民營醫(yī)院績效管理問題與對策

吳燕霞

（武漢馬應(yīng)龍肛腸醫(yī)院，湖北 武漢 430070）

在深化新醫(yī)改的宏觀背景下，民營醫(yī)院之間的競爭日益激烈，醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營成本和管理效能等都成為醫(yī)院運(yùn)營管理的重點；民營醫(yī)院運(yùn)營既要滿足醫(yī)療服務(wù)的社會效益屬性，又要兼顧醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟(jì)效益屬性，二者相互制約，又協(xié)同并進(jìn)，因此，建立一套科學(xué)有效的績效管理體系，化解沖突達(dá)成統(tǒng)一，為醫(yī)院創(chuàng)造可持續(xù)性發(fā)展的競爭優(yōu)勢，成為民營醫(yī)院當(dāng)前的迫切需求。

一、民營醫(yī)院績效管理的概念和意義

績效管理制度是醫(yī)院管理制度的重要內(nèi)容，是提升醫(yī)院管理水平、醫(yī)療服務(wù)水平、提高職工積極性和工作熱情、提升醫(yī)院運(yùn)行服務(wù)效率的重要手段與措施，是引導(dǎo)醫(yī)院健康快速可持續(xù)發(fā)展的量化管理的科學(xué)方法。

二、民營醫(yī)院績效管理中存在的問題

第一，績效目標(biāo)不明確。民營醫(yī)院大多戰(zhàn)略方向不夠清晰，經(jīng)營目標(biāo)不夠明確。醫(yī)院、科室、個人三者績效目標(biāo)未能協(xié)調(diào)一致，醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃無法落地實施。

第二，績效體系不完善。民營醫(yī)院存在績效指標(biāo)設(shè)計不合理，經(jīng)營指標(biāo)與醫(yī)療指標(biāo)相互背離現(xiàn)象，導(dǎo)致醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益難以實現(xiàn)，經(jīng)營效率低下的問題。

第三，績效考核不科學(xué)?？冃Э己朔椒ù址?，績效分配標(biāo)準(zhǔn)隨意，不能體現(xiàn)崗位價值，無法實現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配模式。

第四，績效評估欠反饋。民營醫(yī)院管理基礎(chǔ)相對薄弱，在實施績效管理過程中，存在績效考核與反饋脫節(jié)現(xiàn)象，形成經(jīng)驗推廣不及時，問題分析不到位，改善舉措未執(zhí)行的局面，嚴(yán)重挫傷員工工作積極性，不利于績效管理的創(chuàng)新與完善。

第五，組織架構(gòu)待完善?？冃Ч芾斫M織架構(gòu)和工作機(jī)制不健全，工作流程不通暢，無法為績效工作的落地保駕護(hù)航。

三、民營醫(yī)院績效管理問題的改善策略

（一）制定績效目標(biāo)，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向

醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮績效評價期間的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，外部市場環(huán)境，內(nèi)部經(jīng)營需要，結(jié)合年度或期間經(jīng)營規(guī)劃和資源預(yù)算，按照上下結(jié)合，分級編制，逐層落實，統(tǒng)籌管理的原則，編制院級、科級和崗位績效任務(wù)書。制定績效任務(wù)書通常從院級開始，層層分解到分管領(lǐng)導(dǎo)、各個科室，最終落實到崗位或員工。

我院根據(jù)集團(tuán)公司全面“構(gòu)建下消化道領(lǐng)域健康方案提供商”的經(jīng)營策略，在進(jìn)一步促進(jìn)學(xué)科和人才協(xié)同發(fā)展，品牌和管理共同提升的基礎(chǔ)上，以強(qiáng)化肛腸?？铺厣瑒?chuàng)新服務(wù)模式為導(dǎo)向，建立完善績效管理制度，努力打造智慧醫(yī)療標(biāo)桿醫(yī)院。我院績效管理主要分為四個維度：經(jīng)營規(guī)模、醫(yī)療質(zhì)量、立體營銷、綜合管理，每個維度細(xì)分多項定量和定性考核指標(biāo)。

