社會化互動視角下新員工嵌入團隊交互記憶系統(tǒng)的動態(tài)機制

趙 晨，周錦來，高中華

(1.北京郵電大學，北京 100876；2.首都經濟貿易大學，北京 100070)

一、引言

工作團隊是新員工加入一個組織之后開展工作的主要情境。因此，新員工入職后盡快實現(xiàn)從工作團隊的“圈外人”到“圈內人”的身份轉變顯得尤為關鍵。若入職員工難以有效融入新團隊，就會出現(xiàn)情緒低落、績效下降、離職傾向升高等一系列不良后果(1)Chen G.Newcomer Adaptation in Teams: Multilevel Antecedents and Outcomes，Academy of Management Journal, 2005(1).。因此，推動新員工在團隊中的社會化對其職業(yè)生涯和團隊的整體效能都具有重要價值。近年來越來越多的學者開始關注社會化對新員工適應性績效的影響，并且基于團隊情境廣泛地探討了領導授權、員工對領導的認同、團隊導向等因素對新員工適應過程所產生的影響。

在團隊工作情境中，交互記憶系統(tǒng)作為團隊知識分布式儲存的工作系統(tǒng)，反映了團隊成員在認知層面所共享的關鍵心理圖式。研究表明，團隊TMS(Transactive Memory Systems)能夠將團隊成員所擁有的專長轉化為團隊效能，進而促進團隊任務績效、團隊學習、團隊創(chuàng)新的全面提高(2)Lewis K, Lange D, Gillis L.Transactive Memory Systems, Learning, and Learning Transfer，Organization Science, 2005(6).。團隊成員是否能夠有效地嵌入團隊TMS對于發(fā)揮該系統(tǒng)的積極效應至關重要。對于處于社會化過程中的新員工而言更是如此，有效地融入團隊現(xiàn)有TMS不僅可以幫助他們更好地利用團隊資源完成團隊任務，提升自身的任務績效，而且還能促進他們快速融入團隊情境的分工協(xié)作中，從而提升自身的幸福感與團隊承諾。對團隊整體而言，新員工對現(xiàn)有TMS的嵌入一方面能夠完善團隊的工具結構，進而有效完成資源整合，提升團隊效率與效能，另一方面還能夠通過改善關系結構，營造團隊信任氛圍，提升團隊凝聚力。然而遺憾的是，新員工社會化和TMS的已有研究文獻均未對新員工嵌入TMS的過程機制給予充分重視。為彌補這些不足，本文將基于社會化的互動視角構建理論模型探討新員工在社會化階段嵌入團隊TMS的過程。此外，本文還將從實踐上為新員工社會化和團隊TMS的更新提供建議與啟示。

二、理論分析框架

(一)團隊交互記憶系統(tǒng)及其微觀結構

團隊TMS是通過對團隊成員的知識進行編碼、存儲和溝通而形成的集體記憶系統(tǒng)(3)Lewis K, Herndon B.Transactive Memory Systems: Current Issues and Future Research Directions，Organization Science, 2011(5).。在一個TMS發(fā)展良好的團隊中，每個成員都清楚其他成員的專長，并各自對本身的專長負責以應對團隊任務的需要。當團隊任務出現(xiàn)時，它便被有效地分解為若干“子部分”或“子流程”，每個團隊成員利用自身專長完成其中一個部分，在各個成員完成后連接起來便是一個團隊任務的結果。可以看到，團隊TMS由若干個任務-專長-員工匹配的單元以及不同單元之間的聯(lián)結方式組成。換言之，團隊TMS的微觀結構(圖1)包括兩個部分：

