文/鄒宇翔

（江西省水投工程咨詢集團(tuán)有限公司）

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)變革持續(xù)深入，國(guó)有企業(yè)中實(shí)施混合所有制改革的企業(yè)占比明顯增加，企業(yè)整體利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)收益大幅增長(zhǎng)，同時(shí)企業(yè)管理實(shí)效性也顯著提升，對(duì)于可持續(xù)發(fā)展起著促進(jìn)作用。目前，差異化管控是混合所有制企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)的主要模式，在企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍不斷拓展的時(shí)代背景下，差異化管控模式也要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代發(fā)展。因此，聯(lián)系實(shí)際分析混合所有制企業(yè)差異化管控模式實(shí)施路徑是十分必要的。

一、混合所有制企業(yè)差異化管控概述

（一）混合所有制企業(yè)簡(jiǎn)介

混合所有制是指由公有資本與非公有制資本共同參股組建而成的新型企業(yè)形式，是基于改革開(kāi)放背景產(chǎn)生的一種新模式。通常情況下，混合所有制企業(yè)不屬于獨(dú)立經(jīng)濟(jì)成分，而是由多種所有制經(jīng)濟(jì)成分混合而成，既不是國(guó)企，也不是私有企業(yè)，運(yùn)營(yíng)機(jī)制具有獨(dú)特性。

（二）差異化管控分析

差異化管控主要是指充分利用公有資本與非公有制資本所帶來(lái)的互補(bǔ)增值效應(yīng)，根據(jù)組織個(gè)體差異，實(shí)施有效管理，使各個(gè)部分都能充分發(fā)揮自身積極作用，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。在針對(duì)混合所有制企業(yè)實(shí)施差異化管控的過(guò)程中，應(yīng)充分考慮到企業(yè)自身特殊性，嚴(yán)格遵循以下原則：（1）財(cái)務(wù)管控原則，國(guó)有股東公司在資本、收益上，必須采取有效管理，主動(dòng)追求增值、投資回報(bào)最大化，但不參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)決策與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；（2）法人治理原則，混合所有制企業(yè)是由公有資本、非公有制資本共同組建，國(guó)有股東與其他股東應(yīng)相互協(xié)商，依照現(xiàn)代企業(yè)制度，完善股東會(huì)、董事會(huì)等治理主體的權(quán)責(zé)界面，形成權(quán)責(zé)分明的局面，使公司能夠更好地適應(yīng)市場(chǎng)化、現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程[1]。

二、混合所有制企業(yè)差異化管控必要性

2020年5月，黨中央、國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的意見(jiàn)》，提出對(duì)混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國(guó)有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度。進(jìn)入新時(shí)期后，混合所有制企業(yè)需要面對(duì)較為復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，原本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題逐漸暴露，制約其今后發(fā)展。因此，實(shí)施差異化管控模式，既是為了較好滿足國(guó)家的各項(xiàng)要求，也是為了進(jìn)一步解決混合所有制企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、發(fā)展過(guò)程中所存在的一些問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展而言至關(guān)重要。

三、混合所有制企業(yè)存在的管控問(wèn)題

從現(xiàn)階段混合所有制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，其管控問(wèn)題集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）企業(yè)控制權(quán)混亂

所有權(quán)、控制權(quán)不一致，國(guó)有資本并非“一股獨(dú)大”，在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，又享有實(shí)際控制權(quán)，且需要承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保持增值責(zé)任，但若是過(guò)多干預(yù)企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)，很有可能會(huì)導(dǎo)致管理越位、錯(cuò)位、缺位的情況發(fā)生，企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)被相對(duì)弱化，同時(shí)也會(huì)在一定程度上影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有效性[2]。

（二）管理機(jī)制不完善

國(guó)有股東管控多以“一刀切”為主要管理模式，難以做到精準(zhǔn)管理與授權(quán)放權(quán)，且會(huì)依照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)完成各項(xiàng)管理工作，忽視了混合所有制企業(yè)自身的特殊性，難以保證管理有效性。

（三）權(quán)責(zé)不明晰

存在層層委托代理關(guān)系，從出資人層面到經(jīng)營(yíng)層面各治理主體，存在層層委托代理關(guān)系。在國(guó)資管理層面，國(guó)資委—中央企業(yè)—混合所有制企業(yè)，層層委托進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。公司內(nèi)部治理層面，股東大會(huì)—董事會(huì)—經(jīng)理層三層委托代理關(guān)系。這種委托代理關(guān)系極為復(fù)雜，容易出現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任歸屬不明確的情況，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、管理、約束平衡性被打破，很難較好適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

（四）市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與監(jiān)督管理存在矛盾

中央企業(yè)對(duì)所屬企業(yè)的日常管理工作會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，主要包括國(guó)資管理、安全、紀(jì)檢、審計(jì)、巡視等非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類事項(xiàng)，這一類監(jiān)督管理事項(xiàng)可能對(duì)混合所有制企業(yè)徹底市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)有所制約，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)也會(huì)受到一定限制，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。

