)，用足量的物質(zhì)投入和足夠的領(lǐng)導(dǎo)者耐心為人才進(jìn)步創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為人才成長留足時(shí)間。

第二，企業(yè)要對人才當(dāng)前的付出予以充分的回報(bào)。為此，國有企業(yè)需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上深化改革員工考核模式，打破傳統(tǒng)平均主義思想，利用既定的薪酬總額實(shí)現(xiàn)利益分配合理化，即要突出先進(jìn)，對于關(guān)鍵勝任力突出的員工，要提高獎(jiǎng)勵(lì)額度，適當(dāng)拉大員工間的收入差距，以激發(fā)員工的進(jìn)取心。對于具體的獎(jiǎng)勵(lì)額度及勝任能力評定，需要具體用人部門根據(jù)本部門的工作特點(diǎn)制定并完善相應(yīng)的考核細(xì)則，并在實(shí)施初期將細(xì)則內(nèi)容向員工進(jìn)行詳細(xì)宣傳貫徹。這樣既可以使考核行為做到有據(jù)可查、公開公正，又可以達(dá)到人人懂考核、人人有目標(biāo)，從而以考核促進(jìn)步，增強(qiáng)員工工作目標(biāo)意識，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體進(jìn)步的最終目的。

四、結(jié)語

改革是國有企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮時(shí)的必由之路，這既是當(dāng)前國有經(jīng)濟(jì)面對世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮必須作出的選擇，同時(shí)也是新舊事物發(fā)展交替的必然規(guī)律。而人力資源作為企業(yè)的第一要素資源，決定了企業(yè)核心競爭力的優(yōu)劣，對于國有企業(yè)未來走勢影響深遠(yuǎn)。因此，在企業(yè)當(dāng)前人力資源管理體系條件下，在正確分析企業(yè)經(jīng)營發(fā)展形勢的前提下，不斷深化改革，完善管理機(jī)制，激發(fā)員工工作熱情，不斷優(yōu)化人力資源使用方案，對于國有企業(yè)最終改革成功具有重要意義。國有企業(yè)需要將人力資源管理的改革當(dāng)作企業(yè)整體改革行動(dòng)中的一項(xiàng)長期任務(wù)，并常抓不懈，不斷推陳出新，與時(shí)俱進(jìn)，讓企業(yè)和員工共同進(jìn)步、共創(chuàng)輝煌。