周萍

（江山經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建設(shè)投資有限公司，浙江 衢州 324100）

目前，我國的改革開放在不斷深化，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系也在慢慢完善，尤其是實(shí)行了普遍的、全面的預(yù)算管理后，也會(huì)對(duì)資金實(shí)行集中管理，這在很大程度上有利于國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展。但是現(xiàn)階段有些企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理和資金集中管理間的結(jié)合沒有意識(shí)到其重要性，所以就出現(xiàn)了一些問題和矛盾，使得全面預(yù)算管理不能全面貫徹地實(shí)施，這就需要引發(fā)國有企業(yè)的重視，尤其是在提高二者的結(jié)合能力方面取得突破。

一、概念界定

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理指的是通過把企業(yè)的資源來先分配給經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的各種任務(wù)，進(jìn)行規(guī)劃，來完成企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此作為自己的發(fā)展方向，來把企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)一層層分解并細(xì)化成具體的任務(wù)，來達(dá)到業(yè)務(wù)活動(dòng)中的整體內(nèi)容的管理和把控。

（二）資金集中管理

在資金的管理中要集中管理那些被國際社會(huì)廣泛使用的大型企業(yè)集團(tuán)的基金管理方式，也就是在企業(yè)的內(nèi)部，合理分配投融資和企業(yè)的集團(tuán)內(nèi)部自由活動(dòng)的資金管理，根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一要求來進(jìn)行分配。主要是資金的開戶、融資和結(jié)算等都是采用大體一致的方式。

二、國企實(shí)行全面預(yù)算管理的意義

在實(shí)際經(jīng)營管理中，國有企業(yè)不但要引入全面預(yù)算管理并加以推進(jìn)，而且還要保證國有企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)的安全，特別是國有資產(chǎn)的管理，這樣做具有十分重要的意義。在國有企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)中，國有資本的份額較大，通過對(duì)出資人的職責(zé)的規(guī)定，來保證國有資產(chǎn)在分配中的科學(xué)性和合理性，保證國有企業(yè)能夠更好地履行它的職責(zé)，讓國有企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。國有企業(yè)也要全面實(shí)行預(yù)算管理，這樣能直接對(duì)國有企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生影響，而且還能增強(qiáng)國有企業(yè)的各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)性，通過合力開發(fā)國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，來為國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作提供方便，保證國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作能夠有序合理地展開。

三、現(xiàn)階段國企全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算編制不科學(xué)

目前，在我國的企業(yè)中，編制預(yù)算的時(shí)候，會(huì)以企業(yè)過去的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，這樣編制的預(yù)算過于形式化，而且編制出的預(yù)算也沒有很好地結(jié)合當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，不能表現(xiàn)預(yù)算編制的全面性。而且在實(shí)際的編制預(yù)算的過程中，國有企業(yè)很容易忽視外在環(huán)境所造成的影響，沒有和市場(chǎng)發(fā)展需求相適應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，使得預(yù)算目標(biāo)和國家企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作情況不是很一致，預(yù)算編制的價(jià)值得不到好的發(fā)揮。在編制預(yù)算內(nèi)容的過程中，最好著重國企的經(jīng)營業(yè)務(wù)的預(yù)算，而不只是企業(yè)的資金預(yù)算，這樣不但增加了國企的資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)，而且對(duì)于國企資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)也不是很有利。

（二）重視程度相對(duì)薄弱

在全面預(yù)算的管理中，只有加強(qiáng)資金的集中管理，才能發(fā)揮其應(yīng)該發(fā)揮的作用，但是現(xiàn)階段沒有有效結(jié)合這兩方面的內(nèi)容，使得全面預(yù)算管理受到的影響很大。比如在有些國有企業(yè)，在財(cái)務(wù)的預(yù)算編制上，模式較落后，而只是根據(jù)現(xiàn)有的模式進(jìn)行融合，使得全面預(yù)算的管理操作性不強(qiáng)，資金受到制約，這說明有些國有企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算的管理中創(chuàng)新度不夠，資金的利用率不高。還有些企業(yè)，雖然是結(jié)合了兩者，而且惡意設(shè)計(jì)了些制度，但是在具體的實(shí)施過程中沒有采取針對(duì)性的融合方式，使得全面預(yù)算管理的支撐度不夠，資金的集中管理模式淪為形式主義，這需要國有企業(yè)高度重視。

