袁艷

（九州通醫(yī)藥集團股份有限公司，湖北 武漢 430000）

一、前言

近年來，在國內外經(jīng)濟格局的競爭壓力下，企業(yè)集團越來越期望通過資源整合達到規(guī)模效益，以節(jié)約成本和費用，提升運作和管理效率。在內部管理成本大幅上升的現(xiàn)狀下，實現(xiàn)財務精準核算、財務管理透明是成熟企業(yè)的管理要求。在此背景下，企業(yè)集團亟須尋找一種兼具規(guī)模效益和質量管理的創(chuàng)新模式，以實現(xiàn)內部組織優(yōu)化、外部抵御競爭的良性管理，財務共享應運而生。

二、財務共享中心起源的背景

財務共享是一種管理模式，即通過搭建標準化、智能化的平臺，將分散于各分、子公司的重復性高、易于標準化的財務核算集中到財務共享中心統(tǒng)一進行處理，為集團各業(yè)務單元提供財務數(shù)據(jù)服務，達到提升效率、加強管控的目的。20世紀80年代末，經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢。國家和地區(qū)之間被國際貿(mào)易和投資的紐帶緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)也越來越多地從國內經(jīng)營走向全球市場。為了應對時代發(fā)展的變革，謀求企業(yè)長遠發(fā)展，美國福特公司建立了第一個財務共享中心，以此發(fā)達國家開始出現(xiàn)了以財務轉型為核心內容的企業(yè)轉型浪潮，世界經(jīng)濟全球化和數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨催生了財務共享服務。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調查，到目前為止，已經(jīng)有65%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)建立了財務共享中心，自2014年以來，中國企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)的財務共享中心有了爆炸性的增長。

三、財務共享中心解決的問題

財務共享中心的初衷是整合資源、再造流程、節(jié)約成本、提升效能，并提高企業(yè)的綜合競爭力。

（一）有效提升會計質量

財務共享中心通過梳理業(yè)務規(guī)范和核算要求，結合企業(yè)會計準則和企業(yè)審核管理制度，編制完成標準規(guī)范的SOP（標準作業(yè)程序）操作手冊，解決了原各個企業(yè)審核制度差異和核算水平差異。大型企業(yè)集團的分、子公司地域分布廣闊，人員素質參差不齊，核算理解差異大，影響會計核算質量，通過財務共享中心統(tǒng)一標準的財務規(guī)范體系，有效提升會計質量。

（二）縮減企業(yè)管理成本

財務共享中心作為獨立的組織部門，在搭建之初，需從服務業(yè)務單元招募核心人員，此類人員需熟悉和精通企業(yè)的業(yè)務場景和業(yè)務類型，保證在后面的咨詢和業(yè)務調研過程中發(fā)揮聰明才智。特別有些企業(yè)集團直接將服務單元的財務人員整合平移到共享中心，財務共享中心會將部分區(qū)域單元的工作納入吸收，在此基礎上，財務共享中心因為標準化的作業(yè)，一個人能承接更多的區(qū)域業(yè)務單元，實現(xiàn)一人多家公司的情況，最終減少企業(yè)人力成本和管理成本。

（三）提高風險防控能力

財務共享中心搭建完成將沉淀各業(yè)務模塊標準的審核和操作手冊，并建有完善的質量管理體系，保證財務共享中心業(yè)務的質量和效率?；诜諈^(qū)域業(yè)務單元的使命，財務共享中心將企業(yè)行業(yè)規(guī)范和財務規(guī)范作為日常工作開展的紅線和標準，不斷加強財務風險防控，保證服務業(yè)務單元移交的工作清單和財務核算內容經(jīng)得起審計檢查，減少財稅風險。

四、財務共享中心搭建的步驟

財務共享作為一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，對企業(yè)成員單位集中管控，并在不影響業(yè)務的前提下實現(xiàn)財務變革。組織和人員是財務共享服務中心得以順利實施和高效運營的基礎。共享中心建設的過程也是與流程匹配的組織體系構架和人員團隊建設的過程。

