□王 閣

（唐山市開平區(qū)金融工作辦公室 河北 唐山 063000）

城商行是我國金融體系的重要組成部分，立足于服務(wù)地方經(jīng)濟和社區(qū)居民等理念，有效彌補了我國金融服務(wù)的不足，推動了地方經(jīng)濟發(fā)展。然而，在利率市場化的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭、民營銀行準(zhǔn)入的放寬、銀行業(yè)之間的競爭中，城商行受到的沖擊最大。城商行成立時間短、抗風(fēng)險能力弱，與國有銀行、股份制銀行相比，品牌影響力、資金實力、人力資源等方面均處于劣勢，如何選擇存款價格策略，保證存款穩(wěn)定增長和成本可控，對以存貸利差為主要利潤來源的城商行來說至關(guān)重要。

1 城商行競爭優(yōu)勢和劣勢分析

1.1 競爭優(yōu)勢

1.1.1 管理機制靈活

大部分城商行采用總分支的組織架構(gòu)，有些規(guī)模較小的地市級城商行甚至直接采用總支行的組織架構(gòu)，與國有大型商業(yè)銀行（以下簡稱國有銀行）和全國股份制商業(yè)銀行（以下簡稱股份制銀行）相比，這種組織模式縱向管理層次少、決策周期短、工作效率高、面對瞬息萬變的市場能夠迅速作出反應(yīng)并快速落實。同時，城商行具有靈活的協(xié)商機制，能夠根據(jù)不同的市場、客戶制定不同的政策，滿足客戶的個性化需求。商業(yè)銀行組織架構(gòu)見表1。

1.1.2 創(chuàng)新驅(qū)動力足

與國有銀行和股份制銀行相比，城商行的品牌影響力、資金實力、人才吸引力不足，面對復(fù)雜嚴(yán)峻的競爭形勢，應(yīng)在競爭中獲得一席之地，打破現(xiàn)有的產(chǎn)品、價格及運營體系。以唐山銀行為例，該行推出了“幸福1+1”“千禧”“月光寶盒”等數(shù)十種存款產(chǎn)品，產(chǎn)品品種遠(yuǎn)多于國有及股份制銀行，體現(xiàn)了城商行的創(chuàng)新意愿和能力[1]。

1.1.3 區(qū)域經(jīng)營優(yōu)勢明顯

除北京銀行、上海銀行等少數(shù)幾家規(guī)模比較大的城商行外，大部分城商行的市場定位是立足地方、服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展。城商行大多具有當(dāng)?shù)卣尘?，得到了地方政府的大力支持，在所在區(qū)域的經(jīng)營優(yōu)勢明顯，無論是渠道資源、客戶資源，還是對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，其?yōu)勢都大于股份制銀行。

1.2 競爭劣勢

1.2.1 品牌影響力弱

品牌影響力并非一朝一夕形成的，既要有強大的綜合實力，又要有持續(xù)高質(zhì)量的經(jīng)營。我國城商行成立的時間普遍比較短，綜合實力不強，股東背景不強，與國有銀行、股份制銀行相比，城商行品牌影響力不足，制約了客戶對存款銀行的選擇。

1.2.2 資金實力不足

與國有銀行數(shù)千億的注冊資金相比，很多城商行的注冊資金只有幾十億，多則上百億，與國有銀行相差幾十倍甚至上百倍。資金實力不足，城商行抗風(fēng)險能力較弱，難以給客戶提供更大的保障；業(yè)務(wù)擴張受限，難以像國有銀行一樣組建綜合的金融服務(wù)集團。

1.2.3 人才吸引力差

我國一、二線城市就業(yè)機會多、薪酬高，應(yīng)屆畢業(yè)生更傾向于留在大城市，而大部分城商行總部所在的城市為普通地級市，缺乏吸引力，即便薪酬在當(dāng)?shù)赜幸欢ǜ偁幜?，但與一線城市的差距仍然比較大。城商行的平臺缺乏競爭力，發(fā)展空間小，人們在城商行的工作履歷對以后職業(yè)發(fā)展的幫助有限[2-3]。

2 城商行差異化存款定價策略分析

2.1 城商行差異化存款定價策略的主要表現(xiàn)

中小城商行普遍實施差異化存款定價策略，主要表現(xiàn)在以下3 個方面。一是城商行存款利率有別于國有和股份制銀行，其整存整取產(chǎn)品利率上浮程度高于國有和股份制銀行，且城商行重點推出了高收益的結(jié)構(gòu)性存款產(chǎn)品吸引客戶。二是城商行存款利率因客戶存款金額的不同而不同，城商行根據(jù)不同的客戶實施不同的利率，客戶存款金額越高，存款利率越高，以吸引高凈值人群。三是存款利率因經(jīng)營區(qū)域不同而不同，城商行根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r和同業(yè)價格等因素綜合考慮后確定存款利率[4-5]。

