王雪

（山西晉煤集團(tuán)晉圣礦業(yè)投資有限公司，山西 晉城 048000）

一、集團(tuán)總部資金管理模式

目前，許多大型國有均實(shí)行了資金集中管理。即其下設(shè)各級子公司及分公司的資金均納入集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，資金集中管理模式主要有總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，財(cái)務(wù)備用金模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式，財(cái)務(wù)公司模式。下面，就一家以煤炭開采、裝備制造、電力生產(chǎn)銷售為主業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)為例，具體闡述一下集團(tuán)總部資金管理模式。

該集團(tuán)資金上實(shí)行統(tǒng)一管理，集團(tuán)公司總部是公司資金管理審批決策、配置調(diào)控、信息集成中心，對集團(tuán)下屬各二級子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制。該集團(tuán)通過在總部開設(shè)專戶控制資金來源，再經(jīng)財(cái)務(wù)公司歸集，以及設(shè)立資金計(jì)劃審批制度的方式對各下屬單位的資金進(jìn)行管控，集團(tuán)公司通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司建立統(tǒng)一資金池，對賬戶和資金的歸集實(shí)行管理，集團(tuán)公司通過對財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部資金池的頭寸管理、統(tǒng)一調(diào)配，提高資金效益。具體為通過針對下屬各一級子公司開設(shè)資金歸集專戶，各子公司煤款統(tǒng)一打到此賬戶中， 當(dāng)各子公司有資金需求時(shí)，提出申請，說明用途及金額，待集團(tuán)審核后，將審核后核準(zhǔn)金額打入子公司賬戶，由子公司開具收據(jù)。

集團(tuán)總部統(tǒng)一建立資金支付審批系統(tǒng)，各單位在資金支付審批系統(tǒng)中完成資金支付計(jì)劃的編制、上報(bào)、審批及執(zhí)行業(yè)務(wù)。各單位在年度資金預(yù)算范圍內(nèi)，結(jié)合資金收、付實(shí)際情況，按月編報(bào)資金支付計(jì)劃，履行各自審批流程，辦理資金支付。資金支付月計(jì)劃需于每月5日前編報(bào)，特殊緊急支付計(jì)劃各單位需提出申請經(jīng)單位負(fù)責(zé)人簽字同意后，方可編報(bào)，當(dāng)月計(jì)劃未執(zhí)行的次月廢止。

各單位按照批準(zhǔn)的資金支付計(jì)劃在財(cái)務(wù)公司辦理支付業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司辦理支付業(yè)務(wù)時(shí)，做到支付用途、收款單位、金額完全一致。各單位確定一個(gè)已在財(cái)務(wù)公司直連銀行開設(shè)的賬戶，用于工資發(fā)放、稅費(fèi)繳納和零星報(bào)銷取現(xiàn)支付業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司按照資金支付計(jì)劃將當(dāng)月工資、稅費(fèi)和零星支出撥付到該賬戶。該賬戶當(dāng)月有余額的，月末繳回財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司按季統(tǒng)計(jì)考核各單位月度資金支付計(jì)劃的完成情況。資金計(jì)劃實(shí)行逐級審批，經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核——財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批——分管領(lǐng)導(dǎo)審批——總經(jīng)理審批。

二、資金集中管理的優(yōu)勢

資金集中管理具備以下優(yōu)勢：

（一）規(guī)范各單位資金使用，增強(qiáng)集團(tuán)對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力

首先集團(tuán)可以隨時(shí)了解各單位資金收支情況、資金流向及存量資金情況，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；其次可以對下屬企業(yè)支付行為有效監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)控制，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。

（二）實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高資金利用率

1．增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力。通過資金統(tǒng)一管理，盤活存量資金，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時(shí)優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資和償債能力。

2．優(yōu)化資源配置。通過資金集中管理，將資金在資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)中進(jìn)行合理調(diào)配，緩解資金困難企業(yè)資金壓力，滿足有項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)的企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。

3．提高資金周轉(zhuǎn)率。各成員單位通過資金集中管理平臺(tái)進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)，沒有中間環(huán)節(jié)，劃轉(zhuǎn)效率高，使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)不需要支付額外費(fèi)用，節(jié)省了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

三、資金集中管理模式存在的問題

資金集中管理存在以下問題：

（一）由于資金計(jì)劃審批程序繁瑣，審批時(shí)間不定，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營安排

好多款項(xiàng)得不到及時(shí)支付，出現(xiàn)拖欠工資、社保情況，影響員工權(quán)益；拖欠稅款產(chǎn)生的稅收滯納金，降低企業(yè)稅務(wù)評級，影響企業(yè)稅收優(yōu)惠政策的享受；由于上級資金審批時(shí)間不固定，企業(yè)難以合理安排本公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)自主性下降。

（二）資金預(yù)算不完善，超計(jì)劃事項(xiàng)增多，資金計(jì)劃形同虛設(shè)

由于企業(yè)對當(dāng)月資金支付情況沒有做好預(yù)算，導(dǎo)致出現(xiàn)超計(jì)劃的資金支付需求，按規(guī)定的權(quán)限和程序履行追加程序，而這種情況往往很多，資金計(jì)劃不能發(fā)揮其合理配置資金、提高資金使用效率的作用。

四、資金集中管理模式需改進(jìn)的方向

在資金集中管理方面，集團(tuán)應(yīng)采取如下改進(jìn)措施：

（一）企業(yè)方面應(yīng)提高預(yù)算管理水平，加強(qiáng)資金預(yù)算管理執(zhí)行，同時(shí)提高資金分析能力

1．資金預(yù)算編制要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，各部門要通力配合，全公司上下要一條心，加大預(yù)算考核力度。