一是任務-專長-員工匹配的單元(見圖1 E3-E3-D)，這些單元是TMS中面向任務的工具結構。在這一結構中，每一個成員都需要明確自身的專長并獲得其他團隊成員的認同，并在此基礎上對自身的專長進行發(fā)展與學習(4)王雁飛，朱瑜：《組織社會化與員工行為績效：基于個人—組織匹配視角的縱向實證研究》,《管理世界》, 2012年第5期。。一方面，這能夠使得每個成員都明確地知曉團隊中其他成員的專長，當遇到困難時可以及時找到正確的幫手。另一方面，這能夠使每個成員發(fā)揮并深化自己的特長，在保證團隊成員學習熱情的同時減少團隊知識冗余。

二是各個單元的聯(lián)結方式(見圖1 A-B-C-D)，這是TMS中的關系結構。關系結構受到團隊成員間信任程度的影響。如果團隊成員之間缺乏信任，TMS的有效性則會受到動機差異、知識隱藏等因素的影響而降低(5)Jarvenpaa S L, Majchrzak A.Knowledge Collaboration Among Professionals Protecting National Security: Role of Transactive Memories in Ego-Centered Knowledge Networks，Organization Science, 2008(2).。而這種信任關系主要來自兩方面，一方面是團隊成員對其他成員專長的熟知程度而產生的認知信任，另一方面是團隊成員長期相處而產生的情感信任。這兩種信任來源建立了團隊成員間彼此的認知評價與信任連接，從而將團隊的工具結構聯(lián)結為一個整體(6)圖中M表示某一個復雜的團隊任務，M下的E1、E2等表示完成任務M所需的專長；A、B、C、D、E表示團隊成員，成員間的連線表示成員關系；每個成員包含的E1、E2等表示成員專長，其中深色表示該成員在團隊中最突出的專長。。

當然，交互記憶系統(tǒng)并非一個完全靜態(tài)的認知結構，既有研究指出團隊TMS具有動態(tài)適應性。作為一種團隊動態(tài)能力，它能夠使得團隊勝任不斷變化的團隊任務，最終在復雜的環(huán)境中脫穎而出(7)Argote L, Ren Y.Transactive Memory Systems: A Microfoundation of Dynamic Capabilities，Journal of Management Studies,2012(8).。正是基于這一動態(tài)變化的觀點，后續(xù)學者將團隊成員流動因素納入研究，聚焦在團隊成員流失情境下TMS最佳結構與配置因素(8)Linda A, Aven B L, Kush J.The Effects of Communication Networks and Turnover on Transactive Memory and Group Performance，Organization Science, 2018(2).。但遺憾的是，以往研究大都習慣性地將現(xiàn)有團隊成員的離職情境等同于團隊成員流動情境，探討在現(xiàn)有團隊成員不斷離開的情況下TMS應如何做出動態(tài)調整，鮮有文獻討論新員工加入團隊這種情況下TMS的動態(tài)演變與更新。事實上，新員工進入團隊意味著知識儲備的增加，這種儲備如何通過TMS的演變與更新進而轉化為團隊效能是一個更為關鍵的問題。因此，本文將聚焦于新員工如何嵌入團隊TMS這一問題，探究在社會化過程中團隊與新員工應如何交互地推動TMS實現(xiàn)演化與更新。

