葉際文

（昌河飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司，江西 景德鎮(zhèn) 333002）

1 概述

項目進度管理是項目負(fù)責(zé)人關(guān)注的重點方面，目前管理的方式有很多，大致有泳道圖、動態(tài)圖、甘特圖等，項目進度管理需要管理許多方面，例如項目的投入與收益情況，項目推進情況，項目所投入人力成本，項目的收款、付款及合同資金使用狀況，項目的執(zhí)行情況，項目問題反饋與解決。

多個維度的管理可直觀展示項目管理進度及各分項進度，項目管理人員應(yīng)及時關(guān)注問題的解決進度，促進項目快速解決，筆者結(jié)合工作實際，總結(jié)了項目管理的五個維度并介紹了操作的具體思路。

2 項目管理的五個維度

按照項目進度管理思路，總結(jié)了項目管理的五個維度，主要如下。

2.1 設(shè)計更改/貫徹/安全性維度（Safe）

在一般武器裝備項目研制過程中設(shè)計會被更改，除裝備需求方提出的主動更改外，還包含項目本身由于技術(shù)原因發(fā)生的各類更改，主要包括總體需求目標(biāo)更改，項目內(nèi)容增減，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)技指標(biāo)更改，提高性能的合理化建議，研制中產(chǎn)生的錯誤、遺漏內(nèi)容糾正，金屬/非金屬等原材料品種的改變。

設(shè)計更改無論是由哪方提出，均應(yīng)由項目管理綜合組經(jīng)過確認(rèn)后由技術(shù)組發(fā)出相應(yīng)技術(shù)通知單，由實施車間會簽，并經(jīng)型號總師批準(zhǔn)，下發(fā)到有關(guān)部門和車間付諸實施。

在實施設(shè)計更改/貫徹維度時，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面因素：設(shè)計更改的合理性、可行性及實施后是否會引起其他方面的設(shè)計更改，考慮好與其他部分貫徹的協(xié)調(diào)性；設(shè)計更改貫徹后是否控制在總概算范圍之內(nèi)，若確需變更但有可能超概算時，需慎重；明確設(shè)計更改提出單位、實施單位、監(jiān)督實施單位及完成周期；設(shè)計變更必須說明變更原因，如工藝改變、工藝要求、設(shè)備選型不當(dāng)，設(shè)計者需考慮提高或降低標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計漏項、設(shè)計失誤或其他原因；施工中發(fā)生的材料代用，辦理材料代用單；設(shè)計更改的具體內(nèi)容說明；設(shè)計更改的責(zé)任人及完成日期節(jié)點。

2.2 質(zhì)量維度（Quality）

項目質(zhì)量管理是對整個項目質(zhì)量進行把控和管理，在人們對項目交付物質(zhì)量要求越來越高的情況下，項目質(zhì)量管理的難度越來越大，因此，項目組必須采用質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制等一系列措施進行項目質(zhì)量管理，結(jié)合可視化的方式開展。武器裝備項目專業(yè)性強、項目復(fù)雜、涉及面廣、周期較長，必須開展有效的質(zhì)量管理，不僅可以保證項目的質(zhì)量，還可以有效節(jié)約項目成本。

要特別注意做好項目研制過程的質(zhì)量過程控制、首檢與抽檢工作、解決質(zhì)量問題、標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的優(yōu)化改進、對供應(yīng)商進行質(zhì)量管理。

2.3 成本維度（Cost）

項目的成本核算貫穿于項目的整個過程，在項目成本管理方面，突出動態(tài)、詳細的管理原則，結(jié)合可視化的要求，需做到以下幾方面。

2.3.1 對項目目前已經(jīng)發(fā)生的成本進行測算歸結(jié)

項目預(yù)算有限，項目管理者需隨時掌握項目目前隨著進度而發(fā)生的費用并進行管理，避免預(yù)算超支或達不到預(yù)算要求。因此，財務(wù)部門需定期向型號總師或項目經(jīng)理反饋項目費用使用情況，項目經(jīng)理將其轉(zhuǎn)化為可視化數(shù)據(jù)和指標(biāo)。

2.3.2 加強會計核算和資金管理

加強會計核算和資金管理，保證經(jīng)費使用及歸結(jié)的及時性，按照WBS 進度來管理經(jīng)費，可能會造成經(jīng)費歸結(jié)滯后，財務(wù)數(shù)據(jù)失真，因此，要及時歸結(jié)重大節(jié)點發(fā)生費用。對于外協(xié)零部件，外協(xié)部門要及時督促外協(xié)承攬單位開具發(fā)票并完成費用支付。

2.3.3 成本問題、責(zé)任人、需求節(jié)點

項目進行中，成本歸結(jié)肯定會遇到各種問題，例如項目預(yù)算不準(zhǔn)確需要糾正、責(zé)任成本管理缺少統(tǒng)籌規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行缺少風(fēng)險分析及風(fēng)險預(yù)案或者已經(jīng)發(fā)生了風(fēng)險事件等，此部分內(nèi)容是為了解決費用在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

2.3.4 項目設(shè)計更改涉及到的成本變動的核算管理

設(shè)計更改將會涉及經(jīng)費的更改，無論是何種設(shè)計更改都必須得到經(jīng)費更改的數(shù)據(jù)支持，因此，必須對設(shè)計更改所發(fā)生的費用進行管理，對項目整體成本進行新的管理核算，需要綜合考量以下方面：科研經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行情況、科研型號經(jīng)費按月計劃應(yīng)使用進度、科研型號經(jīng)費按月實際發(fā)生進度。該管控表每月根據(jù)科研項目進展情況管理科研經(jīng)費應(yīng)該到達的進度和實際使用達到的進度，以及偏離值；當(dāng)偏離度在±25%以上時，說明費用管控存在問題，需要記錄偏離度數(shù)據(jù)，并將使用經(jīng)費時所存在的問題反饋給相關(guān)責(zé)任人；當(dāng)偏離度在±25%之內(nèi)時，無需記錄偏離度數(shù)據(jù)，亦無需反饋問題。

