彭軍立

（重慶華迅實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，重慶 400010）

我國(guó)中小企業(yè)的全面預(yù)算管理發(fā)展較晚，中小企業(yè)統(tǒng)籌能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，停業(yè)破產(chǎn)的情況時(shí)有發(fā)生。全面管理預(yù)算是企業(yè)管理的一種方法和工具，可以幫助企業(yè)的管理者進(jìn)行規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)，最終達(dá)成年度績(jī)效目標(biāo)。但在執(zhí)行的過(guò)程中，也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。本文分別從預(yù)算管理制度、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核評(píng)價(jià)四個(gè)方面對(duì)問(wèn)題進(jìn)行了分析，并為改善其現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的策略，對(duì)于提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠起到積極作用。

一、中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，中小企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)巨大。中小企業(yè)不僅能夠擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會(huì)，增加財(cái)政收入，同時(shí)也是建全我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期需要。然而中小企業(yè)整體人員素質(zhì)低，管理水平低，勞動(dòng)技能差，不能讓企業(yè)高效運(yùn)作，造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱。企業(yè)財(cái)務(wù)工作的人員素質(zhì)往往不合格，財(cái)務(wù)工作僅停留在基礎(chǔ)的核算和記賬上，對(duì)企業(yè)的監(jiān)督、服務(wù)、管理職能發(fā)揮不出來(lái)，經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中預(yù)見(jiàn)性差，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地，許多中小企業(yè)無(wú)法持續(xù)良性發(fā)展。因此，全面預(yù)算的有效性在中小企業(yè)管理中扮演著非常重要的角色，對(duì)企業(yè)能否繼續(xù)生存發(fā)展也有著重要的意義。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不全面

企業(yè)中很多員工對(duì)預(yù)算管理缺乏科學(xué)全面的認(rèn)識(shí)，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)也不夠重視，認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)的預(yù)算，是財(cái)務(wù)人員的事情，交辦財(cái)務(wù)部即可，卻未配合財(cái)務(wù)部建立科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系。員工把它當(dāng)成是負(fù)擔(dān)來(lái)執(zhí)行，應(yīng)付式的提供數(shù)據(jù)，未詳細(xì)推敲數(shù)據(jù)的經(jīng)濟(jì)性，對(duì)于市場(chǎng)可能出現(xiàn)的較大波動(dòng)情況通常未予充分的考量，或工作有目標(biāo)卻無(wú)落地的執(zhí)行方案，隨意性較大。導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在推行過(guò)程中困難較大。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和客觀性

中小企業(yè)在發(fā)展中分不同階段，如：籌建期、運(yùn)營(yíng)期、發(fā)展期、平穩(wěn)期等，各階段戰(zhàn)略目標(biāo)不同。但部分企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，不考慮戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的指導(dǎo)作用，易使企業(yè)重視短期效益。公司高層在預(yù)算編制前未對(duì)已擁有的資源配置進(jìn)行分析，沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，沒(méi)有與各責(zé)任中心進(jìn)行充分的推敲，僅站在預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)考慮近期規(guī)劃。如：對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，下屬部門(mén)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃不了解，預(yù)算的數(shù)據(jù)背后沒(méi)有各部門(mén)詳細(xì)的工作計(jì)劃做支持，憑領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人主觀臆斷來(lái)判斷；開(kāi)源的模式和方向未進(jìn)行充分的論證，卻要銷(xiāo)售部門(mén)較上年收入大幅增長(zhǎng)；單純追求利潤(rùn)完成等。忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，最終將難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）預(yù)算缺乏過(guò)程控制和差異分析

有些中小企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中缺乏科學(xué)的方法手段。如：年度預(yù)算制定后，未分解到季度、月度和周；當(dāng)出現(xiàn)年度預(yù)算外的費(fèi)用時(shí)，沒(méi)有關(guān)于預(yù)算外費(fèi)用如何處理的制度規(guī)范；財(cái)務(wù)信息化落后，靠手工登記臺(tái)賬管控，發(fā)現(xiàn)超預(yù)算時(shí)已是事后，無(wú)法實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控；沒(méi)有實(shí)際與預(yù)算執(zhí)行的差異分析，或是財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)了差異，但業(yè)務(wù)部門(mén)不予配合分析。最終公司全面預(yù)算的過(guò)程管控失效。

