星團(tuán)化企業(yè)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)作用

張東一

（水發(fā)能源集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)南 250000）

隨著企業(yè)管理理念和模式的不斷創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)管理的理念逐漸在很多企業(yè)中開始出現(xiàn)，該種管理方式由管理層負(fù)責(zé)指引大方向，員工在自己的工作崗位上獲得真正的自主權(quán)，這將有利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新創(chuàng)造潛能。星團(tuán)化管理體系是以水發(fā)集團(tuán)為恒星，權(quán)屬公司為衛(wèi)星的星系，每一個(gè)星球都是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的主體，在圍繞核心星球的軌道中，實(shí)現(xiàn)著自轉(zhuǎn)與公轉(zhuǎn)。在具體的職能戰(zhàn)略上，形成以水發(fā)集團(tuán)總部為中心，通過“多元持股、自主運(yùn)營、終端反饋、總部賦能”四種策略，在水發(fā)集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各級(jí)權(quán)屬公司按照市場規(guī)律和自身特點(diǎn)自主運(yùn)轉(zhuǎn)，自主經(jīng)營，健康發(fā)展。本文以當(dāng)前很多企業(yè)采用的等級(jí)管理制度為出發(fā)點(diǎn)，探討水發(fā)集團(tuán)星團(tuán)化管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)作用，希望對(duì)當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

一、企業(yè)等級(jí)管理制度存在的弊端

目前大部分企業(yè)盛行等級(jí)管理制度，包括職位等級(jí)、酬薪等級(jí)以及晉升等級(jí)等，這種制度從客觀層面講，讓企業(yè)的管理制度更具有層次性，員工在其工作崗位上就要遵循其相關(guān)的任職需求。但是，嚴(yán)格的等級(jí)管理制度，在很大程度上限制了員工的想象力、創(chuàng)造力和革新精神，在與上級(jí)進(jìn)行溝通時(shí)需要避諱相關(guān)內(nèi)容，使得溝通和生產(chǎn)效率降低。此外，等級(jí)管理制度如果運(yùn)用不好，就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)不同崗位上的優(yōu)秀人才，如果職能部門負(fù)責(zé)人不能精簡放權(quán)，只是按照等級(jí)化的管理方式要求員工按照規(guī)章制度工作，在長時(shí)間的固定模式下，員工的工作積極性就會(huì)降低很多，企業(yè)發(fā)展就會(huì)受到很大的限制。

二、星團(tuán)化企業(yè)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用

（一）給予子公司更多的權(quán)利授予

授權(quán)放權(quán)改革的目的是切實(shí)增強(qiáng)微觀主體活力，通過國有企業(yè)優(yōu)化子公司管控模式、推進(jìn)“放管服”設(shè)計(jì)。水發(fā)集團(tuán)基于戰(zhàn)略明確了公司總部定位和子公司業(yè)務(wù)定位，共同設(shè)計(jì)了管控模式，對(duì)商業(yè)類業(yè)務(wù)板塊和民生公益類業(yè)務(wù)板塊分別進(jìn)行了戰(zhàn)略的調(diào)整，比如商業(yè)類業(yè)務(wù)板塊著重進(jìn)行收益考核，民生公益類業(yè)務(wù)板塊子公司以推動(dòng)降本增效，側(cè)重對(duì)任務(wù)完成、成本控制和滿意度等方面的考核。在風(fēng)險(xiǎn)防控方面，對(duì)權(quán)屬子公司進(jìn)行從多個(gè)維度建立模型，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系的打分，提高了權(quán)屬公司的運(yùn)行活力。在監(jiān)督及考核方面，集團(tuán)制定監(jiān)督計(jì)劃和考核方案要針對(duì)授權(quán)放權(quán)事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，促進(jìn)子公司更好的結(jié)合。在評(píng)價(jià)體制上，通過定期評(píng)價(jià)授權(quán)放權(quán)的執(zhí)行情況和實(shí)施效果，促進(jìn)授權(quán)放權(quán)保持活力。因此，從水發(fā)集團(tuán)的給予權(quán)屬公司權(quán)利授予的方式可以看出，星團(tuán)化企業(yè)管理不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)權(quán)屬公司的有效監(jiān)督，同時(shí)保證了各個(gè)權(quán)屬公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的可持續(xù)性發(fā)展。

