王瑞

（萬家寨水務控股集團有限公司，山西 太原 030012）

大多數國有企業(yè)沒有重視和關注人力資源績效考核，即便開展了績效考核也沒有深入挖掘其內在價值，導致員工的工作積極性不高、工作動力不足，進而降低了企業(yè)的工作效率與實際效益。因此，應對人力資源績效考核管理進行全面優(yōu)化和完善，這也是激發(fā)國有企業(yè)員工積極性，提高企業(yè)人力資源管理水平，促進國有企業(yè)發(fā)展的重要手段和方式。

一、績效考核的重要作用與內容

國有企業(yè)是由諸多個體共同組成的集體，有效的人力資源績效考核主要是為了充分發(fā)揮人力資源的價值，對企業(yè)內部員工在自身工作崗位中的表現與對企業(yè)作出的貢獻進行考核和評價。它可以有效評價工作人員的工作過程與結果，提高相關的管理工作水平，還可調動員工的工作積極性，讓其追求更高的工作績效，從而為企業(yè)的發(fā)展助力，并且為自身的職業(yè)生涯發(fā)展作出努力［1］。人力資源績效考核是立足于國有企業(yè)發(fā)展和人員發(fā)展兩個方面的，一個人如果在工作中無所追求，那他就難以取得進步，企業(yè)的發(fā)展也難以取得成效。在工作層面，國有企業(yè)應關注員工在工作崗位上的敬業(yè)程度與工作任務完成情況；在能力層面，企業(yè)不僅要關注員工的技能和能力是否已達到崗位的要求，還要關注員工的技能和能力是否得到了提升，是否能夠促進組織績效水平的提高。

二、目前國有企業(yè)人力資源績效考核存在的常見問題

（一）缺少對員工績效考核的正確認識

目前，多數國有企業(yè)在人力資源管理工作中對績效考核的目的和意義的認識不清晰，缺乏對績效考核的正確認識。企業(yè)領導人員并沒有真正關注員工績效考核工作，對績效考核缺乏深層次的認識；人力資源工作人員缺少專業(yè)背景知識和創(chuàng)新思路，僅僅把績效考核作為事務性工作開展，并沒有全面理解績效考核的真正作用和意義；而員工則認為績效考核是領導和管理部門的事情，自己只負責填寫各種表格。

此外，企業(yè)在進行人力資源績效考核時，通常都是簡單地查詢一些資料或者進行簡單的民主評議，這種方法缺少事實依據，忽視了企業(yè)的實際情況。

（二）績效考核與企業(yè)發(fā)展目標嚴重脫離

大部分國有企業(yè)都會根據季度與年度制定階段性發(fā)展目標，還會依照計劃對總目標進行分解，最后落實到各部門和人員身上。這種發(fā)展模式雖然可以提高企業(yè)的工作效率，增強業(yè)務工作分配的有效性，但容易導致部門與人員過于追求小目標，忽視企業(yè)的整體發(fā)展，進而對國有企業(yè)整體目標的實現造成嚴重的影響。

另外，部分國有企業(yè)的人力資源管理部門在設計績效考核目標和制度時，存在不科學的問題，導致績效考核的作用難以得到全面發(fā)揮。例如，企業(yè)業(yè)務人員的績效考核項目與指標相對較多，并且計算規(guī)則也十分復雜，雖然表面上各個項目都與業(yè)務人員的工作相符，但在實踐階段存在諸多困難，導致考核項目脫離了實際。同時，對非業(yè)務人員考核項目的設定也較為寬泛，難以與其實際工作相融合，進而導致績效考核的設置缺少時效性［2］。

（三）績效考核反饋存在缺失

第一，溝通不順暢。部分國有企業(yè)在人力資源績效考核管理工作中，員工之間缺乏有效的溝通，這降低了員工的積極性，在遇到問題時也難以及時有效的解決，長此以往，績效考核也失去了開展的意義。第二，反饋渠道不通暢。在績效考核完成以后，人力資源部門沒有與員工面談，員工不清楚自己的優(yōu)勢和不足，難以實現進步。