（四）預(yù)算缺乏完善的考核評(píng)價(jià)體系

預(yù)算考核是企業(yè)預(yù)算管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)形成良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)才智。全面預(yù)算的有效執(zhí)行依賴(lài)于企業(yè)是否建立了公平的績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，有些企業(yè)預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)不盡合理，如：考核指標(biāo)只設(shè)置了財(cái)務(wù)指標(biāo)，未考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素；僅對(duì)預(yù)算目標(biāo)完成率進(jìn)行考核，未對(duì)預(yù)算組織工作過(guò)程中的重要事項(xiàng)進(jìn)行考核；雖有預(yù)算考核，但未與績(jī)效、獎(jiǎng)懲掛鉤，或掛鉤的比重較少；中小企業(yè)主履約性差，目標(biāo)超預(yù)算完成，卻未真正的兌現(xiàn)績(jī)效承諾；預(yù)算目標(biāo)定的偏高，未考慮市場(chǎng)突發(fā)因素，導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法完成，挫傷員工的工作熱情；以上均不利于全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。

三、完善中小企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（一）建立企業(yè)全面預(yù)算管理制度

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需根據(jù)實(shí)際情況建立全面預(yù)算管理制度，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)劃分崗位職責(zé)，加強(qiáng)各責(zé)任中心間的溝通，明確各崗的工作范疇，推進(jìn)全面預(yù)算管理的應(yīng)用。應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)包括：預(yù)算管理委員會(huì)，作為預(yù)算管理最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，其企業(yè)的最高管理層成員必須包括在內(nèi)，主要工作范圍包括審核和批準(zhǔn)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)。組建全面預(yù)算管理部，由各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人組成，主要工作范圍是全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、信息反饋、績(jī)效評(píng)價(jià)等，保證各部門(mén)共同參與管理。

編制全面預(yù)算制度，應(yīng)包括：總則、細(xì)則、組織結(jié)構(gòu)、管理程序、職責(zé)分工、控制分析、考核激勵(lì)等內(nèi)容，形成一套完整的體系。編制時(shí)，主觀人為因素應(yīng)注意避免。如：經(jīng)營(yíng)預(yù)算最終簽批后，應(yīng)注意發(fā)生重大變化、實(shí)際與預(yù)算差異較大時(shí)，才可修改預(yù)算，否則不予調(diào)整。目的是保證各責(zé)任中心盡全力執(zhí)行。

（二）提升預(yù)算編制的科學(xué)性和客觀性

預(yù)算的管理關(guān)鍵在于人的素養(yǎng)，各責(zé)任中心需要指定專(zhuān)人來(lái)負(fù)責(zé)。首先，每年全面預(yù)算啟動(dòng)后，要對(duì)預(yù)算參與人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，高層需向各責(zé)任中心統(tǒng)一戰(zhàn)略方向，落實(shí)預(yù)算編制責(zé)任人和人員分工。其次，企業(yè)可以組織專(zhuān)人進(jìn)行對(duì)標(biāo)，研究同行企業(yè)管理成功的案例。最后，管理層提高了對(duì)預(yù)算管理的重視，普通員工才能重視此事，真正地讓全員在企業(yè)全面預(yù)算管理工作中發(fā)揮作用。

預(yù)算編制中缺乏科學(xué)性、客觀性的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所在的不同階段制定對(duì)應(yīng)的預(yù)算模板和編制方法，合理制定編制程序。將戰(zhàn)略總目標(biāo)分解為各責(zé)任中心的目標(biāo)，各責(zé)任中心需了解內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)，外部的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)企業(yè)擁有的資源，尋找目標(biāo)差距的因素，從而形成各責(zé)任中心的工作計(jì)劃，將完成計(jì)劃所需的人、財(cái)、物轉(zhuǎn)化成貨幣形式，落實(shí)到預(yù)算表中。若企業(yè)運(yùn)營(yíng)了多年，財(cái)務(wù)部門(mén)可對(duì)歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行保存后發(fā)給各責(zé)任中心作為參考。