(二)互動視角下的新員工社會化與團隊交互記憶系統(tǒng)嵌入過程

新員工社會化的互動視角強調組織與新員工之間通過互動而產生了解和共識。在社會化交互視角下，組織與新員工各自的行動被有機整合，整個社會化過程被視為二者交替演進的過程(9)Bauer T N, Bodner T, Erdogan B, et al.Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods.Journal of Applied Psychology, 2007(3).。從這一角度來看，當新員工加入團隊之后，團隊與新員工會進行積極互動，從而完成對團隊新成員的內化。而內化過程包括輸入-社會化-輸出三個階段：第一，輸入階段。指從新員工進入團隊前到與團隊有第一次實際接觸這段時期，是新員工社會化的初始階段。在這個階段，輸入對象與社會化初始資源是最關鍵的兩個要素。輸入對象即新員工的知識、技能與價值觀等，這些元素的輸入會打破團隊內已有的平衡狀態(tài)，并成為團隊能力增長的來源。社會化初始資源即新員工完成社會化所需的初始資源，會直接影響在社會化過程中的資源水平。從互動視角來看，社會化初始資源一般指新員工與團隊的契合程度(10)張翼，樊耘，邵芳:《論人與組織匹配的內涵、類型與改進》,《管理學報》, 2009年第6期。。第二，社會化階段。指新員工與團隊不斷磨合、相互適應的階段。在這一階段，團隊內原有的平衡被正式打破，輸入對象不斷與已有的團隊系統(tǒng)耦合以尋求新的平衡。這一過程是團隊與新員工交替行動的過程，二者希望通過相互了解以確立輸入元素在團隊中的地位，從而促使新員工完成身份與角色的轉變。雙方的交替行動均需要消耗資源，資源水平由社會化初始資源決定。第三，輸出階段。這一階段意味著新員工社會化的完成，輸入元素轉化成為團隊的一部分。在輸出階段，新員工融入了已有的團隊中，團隊結構實現(xiàn)重塑，團隊能力因此也會得到提升。

而新員工對團隊TMS的嵌入本質上是他們從認知層次在團隊內部實現(xiàn)的社會化(11)Fang R, Duffy M K, Shaw J D.The Organizational Socialization Process: Review and Development of a Social Capital Model.Journal of Management, 2010(1).。因此本文按照社會化交互視角下的“輸入-社會化-輸出”框架，構建了同樣包括三個階段的“準備-嵌入-鞏固”新員工TMS嵌入過程模型。該模型認為，從準備階段的平衡狀態(tài)，到嵌入階段的打破平衡狀態(tài)，然后再到鞏固階段的再平衡狀態(tài)，隨著新員工及其專長的嵌入團隊TMS將實現(xiàn)更新。

三、新員工嵌入交互記憶系統(tǒng)的動態(tài)過程

(一)新員工嵌入TMS 的準備階段

如圖2所示，準備階段是新員工TMS嵌入的起點。此時，新員工與團隊剛剛進行第一次接觸，他雖然名義上屬于團隊成員，但尚未真正融入團隊。在這一階段，新員工專長、員工-團隊匹配是能夠對后續(xù)嵌入過程產生影響的兩大關鍵要素。其中，新員工專長將作為直接輸入要素對嵌入過程產生影響，而員工-團隊匹配將作為初始資源，提高團隊和新員工獲得嵌入階段所需的直接資源水平。

新員工專長是以新員工為載體的知識、技能與能力。新員工進入團隊后，他的專長并不會直接成為團隊TMS的一部分。這是因為一方面新員工與現(xiàn)有團隊成員之間還缺乏對彼此進一步的了解，不熟悉彼此的特長與技能；另一方面，由于新成員尚未與團隊成員建立信任關系，導致彼此之間的合作與互動程度有限。因此，在這個階段新員工雖然已經屬于團隊成員，但他及他自身的專長尚處于一種儲備的狀態(tài)。然而，這種專長儲備能否成為團隊TMS的一部分，還受新員工專長與團隊已有專長之間的互補程度所影響。互補程度越高，新員工專長越容易嵌入團隊TMS。