四、混合所有制企業(yè)差異化管理模式實(shí)施路徑

基于上述分析，與傳統(tǒng)企業(yè)形式不同，混合所有制企業(yè)具有特殊性，國(guó)家針對(duì)這種全新的企業(yè)形式，也提出明確要求，差異化管控模式就此提出，對(duì)于提高混合所有制企業(yè)管控質(zhì)量有著重要作用，需尋求有效路徑加以落實(shí)[3]。

（一）明確企業(yè)控制權(quán)

在混合所有制企業(yè)內(nèi)，國(guó)有股東具有一定的管控職能，主要涉及財(cái)務(wù)、資本回報(bào)等方面的有關(guān)問(wèn)題。作為企業(yè)重要構(gòu)成，國(guó)有股東公司應(yīng)充分發(fā)揮自身積極作用，體現(xiàn)自身職能：

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)需要與國(guó)有股東公司戰(zhàn)略協(xié)同，或在產(chǎn)業(yè)布局處于相對(duì)重要地位的混合所有制企業(yè)，國(guó)有股東公司對(duì)其戰(zhàn)略規(guī)劃及主業(yè)進(jìn)行備案管理或者提出指導(dǎo)意見(jiàn)，明確戰(zhàn)略發(fā)展方向[4]。

（2）投資管理，對(duì)于投資事項(xiàng)應(yīng)加強(qiáng)投資計(jì)劃管理，投資活動(dòng)應(yīng)作為年度投資計(jì)劃中的重要內(nèi)容，并依照國(guó)資管理要求，對(duì)計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行備份，再根據(jù)企業(yè)自主投資決策能力、投資計(jì)劃，授權(quán)企業(yè)董事會(huì)，借此保證自身權(quán)益。

（3）人力資源與薪酬分配管理，國(guó)有股東公司需針對(duì)混合所有制企業(yè)各個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效考核，保證各部分職能可以充分發(fā)揮其作用，高級(jí)管理者可以通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人制度，進(jìn)行市場(chǎng)化招聘，董事會(huì)聘任、考核，實(shí)現(xiàn)人力資源合理分配。為保證企業(yè)靈活自主性，可采用工資總額備案制度。高層管理薪酬，由企業(yè)董事會(huì)決定，其他員工薪酬由經(jīng)理層決定，確保企業(yè)內(nèi)部人力資源充足，且薪酬分配合理。

（4）財(cái)務(wù)管理，通過(guò)全面預(yù)算、會(huì)計(jì)政策管理、資金集中等方式進(jìn)行管理，融資擔(dān)保以企業(yè)自主決策為主。資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)、資產(chǎn)處置等事項(xiàng)，除按照國(guó)資管理要求必須由國(guó)有股東公司或上級(jí)部委審批備案的事項(xiàng)外，給予企業(yè)充分授權(quán)。

（二）優(yōu)化企業(yè)管理體系

健全的制度體系，是保證混合所有制企業(yè)安全、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的重要前提，是從公司治理層面，所采取的有效策略。公司應(yīng)健全以企業(yè)章程為基礎(chǔ)的公司制度體系，按照公司章程，進(jìn)一步建立完善“三重一大”決策制度和相關(guān)治理主體的議事規(guī)則。第一，充分發(fā)揮股東大會(huì)權(quán)力機(jī)構(gòu)的積極作用，股東大會(huì)作為權(quán)力機(jī)構(gòu)，應(yīng)明確其法律地位，肯定其在資本收益、重大決策、管理者選擇等方面的權(quán)利。集團(tuán)公司作為國(guó)有股東，應(yīng)對(duì)出資額、出資比例限制進(jìn)行強(qiáng)化，安排股東董事，作為參與企業(yè)管理的重要依托，確保中小股東權(quán)利也能得以發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)公平公正[5]。

第二，發(fā)揮董事會(huì)的中心作用，在整體結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)直接負(fù)責(zé)于股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)的各項(xiàng)決定，可以說(shuō)是公司治理順利達(dá)成、實(shí)現(xiàn)的中心，可起到戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)防范、決策制定等積極作用。為保證董事會(huì)自身作用得以發(fā)揮，應(yīng)與經(jīng)理層建立起委托代理機(jī)制與激勵(lì)約束機(jī)制，具有管理人員選聘、業(yè)績(jī)考核、薪酬管理等權(quán)力，使經(jīng)理層人員薪酬與個(gè)人業(yè)績(jī)之間能夠建立緊密聯(lián)系。

第三，調(diào)動(dòng)經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)管理靈活性，經(jīng)理層的主要定位，包括經(jīng)營(yíng)、制度落實(shí)、日常管理等多項(xiàng)內(nèi)容，工作較為復(fù)雜，且董事會(huì)直接授權(quán)經(jīng)理層，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)于董事會(huì)，依法行使管理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)力、組織落實(shí)董事會(huì)決議等，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果，及時(shí)上報(bào)董事會(huì)，保證董事會(huì)能夠及時(shí)作出有關(guān)調(diào)整。