（三）執(zhí)行力度匱乏

大型的國有企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的工作流程一般較繁瑣，工作的任務(wù)也太多、工作任務(wù)中而且延伸的范圍較廣，而過去那些傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足管理的實(shí)際需求。比如在企業(yè)的發(fā)展中如出現(xiàn)了問題或紕漏，比如公款挪為己用，預(yù)算制度的改革出現(xiàn)問題，并且國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分意識(shí)到財(cái)務(wù)部門中預(yù)算工作的重要性，而出現(xiàn)了形式化的問題，使得大型國有企業(yè)中雖然對(duì)于財(cái)政預(yù)算采取層層把關(guān)控制，但是執(zhí)行力度仍然不強(qiáng)，甚至出現(xiàn)了匱乏，很難實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，發(fā)揮它的作用。

（四）考核機(jī)制不完善

國企的管理考核制度雖然存在，但是在預(yù)算的管理考核指標(biāo)、考核方法等方面存在著缺陷，特別是在重點(diǎn)考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和盈利能力的時(shí)候，沒有考核預(yù)算管理，沒有從預(yù)算管理方面來進(jìn)行考核，這樣預(yù)算管理的有效作用一般很難發(fā)揮出來。

（五）全員參與度不高

有些國企的預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)管理部門擔(dān)任的，但是企業(yè)的員工積極性不高，認(rèn)為預(yù)算管理和本身的實(shí)質(zhì)性聯(lián)系不緊密，不愿參加預(yù)算管理的活動(dòng)，這樣易形成“閉門造車”的情況，不利于預(yù)算管理工作的順利展開。而全面預(yù)算管理的職責(zé)又沒有細(xì)化，使得企業(yè)的各部門不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行預(yù)算管理，做不到全面落實(shí)預(yù)算管理工作，使得全面預(yù)算管理的效果大打折扣。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的優(yōu)化策略

（一）科學(xué)進(jìn)行預(yù)算編制，完善全面預(yù)算管理機(jī)制

國有企業(yè)要和全面預(yù)算管理和資金集中管理的需求有效結(jié)合起來，來建立全面預(yù)算管理的完善機(jī)制，保證預(yù)算編制根據(jù)規(guī)章制度來開展，來提高預(yù)算編制過程中的科學(xué)性。要做到這些，首先，要保證資金的集中管理，完善現(xiàn)階段的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，形成“逐級(jí)審批”“按期上報(bào)”等的預(yù)算編制流程，來保證國有資金的集中管理，并落實(shí)好全面預(yù)算管理。其次，要保證預(yù)算編制的全面化管理，在編制預(yù)算的過程中，不但要和過去的數(shù)據(jù)信息相對(duì)照，而且還要和現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息相結(jié)合，制定出和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展相適應(yīng)的預(yù)算方案。最后，要合理規(guī)定好企業(yè)資金的使用期限，保證在做好年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)年度內(nèi)的滾動(dòng)預(yù)算管理，而和國企的實(shí)際情況相結(jié)合，及時(shí)調(diào)整每月的資金預(yù)算，形成滾動(dòng)預(yù)算的管理控制體制，定期向上級(jí)部門進(jìn)行匯報(bào)，并在增強(qiáng)企業(yè)的資金活性的基礎(chǔ)上，有效提高國有資金的利用率。

（二）提高重視程度

國有企業(yè)一般都要從戰(zhàn)略性出發(fā)，考慮到自身的發(fā)展能力。所以就要在展開財(cái)務(wù)管理的工作中，高度重視全面預(yù)算管理，而且還有效結(jié)合資金的集中管理，這是今后國有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理尤其是在全面預(yù)算管理中所要確定的一個(gè)方向。這需要國有企業(yè)加強(qiáng)兩者間的重視度，不但要構(gòu)建更完善和科學(xué)的管理制度，而且還要在組織結(jié)構(gòu)、人員的配備和業(yè)務(wù)體系建設(shè)等方面下足功夫，不斷完善全面預(yù)算管理機(jī)制，發(fā)揮出兩者間的作用，提高資金的利用率和財(cái)務(wù)效率。比如在開展投融資活動(dòng)的過程中，國有企業(yè)要嚴(yán)格根據(jù)全面預(yù)算管理的進(jìn)程來辦，不斷規(guī)范化資金的使用流程，在加強(qiáng)國有企業(yè)的工作制度的過程中，要不斷強(qiáng)化全面預(yù)算管理和資金集中管理間的相互銜接等。