員工-團隊匹配在本文特指新員工與團隊的匹配程度，包括一致性匹配與互補性匹配兩個類型。以往社會化研究往往將員工-團隊匹配看成社會化結果(12)Kim T Y, Cable D M, Kim S P.Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person-Organization Fit.Journal of Applied Psychology, 2005(2).，最近的研究認為新員工與團隊之間的匹配程度會隨著社會化的推進而動態(tài)發(fā)生變化，研究表明新員工與團隊之間最初的匹配程度對社會化成功與否具有更強的解釋力度(13)于維娜，王占浩，張旭:《越契合組織,越適應工作?人-組織價值觀匹配對新員工早期組織適應的影響》,《中國人力資源開發(fā)》, 2019年第5期。。具體而言，新員工與團隊之間的一致性匹配主要體現(xiàn)在新員工的特征和屬性(如個性、價值觀、目標、態(tài)度等)與所在團隊的特征與屬性(如團隊文化/氛圍、價值觀、團隊目標、規(guī)范等)之間是否具有一致性。這種一致性匹配一方面會使新員工處于一個相對舒適的環(huán)境中，在融入過程中不會產生過多的情緒耗竭，保留了其主動嵌入TMS的情感資源，另一方面還會使得新員工對團隊的認同感提升，進而提升主動嵌入TMS的自我效能感等，以確保新員工在采取主動社會化行為時獲得足夠所需的個體資源。相對地，新員工與團隊之間的互補性匹配則取決于彼此滿足對方需求的程度，尤其是新員工的特性和能力(如個體的經驗、能力、忠誠、努力程度)是否符合團隊對新員工的預期。新員工與團隊之間的互補性匹配程度越高，他們便越容易受到領導與同事的關注與認可，這種關注與認可就會成為一種團隊資源，這種團隊資源可以促使團隊向新員工提供更有效的社會化支持，進而幫助他們更好地融入團隊TMS之中。

(二)新員工對TMS的動態(tài)嵌入階段

基于社會化互動視角，新員工嵌入TMS是新員工與團隊相互影響、相互作用的結果。在此過程中，新員工與團隊的行動受到各自資源水平的影響，這是因為雙方每一輪行動都需要相應的資源支持，新員工個體資源和團隊資源共同構成了新員工嵌入TMS的動力來源。此外，在新員工嵌入TMS的過程中，新員工與團隊雙方每一輪的行動又都能引起資源水平的變化。這種由資源水平控制的反饋機制根據(jù)對TMS結構所產生的不同影響，可以分為員工專長反饋與團隊關系反饋。其中，員工專長反饋能夠推動新員工在TMS工具結構中實現(xiàn)有效嵌入，團隊關系反饋則有助于推動新員工在TMS關系結構上有效嵌入。

1.個體資源與團隊資源：新員工嵌入TMS的動力來源

從社會化互動視角來看，新員工對TMS的嵌入活動是團隊行動與新員工行動交替進行的過程，這兩個主體每一輪的行動均需要不斷地消耗對應的資源。從這點來看，個體資源與團隊資源可以看作這個過程的動力來源。其中，個體資源即個體響應團隊行動，并進行積極社會化行為所需的資源，包括個體的情感與情緒、動機等(14)Guo Y.Let Our Emotions Tell The Story: An Exploration of Emotion Management in Chinese Proactive Workgroup Socialization.Human Relations, 2019(7).。團隊資源則是指團隊為了推動新員工對TMS的嵌入需要消耗的資源，如領導與同事的注意力、激情、效能感等(15)Zhu J, Tatachari S, Chattopadhyay P.Newcomer Identification: Trends, Antecedents, Moderators, and Consequences.Academy of Management Journal, 2017(3).。

在嵌入階段，新員工會通過積極搜索團隊信息來主動尋求嵌入TMS的機會。在這個過程中，新員工與現(xiàn)有團隊成員打交道時會消耗自身的情感資源。但如果他的這種信息搜索行為能夠得到團隊中領導或同事積極反饋的話，那么在此過程中損失的情感資源就有可能得到補充，甚至為下一次行動提供更多的資源儲備。由團隊發(fā)起的社會化活動則會消耗一定的團隊資源，例如領導者或其他成員需要付出情緒和情感資源，甚至是花費相當?shù)臅r間與精力。當新員工對他們的行動予以積極回應時，團隊資源也會得到補充。在新員工與團隊的雙向行動中，如果個體資源或團隊資源每次行動后水平下降幅度很少，甚至還得到了不斷的累積，那么新員工與團隊雙方則可能更加愿意積極主動地發(fā)起嵌入行動。雙方之間高頻且深入地互動使得新員工在TMS中的嵌入程度變得更為深入。相反地，當個體資源或團隊資源消耗過度且無法得到有效補充時，相應的主體下一次行動便喪失了動力，嵌入進程便被被迫中斷。

