淺論知識(shí)型員工績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)
——以中小房地產(chǎn)企業(yè)為例

楊悅 綿陽(yáng)市教育投資發(fā)展（集團(tuán)）有限公司

員工績(jī)效考核是指企業(yè)對(duì)員工的工作能力、態(tài)度以及工作業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)，并以此來(lái)判斷員工與其崗位是否匹配的系統(tǒng)性工作[1]。這項(xiàng)工作一直是中小企業(yè)人力資源工作中的一個(gè)難點(diǎn)，尤其是傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式已嚴(yán)重不適用于知識(shí)型員工的績(jī)效管理。構(gòu)建一套切實(shí)可行、易于應(yīng)用、評(píng)估合理的知識(shí)型員工績(jī)效考核機(jī)制對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、日常運(yùn)營(yíng)管理、員工激勵(lì)與保留、企業(yè)文化等均尤為重要。員工績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)得過(guò)于復(fù)雜，往往會(huì)增加考核的時(shí)間成本，加重各業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，但設(shè)計(jì)得過(guò)于簡(jiǎn)單則不能有效反映員工真實(shí)的績(jī)效水平。績(jī)效考核的目的是通過(guò)不斷提高員工的能力與績(jī)效水平，來(lái)提升企業(yè)整體績(jī)效，以此確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)言之，績(jī)效考核就是通過(guò)與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)密切配合，共同作用，對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)[2]。

一、知識(shí)型企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制的困境分析

21世紀(jì)是人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。企業(yè)核心人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，成為企業(yè)核心資源。以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為例，由于員工大多擔(dān)任管理崗位，比如工程監(jiān)理、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理等，呈現(xiàn)“知識(shí)型員工”的特征，他們通常具備較高的素質(zhì)，他們的勞動(dòng)是腦力和體力統(tǒng)一的復(fù)合型、創(chuàng)新型勞動(dòng)[3]，工作成果量化考核非常困難；同時(shí)各環(huán)節(jié)交叉節(jié)點(diǎn)多，工作邊界較為模糊，責(zé)任主體不明確。在實(shí)施績(jī)效考核中主要呈現(xiàn)以下困境：

（一）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

很多企業(yè)通常會(huì)在年末由各業(yè)務(wù)部門自行設(shè)置部門級(jí)目標(biāo)，并報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。為了確保完成目標(biāo)，保證部門薪酬與獎(jiǎng)金水平，各部門一般會(huì)提出本部門能完成并急需完成的工作，重點(diǎn)關(guān)注部門內(nèi)部資源，而容易忽視公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”，即會(huì)出現(xiàn)當(dāng)公司整體業(yè)績(jī)不佳時(shí)，各部門績(jī)效目標(biāo)同樣也是完成了的。究其原因，則是各部門的績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，不是從企業(yè)的戰(zhàn)略和年度目標(biāo)中逐層分解得到的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解[4]。戰(zhàn)略目標(biāo)并沒(méi)有真正落實(shí)到員工身上，也沒(méi)有讓每位員工自覺(jué)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

（二）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

人力資源從業(yè)人員的專業(yè)性以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷直接影響績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置。在實(shí)踐中，最常見(jiàn)的問(wèn)題是指標(biāo)的設(shè)立過(guò)于粗放簡(jiǎn)單，評(píng)估指標(biāo)無(wú)法量化，比如使用“非常優(yōu)秀”“較為優(yōu)秀”“一般”等定義模糊的指標(biāo)，讓人無(wú)所適從；另一方面很多中小企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的作用，凸顯其專業(yè)性，過(guò)猶不及地將衡量指標(biāo)設(shè)置得很復(fù)雜，從而加大管理成本、增加業(yè)務(wù)部門的工作負(fù)擔(dān)，最終使績(jī)效考核工作流于形式。

（三）重考核，輕反饋

之所以企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效考核，不僅是因?yàn)榭?jī)效考核可以用來(lái)衡量員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，更重要的是能了解員工發(fā)展的潛力，為員工的培訓(xùn)、保留、選拔與晉升提供依據(jù)。績(jī)效考核的全過(guò)程稱為績(jī)效管理，它通過(guò)明確目標(biāo)，設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，來(lái)界定員工行為。然而，目標(biāo)的達(dá)成，除了與員工自身努力、知識(shí)和能力息息相關(guān)，工作環(huán)境、組織障礙、資源缺乏等都將有可能成為制約因素。因此，人力資源部門會(huì)同業(yè)務(wù)部門需要持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工績(jī)效，通過(guò)反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、提供支持等各種方式，幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員[5]。