（二）完善考核體系，優(yōu)化分配模式

醫(yī)院緊密圍繞經(jīng)營目標(biāo)方向、社會效益特性、醫(yī)療服務(wù)功能、經(jīng)濟(jì)管理效率、人才梯隊建設(shè)、經(jīng)營持續(xù)發(fā)展等方面，建立和完善績效管理體系，重點突出崗位職責(zé)、工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療費(fèi)用、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等指標(biāo)，將績效考核與員工崗位聘用、職務(wù)晉升、收入分配掛鉤。

績效考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，基本指標(biāo)和修正指標(biāo)等。醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，科室分工，崗位內(nèi)容，人員適配，匹配相應(yīng)指標(biāo)體系，并予以側(cè)重和調(diào)整。我院根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)將人員予以細(xì)分：高管體系，營銷體系，醫(yī)護(hù)體系，行政后勤體系；根據(jù)人員隸屬關(guān)系建立相應(yīng)指標(biāo)體系。

1.建立以社會效益為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)

醫(yī)療質(zhì)量安全是醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。醫(yī)院在制定醫(yī)技護(hù)人員績效考核方案時，合理選擇確定績效考核的重要因素，建立以崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、手術(shù)難度、患者滿意度、人均費(fèi)用控制、藥品費(fèi)用控制、成本費(fèi)用控制、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、臨床科研教學(xué)等為核心的定量和定性考核指標(biāo)體系。

2.建立經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)的績效考核指標(biāo)

利潤是民營醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的生命線，醫(yī)院無利潤支撐，就無所謂發(fā)展壯大和基業(yè)長青，因此，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也是民營醫(yī)院績效考核的重中之重。醫(yī)院在擬定高管和營銷體系的績效考核方案時，應(yīng)充分考慮職責(zé)分工和運(yùn)營導(dǎo)向，建立以營業(yè)收入、凈利潤、預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款清欠率、成本費(fèi)用率、營銷費(fèi)用率、投入產(chǎn)出比、咨詢?nèi)舜?、到院人次、收入院人次、離院回訪率、患者滿意度等為核心的財務(wù)指標(biāo)及定量指標(biāo)體系。

3.建立以客戶服務(wù)為核心的績效考核指標(biāo)

行政后勤服務(wù)于臨床一線，是為醫(yī)院經(jīng)營管理不可或缺的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院在制定行政后勤人員的績效考核方案時，應(yīng)充分考慮其部門分工和服務(wù)導(dǎo)向，主要采用非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，在對崗位價值進(jìn)行專項評估的基礎(chǔ)上，建立崗位工作質(zhì)量、流程遵守率、風(fēng)險控制率、客戶服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、客戶投訴率等定量和定性指標(biāo)體系。

4.建立客觀公平的績效分配體系

醫(yī)院的績效考核、分配以財務(wù)指標(biāo)和工作量為基礎(chǔ)，遵循醫(yī)療導(dǎo)向、運(yùn)營導(dǎo)向的原則進(jìn)行績效分配。

民營醫(yī)院薪酬收入占比在30%左右，其績效收入占比在10%左右，規(guī)模不同，占比略有升降。醫(yī)院根據(jù)年度收入和利潤規(guī)模進(jìn)行效益工資總額計提，在科室及崗位之間進(jìn)行分配。一級分配講經(jīng)濟(jì)效益，主要針對院長和副院長，根據(jù)整體收入利潤規(guī)模，酌定計提比例；二級分配講管理效益和工作量，主要針對分管領(lǐng)導(dǎo)和二級科室，根據(jù)整體收入利潤規(guī)模，成本費(fèi)用指標(biāo)，科室工作量指標(biāo)，酌定計提比例；三級分配兼顧效率與公平的原則，結(jié)合績效考評結(jié)果，將二級分配的金額落實到末級科室或工作崗位。

5.建立完善二次分配機(jī)制

醫(yī)院根據(jù)實際情況分類設(shè)置二次分配方案，堅持向臨床一線傾斜，向運(yùn)營團(tuán)隊傾斜，向重點崗位重要骨干傾斜的分配思路，堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，充分激發(fā)員工工作熱情，提升醫(yī)院管理工作效率。醫(yī)院績效管理辦公室協(xié)助各科室修訂完善績效二次分配方案，加強(qiáng)監(jiān)管，督促執(zhí)行。