資金預(yù)算作為全面預(yù)算管理的重要組成部分，在編制過程中各部門應(yīng)相互配合，協(xié)同完成，全面考慮。資金支付方面，首先要根據(jù)合同條款中約定的付款時(shí)間，安排資金支付，做到不拖延也不提前。大額資金支付須經(jīng)過各相關(guān)部門充分論證、集體決策，論證該筆款項(xiàng)支付是否能給企業(yè)帶來價(jià)值，帶來多大價(jià)值，是否符合成本效益原則；支付時(shí)間是否合理，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。在資金流入方面，資金流入可能性以及金額、預(yù)期實(shí)現(xiàn)時(shí)間盡量合理、準(zhǔn)確預(yù)估。編制融資預(yù)算時(shí)，充分考慮本單位經(jīng)營現(xiàn)金流入和還款能力，全面審慎評估本企業(yè)融資需求，合理控制長短期債務(wù)融資比例，安排好融資銜接工作，確保資金平穩(wěn)運(yùn)行。將資金預(yù)算執(zhí)行情況納入全面預(yù)算管理的考核中，并與工資總額掛鉤，對由于人為原因?qū)е碌闹卮蟪?jì)劃事項(xiàng)要追究部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，影響其績效工資。

資金預(yù)算下達(dá)后要在嚴(yán)格落實(shí)，在付款內(nèi)控各環(huán)節(jié)中把控，如財(cái)務(wù)公司付款時(shí)要審核是否有資金預(yù)算及資金計(jì)劃，資金計(jì)劃的編制要在資金預(yù)算的框架下。全年資金預(yù)算要分解至各月，以便于編制月度資金計(jì)劃，避免超計(jì)劃支付。

資金預(yù)算要和經(jīng)營預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算有效銜接起來，確保總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各單位要根據(jù)本單位今年生產(chǎn)及銷售計(jì)劃以及基建投資項(xiàng)目支出， 預(yù)估資金缺口，綜合考慮融資成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，確定在既定條件和要求（資產(chǎn)負(fù)債率、股利支付率、利潤預(yù)算指標(biāo)）下的融資方式及其規(guī)模。

2．定期組織資金運(yùn)行分析及總結(jié)

分析確定哪些支出是必要的，去除沒有效益的支出，提高采購及銷售的議價(jià)能力，盡可能地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。將實(shí)際情況與預(yù)算、同期對比，對金額較大、偏差較大的項(xiàng)目作詳細(xì)說明，找出生產(chǎn)經(jīng)營、資金運(yùn)行中存在的突出問題，提出應(yīng)對措施，推進(jìn)落實(shí)改進(jìn)，改善公司經(jīng)營狀況，緩解資金壓力。

（二）集團(tuán)方面應(yīng)提高管理服務(wù)水平，簡化審批手續(xù)，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高辦事效率

首先要站位明確，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，一方面要繼續(xù)保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，嚴(yán)格按制度要求辦事，另一方面要將剛性和柔性管理結(jié)合起來，充分考慮下屬單位的困難需求，不能死板教條，一概而論。定期組織人員下基層調(diào)研，深入了解基層生產(chǎn)經(jīng)營狀況。集團(tuán)管理單位實(shí)現(xiàn)由單純管理、指令型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)、指導(dǎo)與管理并重的角色，提高服務(wù)質(zhì)量和辦事效率，明確審批時(shí)限，如上報(bào)后3日內(nèi)必須處理，不能積壓，為難，或變相為難，杜絕腐敗現(xiàn)象。并將各項(xiàng)管理工作列入工作考核范圍內(nèi)，各單位予以監(jiān)督舉報(bào)。

資金集中管理方式也要隨著環(huán)境的變化而不斷優(yōu)化和改進(jìn)，定期對運(yùn)行中存在的問題收集處理，落實(shí)解決，管理人員要為該系統(tǒng)的優(yōu)化提供便利條件。簡化資金計(jì)劃審批程序，對于列入資金計(jì)劃的付款項(xiàng)目，系統(tǒng)自動(dòng)識別，自動(dòng)審批。賦予集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批人員一定的審批權(quán)限，性質(zhì)或金額重大（超過一定金額）的由分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理審批。

（三）完善資金共享平臺(tái)建設(shè)，提高信息化水平，提高系統(tǒng)智能化程度，完善財(cái)務(wù)公司金融職能

將資金集中管理平臺(tái)建成資金共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享，資金的流入流出通過大數(shù)據(jù)分析，提供全方位分析，為企業(yè)提供決策有用信息。與外部網(wǎng)站（國家司法網(wǎng)站、人行官網(wǎng)）聯(lián)網(wǎng)，對于收款方資信狀況實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控，并公布在此平臺(tái)中，提醒各單位注意防范風(fēng)險(xiǎn)。對于資金存量是否滿足資金計(jì)劃的資金支出需求提供預(yù)警服務(wù)，與外部直聯(lián)銀行聯(lián)網(wǎng)，掌握其貸款到期情況，提供到期預(yù)警服務(wù)。

當(dāng)企業(yè)預(yù)計(jì)出現(xiàn)資金缺口時(shí)，平臺(tái)根據(jù)企業(yè)資信狀況賦予相應(yīng)的貸款額度，解企業(yè)燃眉之急，也可以降低企業(yè)融資成本，集團(tuán)內(nèi)部貸款按時(shí)結(jié)息，系統(tǒng)上提供利息自助發(fā)票服務(wù)。突顯財(cái)務(wù)公司作為金融企業(yè)的金融職能，為各單位提供多樣化、個(gè)性化融資及投資服務(wù)。

通過開發(fā)平臺(tái)手機(jī)端，企業(yè)在線上提出各項(xiàng)申請，審批人員線上實(shí)時(shí)審批，提高審批效率，讓信息多跑路，企業(yè)少跑路。