（四）缺乏員工的參與和理解

在許多中小企業(yè)中，員工對(duì)績(jī)效考核并不是非常理解，認(rèn)為公司在故意為難他們，只是一種形式，不同程度上存在抵觸情緒。由于在自身工作較為繁忙的時(shí)候，績(jī)效考核工作會(huì)讓員工認(rèn)為額外增加了工作量。同時(shí)，由于員工不了解公司如何進(jìn)行考核，如何去設(shè)置考核指標(biāo)，考核結(jié)果到底起到什么作用，更加不知道自己的工作中存在什么問(wèn)題，是什么原因造成的，是否可以改進(jìn)、如何改進(jìn)等。同樣，也有員工認(rèn)為績(jī)效考核工作就是人力資源部和部門負(fù)責(zé)人的事情，參與意識(shí)不強(qiáng)，他們只是為真正的考核者提供技術(shù)或者管理平臺(tái)[6]。

二、傳統(tǒng)績(jī)效考核機(jī)制的局限性

（一）傳統(tǒng)績(jī)效考核機(jī)制概述

目前績(jī)效考核指標(biāo)主要有：品質(zhì)特征型，行為過(guò)程型、工作結(jié)果型。以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為例，員工一般均為管理人員，品質(zhì)特征和行為過(guò)程指標(biāo)不能直接體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)，僅能反映工作態(tài)度和能力，因此大多數(shù)企業(yè)選用工作結(jié)果型指標(biāo)，即結(jié)合目標(biāo)管理，對(duì)計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行考核。

（二）傳統(tǒng)績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)劣勢(shì)

對(duì)計(jì)劃達(dá)成率進(jìn)行考核，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，對(duì)計(jì)劃完成情況的監(jiān)控從時(shí)間、質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行，員工較為容易理解。

但劣勢(shì)在于雖然從時(shí)間、質(zhì)量上都有考察，但是對(duì)于質(zhì)量沒(méi)有明確的客觀界定，也缺乏數(shù)據(jù)支持，在考核時(shí)容易摻雜很多主觀因素，影響評(píng)價(jià)的客觀準(zhǔn)確性。這樣就會(huì)導(dǎo)致有了好的過(guò)程，但是并不一定出現(xiàn)好的結(jié)果。此時(shí)需要通過(guò)不斷的灌輸、強(qiáng)有力的推動(dòng)保證方案的執(zhí)行。

三、A公司員工績(jī)效考核機(jī)制設(shè)計(jì)——KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制

（一）KPI指標(biāo)的概念及內(nèi)容

KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一，其特點(diǎn)是考核指標(biāo)圍繞關(guān)鍵成果領(lǐng)域進(jìn)行選取，他首先根據(jù)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解，提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，并從事前、事中和事后多個(gè)維度對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。因此，KPI指標(biāo)法是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決定執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法[7]，有效規(guī)避績(jī)效考核不接戰(zhàn)略的問(wèn)題。

在房產(chǎn)企業(yè)中，可根據(jù)公司宏觀戰(zhàn)略，分解部門職責(zé)，確定關(guān)鍵部門和崗位，借用平衡計(jì)分卡的思路梳理關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)。以A公司為例，經(jīng)過(guò)逐層分解，形成的人力資源專員崗位的關(guān)鍵指標(biāo)庫(kù)如表1所示。

表1

（二）行為指標(biāo)的概念及內(nèi)容

為了彌補(bǔ)工作中不易量化的部分，對(duì)員工工作積極性、態(tài)度等進(jìn)行充分考核，A公司也經(jīng)過(guò)總結(jié)，分析得出該企業(yè)員工需具備的六大素質(zhì)要求，包括職業(yè)化、開(kāi)放透明、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、追求卓越、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，并詳細(xì)表述其行為特征，通過(guò)行為錨定法予以評(píng)價(jià)。