（三）結(jié)合資金集中管理，加強(qiáng)全面預(yù)算審查

在評(píng)估各大國有企業(yè)的制度的時(shí)候，不但要加強(qiáng)國有企業(yè)的員工執(zhí)行力度、提升它的工作主動(dòng)性，而且還要優(yōu)化財(cái)務(wù)部門的資金預(yù)算機(jī)制，持續(xù)提升財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理和激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)的、合理地展開對(duì)現(xiàn)有資金的管理，對(duì)于那些預(yù)算目標(biāo)明確的下屬或部門要給以一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

實(shí)際上，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的實(shí)際情況的評(píng)估。在評(píng)估階段，業(yè)務(wù)績效管理應(yīng)該是在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上得到運(yùn)用的。在實(shí)際生活中，如員工的工作態(tài)度不是很端正，將會(huì)企業(yè)的全面預(yù)算管理產(chǎn)生很不好的影響。比如大型國有企業(yè)，資金的預(yù)算往往是通過可用余額的預(yù)算、報(bào)告是不是精準(zhǔn)和執(zhí)行率等方面來開展的，根據(jù)這些指標(biāo)來評(píng)估下屬單位的工作。不過評(píng)估體系要和現(xiàn)實(shí)情況相一致，對(duì)于子公司和部門在生產(chǎn)經(jīng)營中所表現(xiàn)出來的功能，要進(jìn)行分類，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段都要明確，這樣的評(píng)估機(jī)制才能更加有效。

（四）完善預(yù)算考核機(jī)制，推行全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)

當(dāng)制定好預(yù)算管理的考核績效機(jī)制的時(shí)候，要綜合考慮預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編報(bào)、預(yù)算結(jié)余等，這樣不但能從預(yù)算執(zhí)行后的效果進(jìn)行考慮，而且還從預(yù)算可用余額的使用情況出發(fā)，來綜合考量這些數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)的預(yù)算管理人員實(shí)施的是全方位的考核和評(píng)價(jià)，從而激發(fā)員工的積極性，設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高預(yù)算的效率。在保證預(yù)算考核指標(biāo)和員工的實(shí)際工作相一致的前提下，通過量化指標(biāo)來明確預(yù)算管理的職責(zé)，劃分管理權(quán)限，定期進(jìn)行考核，在關(guān)注預(yù)算執(zhí)行效果的同時(shí)，也對(duì)預(yù)算考核體系不斷地加以完善。

（五）引導(dǎo)全員參與管理，組建專業(yè)預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)

“全員參與”是全面預(yù)算管理的一項(xiàng)主要特征，國企一般會(huì)根據(jù)全面預(yù)算管理的需求，讓全體員工都參與進(jìn)來，定期實(shí)行預(yù)算管理知識(shí)方面的宣傳和培訓(xùn)，提升員工的預(yù)算管理意識(shí)，讓員工積極參與到預(yù)算管理中來，形成相應(yīng)的配套激勵(lì)機(jī)制，在激發(fā)員工的管理熱情的過程中，全面落實(shí)預(yù)算管理機(jī)制。而且還要組建高素質(zhì)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)預(yù)算管理方面的人才，來給全面預(yù)算管理提供人才方面的支持，繼而提高預(yù)算管理的質(zhì)量，提升預(yù)算管理的水準(zhǔn)。

五、結(jié)束語

綜合上面說的內(nèi)容，得出在國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的進(jìn)程中，大型國企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取得了一定的成績，國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，大型國有企業(yè)的資金實(shí)力也在不斷增大，但是同時(shí)也暴露了一些問題，特別是在資金的預(yù)算管理或資金的集中管理方面還需進(jìn)一步加強(qiáng)和優(yōu)化。而只有有效結(jié)合全面預(yù)算管理和集中資金管理，才能有效提高國有企業(yè)的資金利用率，發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力。