三、國有企業(yè)人力資源績效考核體系的完善對策

（一）運用差異性的考核模式

績效考核的目的是對員工的工作行為與工作結果進行科學的評價，績效考核還具有監(jiān)督與管理的作用。國有企業(yè)員工數量相對較多，且從事的崗位和工作內容也存在一定的差異，基于此，人力資源績效考核需要從工作人員實際情況出發(fā)，科學設計，以確保績效考核可以有效滿足員工發(fā)展的實際需求［3］。例如，國有企業(yè)人力資源管理部門在構建績效考核的過程中，針對資歷較高的員工，可運用物質獎勵的方式進行激勵，這樣既可以提高員工的工作量，還可以調動其積極性。另外，針對年輕或入職時間較短的員工，因為他們具有活力和朝氣，需要為他們提供發(fā)展的機會與空間，可以實施精神層面的激勵，如學習培訓、晉升計劃等。

（二）落實規(guī)范的薪酬制度體系

當前，在國有企業(yè)人力資源績效考核體系的完善方面，多數國有企業(yè)都沒有將績效考核與員工薪酬相掛鉤，即便部分考核項目與員工福利存在掛鉤關系，但在執(zhí)行階段存在落實不到位的現象［4］。需要注意的是，只有保障人力資源績效考核與員工薪酬的融合，才可以充分發(fā)揮出績效考核的內在作用，進而促進員工工作積極性的提高。

對于國有企業(yè)而言，薪酬福利可以說是最直接的激勵政策，不僅可以吸引人才，而且也可以留住更多更好的人才，因此，企業(yè)需要保障薪酬福利體系的科學性。在構建薪酬福利體系時，國有企業(yè)人力資源管理部門需要根據組織結構與不同崗位的特點，制定完善的薪酬制度體系，做到公平、公正、公開。

（三）保障考核指標的量化

首先，在構建績效考核體系階段，企業(yè)需要對每一項考核指標進行量化處理，難以量化的工作或考核則應進行細化分解。其次，根據崗位類型對員工使用不同的績效考核模式，需要注意的是，標準的制定不可過高也不可過低，能滿足員工工作標準的考核即可。另外，還可以將績效指標進行劃分，可以劃分為關鍵業(yè)績指標、重點工作任務指標、責任指標以及執(zhí)規(guī)指標等，其中關鍵業(yè)績指標與重點工作任務指標主要用于對企業(yè)不同部門和崗位的員工的工作業(yè)績指標與任務實施情況進行綜合的評價，而責任指標與執(zhí)規(guī)指標用于對部門員工與員工個人的工作狀態(tài)進行評價。

（四）重視績效考核之后的面談

績效考核完成且結果出來以后，績效考核工作并沒有結束，企業(yè)人力資源管理部門需要對員工績效考核結果進行劃分，將其分為不同的類型，然后再開展績效面談，面談的內容主要為告知員工績效考核的結果，以及深入了解員工的實際想法與相關建議。在面談過程中，需要對表現出色的員工予以鼓勵和表揚，讓其可以始終保持當前的工作狀態(tài)；對于績效考核結果較差的員工，面談時可以進一步了解其工作表現差的原因，然后找出其中存在的問題，幫助員工有針對性地進行調整與改善，同時，也需要激勵和提醒員工，讓其轉變自己以往工作方式與工作態(tài)度［5］。

（五）完成績效考核之后改進短板，實現閉環(huán)

績效考核改進的前提為保障績效溝通的有效性，在考核過程中我們可以發(fā)現績效考核工作中存在的問題，并找到問題出現的原因，然后再對考核工作進行改進和優(yōu)化。這種績效考核的改進并不僅僅針對員工上一輪績效考核的結果，它還是提升下一輪績效考核有效性的重點。

四、結語

在時代快速發(fā)展的背景下，人力資源績效考核在國有企業(yè)中的重要性日漸明顯。國有企業(yè)要想實現可持續(xù)發(fā)展，就要健全人力資源績效考核體系，在考核過程中根據自身實際情況構建符合企業(yè)發(fā)展且有利于促進員工成長的績效考核模式。同時，還需要借助流程的約束增強績效考核的公平性，這樣不僅可以提高員工工作效率，還可以推動企業(yè)健康發(fā)展。