2.2 城商行差異化存款定價策略選擇動因

邁克爾·波特的競爭理論為城商行發(fā)展戰(zhàn)略提供了一種理性選擇，即準(zhǔn)確定位、錯位競爭、彰顯特色、實現(xiàn)差異化生存。城商行的差異化存款定價策略踐行了邁克爾·波特的競爭理論，銀行業(yè)同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴(yán)重，城商行的品牌影響力、資金實力、人力資本等不如國有和股份制銀行，在競爭中處于劣勢。要想在競爭中謀得一席之地，只能采取差異化價格策略，以價換量，吸引價格敏感型客戶。

3 城商行差異化存款定價策略

提高存款價格會增加城商行的成本，影響銀行收益，加劇市場競爭，因此城商行在實施差異化存款定價策略的同時，應(yīng)實施精細(xì)化管理，加強對成本收益的控制，提升員工為存款客戶配置其他金融資產(chǎn)的能力，加大對農(nóng)村金融和小微金融的投入力度[6]。

3.1 加強對成本收益的控制

城商行以價換量的差異化價格策略取得了良好效果，增加了存款，但提高了城商行的經(jīng)營成本，影響了城商行利潤率。城商行應(yīng)增強定價能力，綜合考慮市場環(huán)境、經(jīng)營成本、預(yù)期收益、風(fēng)險等因素，合理確定存款價格；實施精細(xì)化管理，在保持存款價格優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，適當(dāng)降低存款成本，對成本收益進行嚴(yán)格控制，在銷量與效益之間尋找最佳平衡點；建立貸款價格和存款價格之間的良性互動，將貸款收益作為存款價格形成的重要因素，防范因存款價格過高而導(dǎo)致的貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險[7-8]。

3.2 提升員工的資產(chǎn)配置能力

美國營銷協(xié)會曾對銀行客戶黏性和忠誠度進行了研究，結(jié)果表明，銀行為客戶提供的服務(wù)越多，客戶的忠誠度越高。如果銀行為客戶提供4 種或以上的產(chǎn)品和服務(wù)，則銀行留住客戶的概率接近或達到100%。為存款客戶適當(dāng)配置理財、基金、保險等金融產(chǎn)品，不僅可以增加客戶黏性，還可以降低存款成本，提升中間業(yè)務(wù)收入占比。提升員工的資產(chǎn)配置能力，加強對一線營銷人員的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，提升員工為客戶配置資產(chǎn)的能力；制訂考核辦法，通過考核存款客戶金融產(chǎn)品配置比，引導(dǎo)營銷人員主動為存款客戶配置其他金融產(chǎn)品。

3.3 加強風(fēng)險管理

經(jīng)濟增速放緩、利率市場化的推進、互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使城商行的經(jīng)營面臨巨大不確定性。城商行的高存款成本經(jīng)營模式是一把雙刃劍，雖然能增加存款，但帶來了一些經(jīng)營風(fēng)險。成本升高會影響城商行的利潤，迫使城商行把貸款投向高風(fēng)險項目，以獲得高收益，進而給城商行帶來信用風(fēng)險。面對復(fù)雜的風(fēng)險管理局面，城商行應(yīng)切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的風(fēng)險管理思維和模式，應(yīng)用現(xiàn)代化的風(fēng)險管理技術(shù)和方法，增強主動管理風(fēng)險的能力，改變以人工為主的風(fēng)險管理模式，逐步實現(xiàn)風(fēng)險管理的科學(xué)化、數(shù)量化、精細(xì)化。

3.4 布局農(nóng)村金融

改革開放以來，農(nóng)村經(jīng)濟得到了長足發(fā)展，農(nóng)村市場潛力巨大，但現(xiàn)有的金融機構(gòu)普遍在農(nóng)村布局不足，難以滿足廣大農(nóng)村的金融需求。城商行應(yīng)以此為契機，布局農(nóng)村市場，整合行業(yè)資源，增加縣域機構(gòu)數(shù)量，以合作的形式入股村鎮(zhèn)銀行，積極開通農(nóng)村助農(nóng)取款業(yè)務(wù)，打造縣域支行、村鎮(zhèn)銀行、助農(nóng)取款點三位一體的農(nóng)村金融服務(wù)體系，搶占農(nóng)村藍海市場。

3.5 發(fā)力小微金融

小微企業(yè)是國民經(jīng)濟中必不可少的力量，不僅創(chuàng)造了巨額社會財富，也解決了大量人口的就業(yè)問題。小微企業(yè)數(shù)量眾多，金融需求龐大，但大部分小微企業(yè)為私營企業(yè)，經(jīng)營管理水平低，抗風(fēng)險能力差，因此商業(yè)銀行對小微企業(yè)的支持不足，不利于小微企業(yè)發(fā)展，同時使商業(yè)銀行失去了大批優(yōu)質(zhì)客戶。面對這種情況，城商行應(yīng)堅持錯位發(fā)展和差異化經(jīng)營策略，將業(yè)務(wù)重點向小微金融轉(zhuǎn)移。雖然小微金融的風(fēng)險高，但收益也較高，能夠避免與國有大型商業(yè)銀行直接競爭，符合城商行未來的發(fā)展方向。