基于綜合評價模式的卷煙配送激勵創(chuàng)新

畢 磊，柯 濤，李一平，劉 康

（1.華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074；2.湖北省煙草公司黃石市公司 卷煙配送中心，湖北 黃石 435000）

0 引言

卷煙物流配送作為煙草物流的重要環(huán)節(jié)，其管理水平事關(guān)煙草物流能否向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變。作為面向客戶分銷的直接環(huán)節(jié)，其服務(wù)水平?jīng)Q定客戶滿意度。卷煙物流配送管理過程應(yīng)當(dāng)圍繞成本、效率、服務(wù)等三個方面展開。車組作為卷煙物流配送的最小執(zhí)行單元，其運(yùn)作水平直接關(guān)系到卷煙物流配送的整體運(yùn)營能力?，F(xiàn)有卷煙物流配送綜合評價難以全面落實行業(yè)規(guī)范和制度文件要求，產(chǎn)生諸多問題。例如，薪酬分配不合理、難以激勵員工提升服務(wù)意識、無法充分體現(xiàn)綠色物流思想等。為此，本文從卷煙物流配送服務(wù)的工作業(yè)績、工作質(zhì)量、創(chuàng)建安全和諧車組和創(chuàng)建節(jié)能創(chuàng)新車組等四個維度，構(gòu)建了基于績效評價模式的卷煙配送車組激勵創(chuàng)新體系，圍繞以考促改的策略，促進(jìn)卷煙配送水平的提升。

近年來，諸多文獻(xiàn)就如何提高配送服務(wù)質(zhì)量提出了新方法。在配送模式優(yōu)化方面，潘紅興，等[1]通過借鑒滴滴打車等O2O 的“搶單”配送模式，構(gòu)建卷煙配送搶單模式，根據(jù)送貨時間、送貨戶數(shù)等實際情況對配送線路進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，并依據(jù)平臺配送服務(wù)滿意度測評、“搶單”數(shù)量等實現(xiàn)與薪酬掛鉤，達(dá)到提高物流配送市場化程度的目的。為解決配送中心配送監(jiān)管、客戶簽收、規(guī)范配送等難題，孫剛，等[2]提出構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+卷煙配送模式服務(wù)新模式”，基于送貨終端、AI 智能識別、移動互聯(lián)網(wǎng)+等新一代技術(shù)的使用，逐步建立一套“運(yùn)營作業(yè)-管理監(jiān)控-電子票據(jù)-數(shù)智簽收-服務(wù)評價”的運(yùn)作機(jī)制。在配送流程優(yōu)化方面，周澤巖[3]針對我國煙草物流配送調(diào)度的現(xiàn)狀與問題，為實現(xiàn)車輛選擇、貨物配裝、線路選擇等復(fù)雜環(huán)境下的優(yōu)化，提出差異化配送調(diào)度策略，構(gòu)建基于帶軟時間窗、工作量均衡的配送調(diào)度綜合優(yōu)化模型，并利用matlab 對所設(shè)計的改進(jìn)遺傳算法進(jìn)行求解和驗證。陳子俠[4]以使一條線路盡量集中，減少線路交叉等為原則，通過運(yùn)用網(wǎng)格劃分技術(shù)和算法對不同送貨路線之間工作量不均衡問題進(jìn)行了優(yōu)化，以此判斷出配送區(qū)域密集點(diǎn)，并對其進(jìn)行集中配送，以提高配送效率。陳佳麗[5]為解決配送效率不高、送貨線路重復(fù)、送貨成本偏高、送貨量不均等問題，在打破行政區(qū)劃的前提下，構(gòu)建了末端配送數(shù)學(xué)模型，用節(jié)約里程法求解當(dāng)前最短配送路徑圖，并對線路優(yōu)化效果進(jìn)行了評價和效率提升分析。另外，劉海濤[6]和王路寬[7]等對現(xiàn)行卷煙配送服務(wù)存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的解決措施。

以上文獻(xiàn)多是從配送流程優(yōu)化、配送模式優(yōu)化等方面來實現(xiàn)提高配送服務(wù)質(zhì)量的目的，更多的是從技術(shù)或策略角度出發(fā)，是針對“物”的改進(jìn)。實際上，21世紀(jì)的管理更多的是對“人”的管理，因此為充分實現(xiàn)針對卷煙配送服務(wù)水平管理的研究體系，本文提出從“人”出發(fā)，通過構(gòu)建基于績效評價模型的激勵措施，以促進(jìn)卷煙服務(wù)水平的提升。下文中，首先分析了當(dāng)前卷煙服務(wù)管理的不足之處；然后針對配送服務(wù)的“人”建立了績效評價模型，并提出相應(yīng)激勵機(jī)制。

1 卷煙配送服務(wù)管理的現(xiàn)狀與問題

1.1 卷煙配送服務(wù)現(xiàn)狀

（1）卷煙配送服務(wù)節(jié)奏越來越快。現(xiàn)階段，為滿足市場對卷煙的個性化、快速化需求，整個卷煙配送服務(wù)主要呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：①為最大程度滿足市場需求，卷煙配送頻次越來越快，訪銷周期縮短，直接導(dǎo)致卷煙配送人員工作量增大。②配送成本增大。由于配送次數(shù)增加，車輛燃油費(fèi)、維修費(fèi)等系列支出增加，以及車輛滿載率下降等導(dǎo)致的浪費(fèi)，造成卷煙配送服務(wù)成本增加。