2.員工專長反饋：工具嵌入的驅動力

工具結構是TMS面向團隊任務的關鍵結構，由任務-專長-員工的系統(tǒng)單元組成。新員工嵌入TMS工具結構的過程，便是根據(jù)團隊任務判斷自身專長是否滿足需求，然后根據(jù)差距進行深入學習的過程。這一嵌入過程解決了新員工“我要發(fā)揮什么專長”的問題。工具嵌入的驅動力是員工專長反饋，包括團隊搜索與新員工專長發(fā)展兩個關鍵環(huán)節(jié)。團隊首先依據(jù)任務需求對新員工的專長結構進行確認(團隊搜索)，新員工根據(jù)自身的情況予以回應，積極展現(xiàn)自身專長，團隊判斷該專長是否能夠滿足團隊任務所需。當新員工的現(xiàn)有專長無法滿足團隊所需時，新員工需要根據(jù)團隊需求定位或發(fā)展出適配團隊任務的專長(專長發(fā)展)，從而完成工具嵌入(16)Brandon D P, Hollingshead A B.Transactive Memory Systems in Organizations: Matching Tasks, Expertise, and People.Organization Science, 2004(6).。當然新員工專長有可能不符合團隊當前的現(xiàn)實需求，但符合團隊未來的戰(zhàn)略需求，這種專長能更加容易地嵌入團隊TMS。根據(jù)團隊搜索與新員工專長發(fā)展這兩個環(huán)節(jié)的先后順序，工具嵌入過程又可以分成兩種類型。

第一種是由團隊主導的工具嵌入，在此過程中團隊搜索在先而新員工專長發(fā)展在后。具體而言，當團隊任務來臨時團隊成員首先要識別團隊任務所需的專長，并根據(jù)記憶搜索該專長對應的團隊成員，隨后與其展開合作以完成團隊任務。誠然，團隊行動具有一定的慣性，在已有TMS內的專長能夠滿足團隊需要的情況下，團隊成員不會考慮與系統(tǒng)外成員進行合作。但是一旦任務要求超過了團隊已有專長的范疇，團隊成員便會對新員工的專長類型與熟練度進行確認，以評估與新員工合作的可能性。任務要求超過團隊能力的情況可能包括：團隊出現(xiàn)了無法由TMS中的已有專長滿足的新任務需求，同時團隊任務需要多個相似專長的員工，但系統(tǒng)中有該專長的成員數(shù)不夠。這類特殊事件使得TMS產生了向外擴張的需求，團隊搜索對新員工的專長產生了期望(17)李強，姚琦，樂國安:《新員工組織社會化與入職期望研究》,《南開管理評論》, 2006年第3期。。理想狀態(tài)下，新員工對于團隊搜索會進行積極回應，當他們展現(xiàn)出符合團隊搜索期待的專長時，他們便會迅速完成任務-專長-個體的匹配，實現(xiàn)工具嵌入。由于團隊搜索活動需要消耗團隊資源，因此在團隊搜索活動中如果新員工沒有展現(xiàn)出符合團隊搜索期待的專長，那么當團隊之后面臨相似的任務需求時，團隊對該名新員工的搜索熱情會下降，之后在面臨新的團隊任務需求時，再次搜索到這名新員工的可能性就會降低，團隊也不再對該新員工專長的發(fā)展投入太多的注意力。

第二種是由新員工主動發(fā)起的工具嵌入。進行主動嵌入行動的新員工會認真學習團隊知識，熟悉團隊任務，并了解團隊任務所需要的專長結構。在此基礎上，不斷展現(xiàn)自身專長從而應對團隊搜索。如果新員工展現(xiàn)的專長不符合團隊所需，那么他就會不斷轉換自身的專長以力圖達到團隊搜索的預期。員工的每次行動都要消耗自身的資源，如果多次行動均沒有得到團隊的積極反饋，那么個體資源損耗的程度便會加劇，最終削弱個體進行嵌入的動機。當然，個體資源會受到團隊情境的影響，當團隊中存在積極領導力、積極團隊氛圍時，個體資源也會得到有效補充，從而維持個體的積極社會化行動。