（三）兩者結(jié)合的考核機(jī)制

個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中關(guān)鍵指標(biāo)得分占比70%，行為指標(biāo)得分占比30%。

（四）360度全方位考評(píng)

以A公司為例，充分借鑒360度考評(píng)的思想，引進(jìn)上下級(jí)評(píng)價(jià)、平級(jí)評(píng)價(jià)，并將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)掛鉤，增強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。整個(gè)績(jī)效考核分為部門考核、部門負(fù)責(zé)人考核與職員考核三個(gè)層次，其中：

1.部門得分=部門KPI指標(biāo)評(píng)分

2.部門負(fù)責(zé)人得分=部門KPI指標(biāo)評(píng)分70%+行為指標(biāo)評(píng)分30%

其中，KPI指標(biāo)評(píng)分由人力資源部初評(píng)，分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核；行為指標(biāo)評(píng)分=部門間互評(píng)平均分×40% +分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分× 30% + 總經(jīng)理評(píng)分×30%；分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)（分管領(lǐng)導(dǎo)0-3加減分調(diào)整，總經(jīng)理0-5加減分調(diào)整，并注明加減分事由）。

3.職員得分=個(gè)人KPI指標(biāo)評(píng)分60%+行為指標(biāo)評(píng)分30%+部門KPI指標(biāo)評(píng)分10%

其中，個(gè)人KPI指標(biāo)評(píng)分由部門負(fù)責(zé)人初評(píng)；行為指標(biāo)評(píng)分=工作相關(guān)職員互評(píng)×60%+部門負(fù)責(zé)人考評(píng)×40%；分管領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)價(jià)（分管領(lǐng)導(dǎo)0-3加減分調(diào)整，并注明加減分事由）。

同時(shí)，根據(jù)公司全年重點(diǎn)工作和核心目標(biāo)，設(shè)置加減分項(xiàng)目，比如全民營(yíng)銷、內(nèi)部培訓(xùn)師、跨部門協(xié)作等方面傾斜加分比重，在客戶投訴、不積極參與部門協(xié)作方面傾斜減分比重，即保證企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)保持高度一致。

（五）KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)結(jié)合的績(jī)效考核機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)

該績(jī)效考核機(jī)制充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與落地，強(qiáng)調(diào)每位員工為公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性，強(qiáng)調(diào)其責(zé)任的同時(shí)，也增強(qiáng)員工的工作自豪感?？己酥芷跒橐患径?，可以滿足實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，而指標(biāo)的制定與選取均是上下級(jí)充分溝通后的結(jié)果，也能讓員工充分參與其中，確保對(duì)指標(biāo)的理解程度。

在考核機(jī)制設(shè)計(jì)中，也充分強(qiáng)調(diào)了考核的結(jié)果應(yīng)用與反饋，比如要求“績(jī)效考評(píng)階段結(jié)束后，各考核主體應(yīng)與上級(jí)進(jìn)行績(jī)效溝通，就前期工作中的成績(jī)與問(wèn)題進(jìn)行交流總結(jié)，上級(jí)應(yīng)對(duì)下級(jí)在前一考核周期內(nèi)出現(xiàn)的績(jī)效問(wèn)題予以指導(dǎo)，并形成面談?dòng)涗?，簽字確認(rèn)后報(bào)送至人力資源部”。尤其對(duì)季度考核分?jǐn)?shù)排名靠后的職員，該機(jī)制還要求部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與之進(jìn)行深入溝通和交流，了解職員工作狀況和心理狀態(tài)，作出有效的引導(dǎo)工作，人力資源專員需記錄績(jī)效面談內(nèi)容。

在結(jié)果運(yùn)用方面，績(jī)效考核不僅與工資級(jí)別、年度獎(jiǎng)金、年度評(píng)優(yōu)掛鉤外，還與外出培訓(xùn)和考察機(jī)會(huì)密切相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合，有效提供了員工工作積極性。

然而，績(jī)效評(píng)估、反饋與激勵(lì)工作不是績(jī)效管理周期的終點(diǎn)。為提高未來(lái)績(jī)效，管理者應(yīng)制定員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)輪崗、師徒制（在職指導(dǎo)）、自主學(xué)習(xí)、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式，提高員工知識(shí)技能、勝任能力，進(jìn)而提升公司業(yè)績(jī)水平。