（三）確定考核方法，酌定指標(biāo)權(quán)重

醫(yī)院績效考核方法和模式很多，通行的績效管理方法包括：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、360 度績效考評法等。我院績效考核方法主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度績效考評法。

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，按照價值創(chuàng)造路徑，識別關(guān)鍵驅(qū)動因素，科學(xué)歸納提取關(guān)鍵指標(biāo)予以量化，并對流程績效進(jìn)行衡量的考核方法。在績效考核指標(biāo)整體框架構(gòu)建時，先將科室按照類型進(jìn)行大的分類，針對科室崗位價值、工作職責(zé)、效益效率等綜合考核進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)設(shè)計。

我院績效考核按100分計算，根據(jù)科室職能分工不同，對關(guān)鍵指標(biāo)、非關(guān)鍵指標(biāo)、管理指標(biāo)分別合理分配權(quán)重，期末進(jìn)行評價評估，考評結(jié)果作為績效工資發(fā)放的參考依據(jù)。我院高管和營銷體系效益指標(biāo)占比60%，管理指標(biāo)占比40%；醫(yī)護(hù)體系效益指標(biāo)占比20%，效率40%，管理指標(biāo)占比40%；行政后勤效率指標(biāo)占比40%，管理指標(biāo)占比60%。

2.360度績效考核法

360度績效考核法也稱為全視角評估法，它主要由被考評者的上級、同級、下級、客戶以及本人，從多角度，全方位對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，其特點是評價維度多元化、評估相對客觀全面，適用于中層以上人員的考核。

360度績效考核法我院主要用于高管、中層干部管理團(tuán)隊的半年度和年度績效考核與分配。該考核模式按100分計算，分為德、能、勤、績四個維度，20個細(xì)項，分別予以酌定評價，考評結(jié)果作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)法的修正和補(bǔ)充。

（四）強(qiáng)化績效評價，關(guān)注績效反饋

完善的績效評價體系是實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的前提和基礎(chǔ)。醫(yī)院績效管理委員會根據(jù)績效任務(wù)書，定期對高管及分管領(lǐng)導(dǎo)、科室和部門、崗位或個人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、公正、客觀的評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)績效激勵。

我院每月召開月度績效會，進(jìn)行績效評價，將醫(yī)院整體運(yùn)營狀況，經(jīng)營指標(biāo)、醫(yī)療指標(biāo)、市場運(yùn)營等情況予以通報，對科室績效考核結(jié)果進(jìn)行公示；取得成績，予以表彰獎勵；存在問題，及時督促改進(jìn)。我院建立了院級——科級，科級——員工雙向溝通機(jī)制，暢通信息渠道，促進(jìn)績效工作開展?？冃мk公室協(xié)同各科室績效小組成員，定期對員工進(jìn)行績效訪談，訪談對象采用二八原則，主要針對關(guān)鍵崗位、排名前20%和后20%員工，對表現(xiàn)突出員工，進(jìn)行溝通激勵和權(quán)責(zé)調(diào)配；對存在問題員工，采用鼓勵鞭策和末位淘汰。

（五）完善組織架構(gòu)，確保制度實施

醫(yī)院進(jìn)行績效管理，開展績效評價時，必須設(shè)立績效管理委員會或類似機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)審核績效管理政策制度，績效計劃，績效激勵，績效評價等相關(guān)方案；協(xié)調(diào)解決績效工作中的重大問題；下設(shè)績效管理辦公室，負(fù)責(zé)績效管理的日常工作。

我院由院長牽頭成立了績效管理委員會，主要負(fù)責(zé)研究、制定適合醫(yī)院發(fā)展的績效管理體系；討論審議醫(yī)院重大績效改革事項；調(diào)整優(yōu)化績效分配方案。下設(shè)績效管理辦公室，主要負(fù)責(zé)績效管理日常工作的落地執(zhí)行，包括制定績效管理方案，擬定相關(guān)制度，核定崗位說明書，編制績效評價報告等。

四、結(jié)束語

績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的重要組成部分，對提高醫(yī)院運(yùn)營效率發(fā)揮著積極的作用。建立完整的績效管理體系，是強(qiáng)化醫(yī)院質(zhì)量管理有效方法，是提升醫(yī)院管理水平的有效手段，是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，是保證醫(yī)院戰(zhàn)略落地健康發(fā)展的有效保障。