（三）發(fā)揮黨組織協(xié)調(diào)作用

混合所有制企業(yè)構(gòu)成復(fù)雜，是由公有制資本與非公有制資本共同參股組建而成，具有較為鮮明的特殊性。為保證企業(yè)始終處于發(fā)展前沿，明確發(fā)展方向，黨組織必須體現(xiàn)自身價(jià)值。企業(yè)內(nèi)黨組織必須堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，推動(dòng)黨的領(lǐng)導(dǎo)人較好融入公司治理中，根據(jù)《國(guó)有企業(yè)公司章程制定管理辦法》中的有關(guān)要求，國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)黨建工作，需要結(jié)合企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理模式來(lái)加強(qiáng)建設(shè)工作，同時(shí)還要吸收其他股東的意見(jiàn)和建議，對(duì)于國(guó)有相對(duì)控股企業(yè)的黨建工作并沒(méi)有明確要求必須參照國(guó)有獨(dú)資、全資或控股公司，而是要根據(jù)不同類型混合所有制企業(yè)特點(diǎn)，探索明確黨組織的設(shè)置方式、職責(zé)定位、運(yùn)行機(jī)制、管理模式。黨組織在混合所有制公司治理中的作用，還與企業(yè)是否設(shè)置黨委有所關(guān)聯(lián)，黨委會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)、研究進(jìn)行整體把握，但不會(huì)直接參與到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)、工作中。在遇到重大決策時(shí)，黨委應(yīng)積極與其他非公有制股東進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，身處董事會(huì)內(nèi)的黨委成員，應(yīng)依照黨委的整體決定，在董事會(huì)會(huì)議中發(fā)表意見(jiàn)，闡明看法，表達(dá)黨委觀點(diǎn)，盡可能與企業(yè)建立緊密合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同決策，體現(xiàn)黨委價(jià)值[6]。

（四）完善輔助管理機(jī)制

在混合所有制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，除了常規(guī)制度，還有其他管理機(jī)制，也應(yīng)實(shí)現(xiàn)差異化。首先，激勵(lì)機(jī)制，在激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建方面，應(yīng)進(jìn)行多元實(shí)踐，在滿足政策規(guī)定的基礎(chǔ)上，靈活運(yùn)用多種激勵(lì)手段，如股權(quán)激勵(lì)、分紅激勵(lì)、員工跟投等，均是較為有效的激勵(lì)手段。尤其是核心管理人員、技術(shù)人員，更應(yīng)該予以足夠激勵(lì)，使其能夠隨著混合所有制企業(yè)發(fā)展獲得相應(yīng)紅利，這樣才能調(diào)動(dòng)其工作積極性，在今后更為積極、主動(dòng)地參與到企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理工作中，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，提高管理質(zhì)量與科研水平[7]。

其次，監(jiān)督機(jī)制，混合所有制企業(yè)監(jiān)督是必不可少的，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須嚴(yán)格依照紀(jì)檢、巡視、審計(jì)等監(jiān)督要求，形成“大監(jiān)督”機(jī)制，內(nèi)部監(jiān)督為主、外部監(jiān)督為輔，既能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制重大風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也可以避免對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)積極性造成影響。此外，對(duì)于監(jiān)督機(jī)制的有關(guān)內(nèi)容，應(yīng)做進(jìn)一步明確，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，往往需要面對(duì)諸多環(huán)境，監(jiān)督機(jī)制必須能夠適應(yīng)各種環(huán)境，結(jié)合混合所有制企業(yè)現(xiàn)下發(fā)展情況，完善監(jiān)督制度，為后續(xù)較好落實(shí)提供保障。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，混合所有制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下產(chǎn)生的一種新型企業(yè)形式，具有較好實(shí)效性，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更高經(jīng)濟(jì)價(jià)值，提高管理、運(yùn)營(yíng)有效性。然而，隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，混合所有制企業(yè)管控問(wèn)題逐漸暴露，如所有權(quán)不一致、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與監(jiān)管存在矛盾、“一刀切”管控存在弊端等，均對(duì)混合所有制企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約作用。差異化管控模式的出現(xiàn)，符合現(xiàn)下國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)需要，能夠較好解決以往企業(yè)管控中存在的問(wèn)題，應(yīng)用價(jià)值極高。在實(shí)施差異化管控過(guò)程中，應(yīng)遵循財(cái)務(wù)管控原則與法人治理原則，同時(shí)通過(guò)發(fā)揮國(guó)有股東管控職能、優(yōu)化企業(yè)制度體系、調(diào)動(dòng)黨組織參與積極作用、完善輔助管理機(jī)制等方式，加快管理模式實(shí)施，為混合所有制企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。