（二）有助于集團(tuán)公司自主決策能力提升

集團(tuán)各級(jí)黨組織是決策重大問題的前置程序，發(fā)揮著總覽全局、協(xié)調(diào)各方的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，水發(fā)集團(tuán)在應(yīng)用星團(tuán)化管理模式中，提高了集團(tuán)公司的自主決策能力。該集團(tuán)公司在權(quán)屬子公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國有股權(quán)都處于絕對(duì)或相對(duì)控股地位，在董事會(huì)成員設(shè)置中充分保證了國有股東外派董事的份額，嚴(yán)格按照公司法及公司章程要求履行董事權(quán)力，保證了集團(tuán)的股東權(quán)益。同時(shí)利用星團(tuán)化的模式，總辦會(huì)全面保障董事會(huì)決議的貫徹執(zhí)行，通過管理、監(jiān)督、考核等措施，全面地抓好了決策的落實(shí)。可以說，星團(tuán)化管理的模式，讓水發(fā)集團(tuán)的自主決策能力提高了很多，滿足了“放管服”的相關(guān)要求。此外，水發(fā)集團(tuán)給予每個(gè)權(quán)屬公司一個(gè)平臺(tái)，在向下賦能的同時(shí)，需要每個(gè)權(quán)屬公司進(jìn)行自我賦能、自我發(fā)展、自我加壓和自我探索，這就保證了權(quán)屬公司發(fā)展的主體性和多元化，除了在集團(tuán)公司給予公轉(zhuǎn)賦能，還需要各個(gè)子公司結(jié)合自己的產(chǎn)品特點(diǎn)和管理效能，進(jìn)行自轉(zhuǎn)賦能來自我加持能量，從而促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）通過實(shí)時(shí)監(jiān)控，打通了上下級(jí)信息通暢的通道

作為集團(tuán)化企業(yè)，權(quán)屬公司與總公司的信息溝通是提高企業(yè)效率的基礎(chǔ)。水發(fā)集團(tuán)建成了綜合化的企業(yè)信息平臺(tái)，包含了GS 資金管理系統(tǒng)、GS 財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、GS 電子采購系統(tǒng)、OA 協(xié)同辦公系統(tǒng)、產(chǎn)權(quán)登記系統(tǒng)等。其中OA 協(xié)同辦公系統(tǒng)解決了水發(fā)集團(tuán)辦公自動(dòng)化互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的構(gòu)建，使集團(tuán)總部與權(quán)屬子公司，打破了上下溝通的空間、時(shí)間限制，實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)互聯(lián)無縫鏈接；GS 電子采購系統(tǒng)，融合了采購電商化、集中化、去中介化、全程化、陽光化等優(yōu)勢，依托電子采購系統(tǒng)對(duì)權(quán)屬子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將企業(yè)供應(yīng)鏈整合，通過水發(fā)外部資源與水發(fā)內(nèi)部協(xié)同，形成以產(chǎn)業(yè)鏈為主的采購生態(tài)圈，有效控制采購成本，提高企業(yè)核心競爭力。

結(jié)語：綜上所述，星團(tuán)化企業(yè)管理模式是水發(fā)集團(tuán)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求提出的一種新型的集團(tuán)化管理方式，實(shí)現(xiàn)了權(quán)屬公司的自我賦能，可以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。受到傳統(tǒng)等級(jí)化管理制度的影響，當(dāng)前很多企業(yè)的管理模式較落后，束縛了員工的創(chuàng)新創(chuàng)造潛能。下一步，集團(tuán)化企業(yè)在發(fā)展中，要充分借鑒水發(fā)集團(tuán)的星團(tuán)化管理模式，在向下賦能的同時(shí)，讓每個(gè)權(quán)屬公司進(jìn)行自我賦能，從而提高其自我管理能力，保證整個(gè)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。