公司可采取自上而下、上下結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序。先由最高預(yù)算管理層將戰(zhàn)略目標(biāo)下發(fā)各責(zé)任中心，與責(zé)任中心先做溝通交流；各責(zé)任中心提供專(zhuān)業(yè)信息、制定實(shí)施計(jì)劃、共同編制預(yù)算，使之更為貼近實(shí)際情況，再自下而上報(bào)給最高預(yù)算管理層；最高預(yù)算管理層根據(jù)各責(zé)任中心匯報(bào)的情況對(duì)目標(biāo)再行修正，雙方可多次溝通最終形成一致目標(biāo)，這種自上而下、自下而上反復(fù)溝通的方式，能獲得各個(gè)層級(jí)的專(zhuān)業(yè)信息，高層與基層都能夠更好地接受預(yù)算并完成目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)預(yù)算過(guò)程管控和差異分析

預(yù)算目標(biāo)一旦確定不可隨意更改，各責(zé)任中心需在此過(guò)程中嚴(yán)格管控。各責(zé)任中心需結(jié)合自身的資源需求、活動(dòng)計(jì)劃，將其分解到季、月、周，并制定有效的執(zhí)行方案。財(cái)務(wù)部門(mén)可通過(guò)年度、月度預(yù)算控制計(jì)劃表或財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行管控，每月對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差后及時(shí)通知各責(zé)任中心并協(xié)助查找原因。若外部環(huán)境、國(guó)家政策等發(fā)生重大變化，當(dāng)前的預(yù)算目標(biāo)已無(wú)指導(dǎo)性，各責(zé)任中心詳細(xì)論證后，可遞交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)并附說(shuō)明原因，最高預(yù)算管理委員會(huì)簽批通過(guò)后立即調(diào)整預(yù)算。

每月對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異部分進(jìn)行分析，主要是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并迅速糾偏?？刹扇《嘟嵌鹊姆治龇椒?，改變過(guò)去由財(cái)務(wù)部門(mén)分析的模式，變?yōu)橛蓸I(yè)務(wù)部門(mén)為主進(jìn)行分析。如：成本費(fèi)用分析時(shí)，要研究各種影響因素，如直接人工、價(jià)格、材料質(zhì)量、數(shù)量消耗、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行、賬期等。價(jià)格、質(zhì)量、支付賬期由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)，直接人工、數(shù)量消耗、生產(chǎn)計(jì)劃歸生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)。這樣，原本一些難以發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就可通過(guò)多維度的分析模式被發(fā)掘出來(lái)，也可提高企業(yè)的整體管理水平。

（四）制定能夠提高員工積極性的考核評(píng)價(jià)體系

預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系是全面預(yù)算能否得以發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)之一，必須加以重視。首先，在全面了解企業(yè)現(xiàn)狀后設(shè)置統(tǒng)一的年度考核目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)需有效整合，再分解到各責(zé)任中心、員工，做到指標(biāo)層層分解、層層落實(shí)到人；其次，建立公正科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，目標(biāo)設(shè)立應(yīng)以員工努力后可達(dá)到為宜，若員工無(wú)論怎么努力都無(wú)望達(dá)成，則是無(wú)效的目標(biāo)，沒(méi)有任何意義；最后，預(yù)算考核指標(biāo)一定要與薪資績(jī)效、獎(jiǎng)懲掛鉤，考核評(píng)價(jià)制度一旦發(fā)布就不可輕易更改，若遇市場(chǎng)突發(fā)因素、國(guó)家政策變化、外部環(huán)境突發(fā)事故，對(duì)目標(biāo)達(dá)成影響巨大的，需要適時(shí)調(diào)整目標(biāo)，讓員工看到仍有希望得到激勵(lì)，才會(huì)燃起他們最大的工作熱情，公司也會(huì)接近目標(biāo)。如在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，許多企業(yè)對(duì)年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整，有的變?yōu)樵露饶繕?biāo)額調(diào)整，有的以每周為目標(biāo)調(diào)整，歸根結(jié)底就是為了在短期內(nèi)激發(fā)員工的士氣。

四、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是企業(yè)的一種管理方法，是對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行量化的一種表述形式。企業(yè)推行全面預(yù)算管理，有助于上下級(jí)間、部門(mén)間的相互了解與協(xié)同，員工對(duì)公司戰(zhàn)略也加深了理解；它提高了公司各類(lèi)資源的利用率；同時(shí)又有利于重大事項(xiàng)整個(gè)過(guò)程能夠進(jìn)行有效控制，通過(guò)分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)異常并督促相關(guān)部門(mén)及時(shí)采取有效措施補(bǔ)救。通過(guò)預(yù)算績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，使公司對(duì)其部門(mén)和員工的考核真正做到“有法可依，執(zhí)法必嚴(yán)”。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。