（一）財務共享中心組織架構

1.組織定位。財務共享中心的組織定位，要與企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略結合，在財務共享服務的支持下，財務專項能力將轉變?yōu)閼?zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享服務三位一體的結構，為集團戰(zhàn)略落地提供組織保障和基礎支持。同時財務共享中心因作業(yè)特性和人才儲備特性，所以也是企業(yè)的數(shù)據(jù)中心和人才中心，具備明確的組織定位，有利于財務共享中心在搭建過程中找準位置、明確職責、做好服務。

2.職能定位。共享中心職能定位根據(jù)內部組織的設立，按照業(yè)態(tài)劃分開設子中心，包括總賬報表中心、費控中心、業(yè)財中心（上下游中心）、資金中心、信息中心、運營中心。其中，總賬報表中心負責業(yè)務單元月結及報表出具，負責關賬清單的監(jiān)控；費控中心負責業(yè)務單元報銷單據(jù)的審核、資產(chǎn)采買審核以及記賬；業(yè)財中心負責業(yè)務單元上游采購付款、發(fā)票核對以及下游收款認領、銷售下賬工作；資金中心負責共享中心采購付款和報銷付款；信息中心負責共享中心各業(yè)務模塊系統(tǒng)優(yōu)化、項目立項審核、系統(tǒng)功能創(chuàng)新；運營中心負責質量管控、各中心業(yè)績考核、新業(yè)務拓展工作。如此，財務共享中心不僅在集團公司中定位較高，更需要高層支持和認可，內部權責明細、分工明確，有效推動各項工作。

（二）財務共享中心流程再造

1.內部流程再造。財務共享中心業(yè)務流程關系到整個共享效能提升和業(yè)務拓展，需做充分的調研和探索工作，如果盲目配置，會導致業(yè)務端口水土不服，而業(yè)務流程的梳理正是在搭建財務共享中心過程中非常重要的環(huán)節(jié)。其中業(yè)務系統(tǒng)流程的梳理至關重要，上游包括采購訂單發(fā)起、貨品倉儲入庫、采購發(fā)票核對、付款審核、上游付款記賬；下游包括銷售訂單發(fā)起、倉儲發(fā)貨、ERP 系統(tǒng)出庫、下游款項認領、下游收款記賬；業(yè)務各個流程節(jié)點的審批權限、金額設置、審批流程需嚴格按照公司風控管理制度要求設置；對于員工費用報銷，根據(jù)企業(yè)報銷類型設置費用項目，并根據(jù)各業(yè)務單元部門審批節(jié)點流程設置，實現(xiàn)員工費用報銷審批流程有據(jù)可依；各個流程完結系統(tǒng)設置記賬規(guī)則，保證賬務準確。

2.外部流程再造。在信息技術日趨成熟的背景下，財務共享中心的業(yè)務流程通過業(yè)務梳理、流程再造，實現(xiàn)各周邊系統(tǒng)關聯(lián)打通，減少一個業(yè)務事項分點多個業(yè)務界面的情況，達到流程系統(tǒng)的整合，實現(xiàn)共享的效能提升目標，財務共享中心的搭建離不開周邊各業(yè)務系統(tǒng)集成，包括人力資源PS 系統(tǒng)、ERP 業(yè)務系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、商旅系統(tǒng)等，做到系統(tǒng)間的傳輸和橋梁，依靠扎實的信息團隊進行接口數(shù)據(jù)傳輸和運用，保證財務共享中心各模塊間的暢通無阻，減少溝通成本和數(shù)據(jù)搬運成本。

（三）財務共享中心建設路徑

財務共享中心的組織架構搭建和業(yè)務流程再造勾勒了共享中心的骨骼和脈絡，真正意義上的財務共享中心還需要“三步走”實現(xiàn)血肉。

1.業(yè)務咨詢和診斷。聘請咨詢公司對企業(yè)各個部門組織“把脈”，對企業(yè)涉及的業(yè)務類型和特殊事項逐一分解，診斷出企業(yè)在未來實施共享的非標事項，并有針對性地出具診斷報告，報告集團高管，征求各方意見。