可以看到，新員工對TMS的工具嵌入過程是團隊搜索-個體專長發(fā)展-團隊搜索交替完成的過程。在這個過程中，新員工逐漸明確自身的哪些特長是團隊任務所需要的，團隊也逐漸了解了新員工具有哪些有用的專長，二者契合之后共同驅動新員工完成專長的定位，進而發(fā)展出在當前團隊中完成團隊任務所需的個體專長。

3.團隊關系反饋：關系嵌入的驅動力

關系結構是TMS面向團隊關系的結構，具體表現(xiàn)為團隊成員間的信任網(wǎng)絡(18)Werff L, Buckley F.Getting to Know You: A Longitudinal Examination of Trust Cues and Trust Development During Socialization.Journal of Management, 2016(3).。新員工對TMS關系結構的嵌入是與其他團隊成員建立互信的過程，這一過程回答了“誰是可靠的”這一問題，決定了團隊成員在面對團隊任務時的應對方法與行動邏輯(19)Ren Y, Argote L.Transactive Memory Systems 1985-2010: An Integrative Framework of Key Dimensions, Antecedents, and Consequences.The Academy of Management Annals, 2011(1).。團隊關系反饋是關系嵌入的驅動力，是團隊關系與新員工認知交替進行的反饋過程。在這一過程中，團隊關系會對新員工進行同化，試圖將其納入已有的信任網(wǎng)絡中；而新員工也會積極融入團隊關系中。二者的互動使得新員工能夠與已有的團隊成員建立信任關系，從而完成關系嵌入。根據(jù)發(fā)起主體的不同，關系嵌入活動也可以分為兩種類型。

第一種類型是由團隊對新員工發(fā)起的關系嵌入行動，主要體現(xiàn)團隊認知員工、內化員工的行動。在新員工進入團隊后，團隊會采取諸多措施來了解員工本身，力圖將新員工同化為關系結構中的一個環(huán)節(jié)。這些措施可分為非日?；c日?；瘍蓚€部分，前者包括各種形式的培訓、團隊建設活動等，這些非日?；胧┠軌驇椭聠T工熟悉團隊知識，接受團隊價值觀念。日?；胧﹦t主要發(fā)生在日常工作情景之中，作用更加潛移默化，這是因為新員工進入團隊后會不可避免地受到場域內因素的影響。已有成員的溝通方式、思維模式與職場行為，都會通過日常工作接觸傳導到新員工的認知中。這個過程必然要消耗團隊的行動資源，如果新員工面對團隊發(fā)起的關系聯(lián)結活動予以了積極反饋，那么團隊行動的熱情便會提高，從而進一步增強雙方的信任關系。

第二種類型是由新員工主動發(fā)起的關系嵌入行動，主要體現(xiàn)在新員工主動學習團隊文化、了解團隊溝通規(guī)則，并主動與其他成員的互動過程中。在此過程中，新員工會主動吸收團隊的價值觀念，并積極進行團隊公民行為，從而達到與團隊已有成員互動的目的。當然，這些行動與新員工特質引發(fā)的個體資源水平不無關系。當新員工的個體資源水平較高時，則更加傾向于積極進行主動社會化行動。這種行動如果得到團隊的積極反饋(如領導的贊許，團隊成員的激勵)，那么這種積極反饋不僅能夠幫助新員工補充所消耗的資源，而且還會積累更多資源儲備，從而使他更加積極地投入之后的行動(20)Li N, Harris T B, Boswell W R, et al.The Role of Organizational Insiders’ Developmental Feedback and Proactive Personality on Newcomers' Performance: An Interactionist Perspective.Journal of Applied Psychology, 2011(6).。當然，由于新員工的認知資源有限，他發(fā)起的這種主動關系連接可能是不平衡的，例如他有可能與某些團隊成員的接觸程度更高，而與另一些團隊成員的接觸程度則更低，這有可能會使新員工對某些團隊成員的信任更高，從而影響其在團隊任務中的行動邏輯。