2.4 交付維度（Deliver）

交付維度是與用戶對接的直接方式，按照相關(guān)武器裝備研制條例，需做好以下幾方面工作。

2.4.1 預(yù)檢驗申請

裝備研制單位試飛完成后，認(rèn)為合格可以交付前，需提交預(yù)檢驗申請，經(jīng)交付單位、質(zhì)量保證部門同意后，申請由駐廠用戶代表進行檢驗，這個步驟被稱為預(yù)檢驗。用戶代表預(yù)檢驗后向生產(chǎn)單位反饋檢驗結(jié)果及問題，再由生產(chǎn)單位進行下一步工作或?qū)栴}進行整改，預(yù)備進行正式檢驗。

2.4.2 正式檢驗合格

按照預(yù)檢驗的結(jié)果，裝備研制單位進行問題整改及質(zhì)量整頓后按照正式檢驗程序提起正式檢驗申請，申請由駐廠用戶代表進行檢驗，如檢驗合格后發(fā)放合格證，如檢驗不合格則退回進行重新整頓并留待下一次正式檢驗時一同檢驗。

2.4.3 三隨備件交付

隨機備件、隨機工具、隨機文件為裝備交付的“三隨”，交付單位組織完成好三隨的收集并在整機交付后一同交付。

2.4.4 成本歸結(jié)

交付完成后，由財務(wù)部門最終完成編號整機的成本歸結(jié)，并存檔備查。

2.5 人力配置維度（People）

在人力資源管理中，團隊建設(shè)的效果會對項目的成敗起到很大的作用，項目經(jīng)理優(yōu)秀的團隊管理經(jīng)驗可使團隊成員間的關(guān)系變得融洽，充分發(fā)揮個人能力，對項目研制作用巨大。

項目研制單位的員工數(shù)量是有限的，同時每個項目總師/項目經(jīng)理都會具體負(fù)責(zé)多個項目，為統(tǒng)籌人員安排，達到最大的管理經(jīng)濟效益，必須做好人力配置維度的工作，結(jié)合可視化的要求開展管控。

2.5.1 按照要求制定項目研制人員小組并明確職責(zé)

按照項目要求和需要，項目管理單位編制團隊組建文件，明確建立技術(shù)組、綜合組、質(zhì)量組、生產(chǎn)組、交付組等，明確人員名單，確定其職責(zé)。在進行組織計劃編制時，應(yīng)當(dāng)充分考慮工作之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，確保團隊執(zhí)行關(guān)系通暢。

作為項目管理人員，應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的管理工作：①繪制好簡潔明了的團隊人員圖，它是項目匯報關(guān)系的圖形表示，主要描述團隊成員之間的工作匯報關(guān)系。②做好人員及職責(zé)管理。明確職責(zé)，項目負(fù)責(zé)人傳遞好項目研制壓力，發(fā)揮各自特長，出現(xiàn)問題可以追溯，并明確人員變動后的職責(zé)繼承。③人力配置的平衡。項目研制過程中人力資源的需求不均衡現(xiàn)象經(jīng)常存在，因此需要注意項目進度匹配的人員使用計劃。項目研制時并不需要全部團隊成員全程參與，例如在立項階段，只需要綜合組、技術(shù)組參與，生產(chǎn)組、質(zhì)量組及交付組則無需參與，該項工作主要描述項目團隊什么時候需要什么樣的人力資源。當(dāng)某項工作進行時只需要一部分人員，另一部分人員處于閑置狀態(tài)，容易造成人力資源的浪費和成本的提高。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將工作的次序進行適當(dāng)調(diào)整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，更利于降低項目的成本，同時可以減少人員的閑置時間，以防止成本的浪費。④團隊成員任務(wù)負(fù)荷的考核。以項目任務(wù)量作為考核基準(zhǔn)，做到公平公正考核。

2.5.2 團隊成員的綜合管理

項目團隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。團隊不是具體的行政機構(gòu)，考慮到團隊成員性格、處事方式不盡相同，因此，為了團隊統(tǒng)一并能完成既定目標(biāo)，應(yīng)該做好團隊成員的管理工作，通常可采用以下幾種方式：①開展項目頭腦風(fēng)暴。在項目施行過程中發(fā)揮團隊人員的作用，開展頭腦風(fēng)暴，解決運行過程中的問題。②工作量、績效考核與激勵。績效考核是通過對項目團隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。項目管理人員要使用好可視化的要求，做好團隊成員的工作量考核，按照工作量進行激勵分配。③培訓(xùn)。培訓(xùn)旨在提高項目團隊技能。項目總師或項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期組織團隊成員開展項目知識及項目管理技能的培訓(xùn)，使其熟悉并了解項目進展及當(dāng)前存在的問題。

3 結(jié)束語

綜上，可視化手段給人們提供了一種直觀的項目管理方式，按照五個維度較為系統(tǒng)地開展項目管理工作，對保證項目快速高效完成有很大幫助，以上經(jīng)驗做法可為其他項目管理人員提供適當(dāng)參考，但是由于筆者水平有限，文中錯漏缺點在所難免，希望讀者批評指正。