2.設計藍圖規(guī)劃。在充分調研數(shù)據(jù)和資料的基礎上，對公司流程制度進行梳理，出具具有公司實操價值的財務共享系統(tǒng)藍圖方案，同時就上線模塊流程進行匹配和列示，作為藍圖組成部分。

3.分模塊系統(tǒng)平臺建設。通過招標引入成熟的軟件產(chǎn)品實施商，就前面的調研成果和藍圖達成溝通共識，逐步在各個板塊進行試點上線，逐步全國推廣?；诎磪^(qū)域分模塊逐步上線的思路，對共享業(yè)務應用最廣的費用、資金模塊先行上線，并逐步上線總賬、應收、應付，采用從前端業(yè)務向后端財務推進模式。

（四）區(qū)域業(yè)務單元協(xié)同工作

財務共享服務是區(qū)域業(yè)務單元，無法做到閉門造車，更多需要與服務單元協(xié)同工作，例如費用報銷流程，在提單審核環(huán)節(jié)需要區(qū)域公司部門負責人對報銷單據(jù)的真實性、合理性進行審核，同時對于紙質發(fā)票的歸檔需要比對和驗證，最后會計檔案要進行歸集，在這個過程中，區(qū)域公司協(xié)同發(fā)揮了重要作用。財務共享中心的上線勢必對區(qū)域業(yè)務單元造成影響，包括工作職能的轉變、工作內容的調整、崗位設置的修訂，完全顛覆原有線下審核記賬作業(yè)，取而代之的是標準化的共享審核、系統(tǒng)自動記賬，這會對財務人員提出更高的要求，需要適應共享時代帶來的改變，更要做好迎接財務變革的準備。在這樣的背景下，業(yè)務財務如何與共享財務做好工作切分尤為重要，這需要財務共享中心與區(qū)域公司做好工作的梳理以及移交，保證集團整體財務工作順利推進。

五、財務共享中心建設的建議

（一）服務質量說話

財務共享中心建設依靠服務取勝，說到底是做好財務共享業(yè)務范圍內的各項工作。通過財務共享模式，提升核算數(shù)據(jù)準確性，通過系統(tǒng)挖掘提取有效數(shù)據(jù)服務，支撐企業(yè)戰(zhàn)略導向和業(yè)務拓展，讓財務從核算型向管理型變革。

（二）風險控制為綱

財務共享的應用使企業(yè)資金收入和分配更合理、科學、有效，更能嚴格根據(jù)企業(yè)管理要求做到監(jiān)管和控制，包括發(fā)票、單據(jù)、附件、影像的集中管理和儲存，在運用信息化手段的同時，更要注重系統(tǒng)的風險可防范性和信息的保密性，特別是目前機器人自動化提單、報賬、核對的功能運用，敲響了風險防控的警鐘。

（三）效率提升為本

財務共享中心之所以逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的會計核算模式，是因為具備強大的信息化基礎，具備創(chuàng)新的財務視覺和財務變革的決心。共享中心建立完成并不能一勞永逸，還需要不斷創(chuàng)新和提高效率，使財務共享中心在滿足企業(yè)自身業(yè)務承接需要的同時，面向外部進行外包拓展和職能延伸，從成本中心逐步升華成利潤中心，這是未來財務共享中心更遠的發(fā)展目標。

六、結語

財務共享服務中心是企業(yè)整合資源、集中管理、規(guī)范流程、控制風險、做好服務的新型財務組織，財務共享中心的建立將進一步提升企業(yè)的管理水平，優(yōu)化企業(yè)的管理模式，改變企業(yè)的運作習慣，在一定意義上是企業(yè)轉型的開啟，更是財務變革的目標。