在以上兩種類型的關系嵌入活動中，團隊對新員工的特點產生了更進一步的了解，并對新員工完成了價值觀的傳輸。新員工則學習了解團隊知識，并積極與團隊成員建立信任關系。在此過程中，團隊TMS中的關系結構隨著新員工與現(xiàn)有成員之間信任與依賴關系的加深而完成了更新，同時新成員也找到了基于團隊關系的角色定位。

4.工具嵌入與關系嵌入的協(xié)同演化

作為新員工融入團隊TMS的兩個過程，工具嵌入與關系嵌入雖然在實現(xiàn)方式上有所差別，但不意味著這兩個嵌入過程是相互獨立的。恰恰相反，二者在相互區(qū)別的同時能夠相互影響，共同推動新員工嵌入團隊已有TMS。

工具嵌入對關系嵌入的影響主要體現(xiàn)工具嵌入活動能夠增進新員工與團隊成員對彼此專長的了解，這是雙方認知信任產生的前提。在團隊搜索與個體反應的過程中，新員工的專長在團隊內會越來越明晰，同時新員工也更加了解了其他團隊成員的專長。這種雙向的專長了解使得成員間能夠準確做出某一成員能否勝任任務的判斷，這種判斷構成了團隊內認知信任的基礎。當團隊成員遇到某一子任務時，便會立刻想到新成員能否完成。如果答案是肯定的，那么該成員便會與新成員進行溝通合作，這種互動頻率的增加又會進一步加深彼此的了解。同時，合作產生的情感因素也會在這種互動活動中累積。這些因素都會推動新成員與已有團隊成員之間信任的建立，從而使得新成員有效嵌入信任關系網(wǎng)絡中。

關系嵌入對工具嵌入的影響主要體現(xiàn)在關系嵌入過程中新員工會與現(xiàn)有團隊成員建立信任關系，這種信任能夠使新員工處于一種輕松的環(huán)境中，從而消除主動性行為的顧慮，而非有意地進行知識隱藏。與此同時，這種信任與依賴聯(lián)結的團隊網(wǎng)絡也會提升新員工的責任感，從而使其不斷地進行學習以提升自身的專長。從團隊角度來看也是如此，新員工對團隊的信任使得領導與同事能夠更加方便直接地指出新員工專長的不足與錯誤，從而使得團隊意見能夠迅速反饋給新員工，使得其在每次行動后專長水平能夠提高。

(三)新員工嵌入TMS的鞏固階段

新員工對團隊TMS的嵌入活動進入鞏固階段之后，工具結構與關系結構這兩個層次的TMS均會得到更新，這為團隊TMS的進一步完善奠定了基礎。一般而言，工具結構的更新提升了團隊解決任務的能力，關系結構的更新塑造了團隊新的溝通邏輯。

1.工具結構更新。工具結構的更新意味著新員工已經根據(jù)團隊任務需求明確了自身的專長方向，并將其成功嵌入了團隊記憶中。新員工帶來的專長成為團隊TMS知識集的一部分，換而言之，當前團隊TMS出現(xiàn)了新的任務-專長-員工單元，不僅提升了團隊TMS的整體專長水平，使得團隊協(xié)作能夠調用更多的專長，而且豐富了系統(tǒng)中的專長種類，使得團隊知識儲備增加從而能夠更加適應任務環(huán)境的變化。與此同時，現(xiàn)有團隊成員也熟知了TMS中有新的專長可以利用，因此便會在新的團隊任務到來時觸發(fā)面向該新員工的專長搜索。

2.關系結構更新。關系結構的更新體現(xiàn)在新員工進入團隊后團隊內信任網(wǎng)絡所發(fā)生的變化。新員工作為團隊中一個新的節(jié)點，他的出現(xiàn)給關系結構帶來的不僅僅是增加了一條新的信任連接，而是節(jié)點之間的關系重塑。當新員工的專長被團隊成員明確后，每個團隊成員都會重新思考遇到團隊任務時的信任評價。如新員工是否比之前的某一個成員更可靠，遇到任務后優(yōu)先尋找誰合作。這種信任網(wǎng)絡的變化使團隊新專長嵌入后配套的行動邏輯發(fā)生轉變，直接影響了團隊成員的工作邏輯與行動準則。這種溝通秩序的整體轉變使得團隊得以消化新的專長，并且更加具有凝聚力以勝任團隊任務的挑戰(zhàn)。

3.團隊TMS后續(xù)演化與更新過程。新員工完成TMS嵌入后，更新后的TMS并非是一種靜態(tài)的輸出結果，而是會根據(jù)任務變化繼續(xù)向前演化。當團隊任務發(fā)生變化時，團隊成員之間便會發(fā)起專長檢索從而實現(xiàn)共同協(xié)作。如果系統(tǒng)內現(xiàn)有專長無法勝任任務需要，那么在團隊內則會發(fā)起內生性的專長建設。團隊成員基于彼此的專長了解與信任評價，從而確定某些成員發(fā)展新的專長并對其負責，從而維持TMS在環(huán)境中的動態(tài)適應。

四、結論與討論

本文基于新員工社會化互動視角構建了新員工TMS嵌入的動態(tài)過程模型。首先，新員工對團隊TMS的嵌入包括工具嵌入與關系嵌入兩個層次，兩者共同推動了TMS結構的更新。其次，團隊TMS的嵌入過程分為準備-嵌入-鞏固三個階段，經過這三個階段后新員工及其專長將內化為團隊TMS的一部分。最后，新員工嵌入TMS的過程受到嵌入所需資源水平的影響，而初始資源則主要受新員工與團隊之間匹配程度的影響。當新員工與團隊之間的一致性匹配程度較高時，新員工行動的資源水平越高，越會更加主動投入嵌入行動中；當員工團隊互補性匹配程度較高時，團隊行動的資源水平越高，團隊成員越會更加積極地引導新成員完成TMS嵌入。這意味著將新員工引入團隊中時不僅要考察他的專長水平，更要關注他當前與團隊的匹配情況。

本文以團隊認知層次的交互記憶系統(tǒng)為切入點，探究了新員工是如何融入已有的團隊認知結構。雖然已有研究已經認識到團隊成員不穩(wěn)定給TMS帶來的影響(21)Ren Y, Argote L.Transactive Memory Systems 1985-2010: An Integrative Framework of Key Dimensions，Antecedents, and Consequences，Academy of Management Annals,2011(1).，但鮮有研究關注新員工的加入會對TMS產生何種作用。本文借助社會化的交互視角，剖析了新員工嵌入交互記憶系統(tǒng)的微觀結構與動態(tài)機制。這對于員工高流動情境下新員工快速熟悉團隊情境、完成團隊任務具有突出的指導意義(22)Haski-Leventhal D, Bargal D.The Volunteer Stages and Transitions Model: Organizational Socialization of Volunteers,Human Relations, 2008(1).。此外，本文還具有一些不足。本文雖然構建模型揭示了新員工TMS嵌入的動態(tài)機制，但沒有更深入地探究這一動態(tài)機制的影響因素。新員工在團隊認知層次的社會化是否以及如何對其心理層次、行為層次的社會化產生影響也亟待進一步研究。此外，本文從理論分析層面梳理了TMS新員工嵌入的基本邏輯，但后續(xù)研究還需針對性地給出更多實證證據(jù)，例如員工-團隊匹配的初始狀態(tài)在多大程度上影響個體資源與團隊資源水平，個體專長反饋與團隊關系反饋如何共同發(fā)揮作用。