（2）卷煙配送客戶滿意度不高。隨著消費(fèi)者對商品的服務(wù)要求與服務(wù)預(yù)期迅速增長，卷煙物流配送服務(wù)質(zhì)量難以跟上消費(fèi)者日益增長的服務(wù)要求和服務(wù)質(zhì)量預(yù)期，卷煙消費(fèi)市場中零售客戶不滿意的聲音越發(fā)突出。導(dǎo)致卷煙配送客戶滿意度不高的原因主要有如下兩方面：①配送人員服務(wù)意識不足與卷煙配送客戶“體貼化”需求的矛盾。雖然卷煙市場中煙草企業(yè)仍占有很高的話語權(quán)，但受其它大部分產(chǎn)品市場的影響，卷煙客戶對于卷煙配送服務(wù)水平的期待值越來越高，而卷煙配送人員的服務(wù)意識卻沒有明顯提高。②卷煙配送標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行落實難。一方面煙草物流配送過程難以做到全面監(jiān)管；另一方面員工的配送任務(wù)量、工作態(tài)度等因素導(dǎo)致了配送時效性差、配送不精準(zhǔn)、配送服務(wù)態(tài)度不好等諸多問題。

1.2 卷煙配送服務(wù)存在的問題

隨著卷煙配送服務(wù)要求不斷變化，而管理水平無法跟上消費(fèi)者增長的煙草服務(wù)需求，這必然會導(dǎo)致卷煙配送管理存在諸多問題，具體如下：

（1）配送車組考核機(jī)制不健全?，F(xiàn)行配送中心配送車組的管理與考核沒有一套科學(xué)、有效的制度可遵循，主要表現(xiàn)為：配送車組評價指標(biāo)體系不完善、不科學(xué)，配送車組評價方法體系不完整，配送車組考核制度執(zhí)行不徹底、不到位，配送車組考核與激勵機(jī)制不健全。

（2）薪酬分配模式不合理。與其他行業(yè)薪酬分配模式相比，卷煙配送服務(wù)人員的薪酬分配“吃大鍋飯”現(xiàn)象較為明顯，即“工作數(shù)量和工作質(zhì)量與工作回報關(guān)聯(lián)不大”，導(dǎo)致配送人員的積極性、競爭性、創(chuàng)新性不高，影響到配送服務(wù)的改進(jìn)。

（3）配送車組監(jiān)管不到位。目前，針對卷煙配送服務(wù)全流程和卷煙流向的監(jiān)控仍有待加強(qiáng)，主要存在如下現(xiàn)象：①在配送過程中，卷煙裝車、配送到戶、客戶簽收確認(rèn)等，均無法形成對條煙碼完全應(yīng)用，對于卷煙的流程監(jiān)控等環(huán)節(jié)掌控不足。②卷煙配送流程安全管理仍需加強(qiáng)。卷煙配送人員疲勞駕駛、違章駕駛等現(xiàn)象頻發(fā)，車輛的安全檢查工作難以落實。③在配送過程中服務(wù)質(zhì)量不高。卷煙交接過程不規(guī)范，缺乏有效溝通，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)生推諉扯皮等現(xiàn)象，服務(wù)口碑無法有效提高。

2 基于績效評價模式的卷煙配送服務(wù)激勵措施

配送服務(wù)管理分為對“人”的管理和對“物”的管理，但歸根結(jié)底是對“行為”的管理。通過加強(qiáng)對人員的管理，調(diào)動人員的積極性、創(chuàng)新性、競爭性，以達(dá)到提高配送服務(wù)水平的目的?，F(xiàn)有配送服務(wù)管理現(xiàn)狀與存在的問題，究其原因是人員管理片面化，因此本文提出從配送車組出發(fā)，通過建立配送人員獎勵與配送人員工作業(yè)績的聯(lián)系，激發(fā)配送人員工作能力不斷改進(jìn)，以提高配送服務(wù)水平。因此，這里提出基于績效評價模式的卷煙配送服務(wù)激勵措施，并進(jìn)行具體案例分析。

2.1 構(gòu)建創(chuàng)新激勵指標(biāo)體系

針對配送車組以及配送車組成員的工作性質(zhì)，分別從送貨工作質(zhì)量、送貨工作業(yè)績、安全和諧車組、精益創(chuàng)新車組四個維度出發(fā)，形成雙評、雙創(chuàng)指標(biāo)體系格局，具體指標(biāo)和內(nèi)容見表1。各維度指標(biāo)分別對應(yīng)崗位、車組協(xié)同兩個層級，其中各個層級指標(biāo)可能覆蓋具有同一含義的指標(biāo)。

表1 創(chuàng)新激勵指標(biāo)體系

2.2 設(shè)計創(chuàng)新激勵方法體系

基于上述綜合管理指標(biāo)體系，本文結(jié)合實際運(yùn)行現(xiàn)狀的結(jié)果分析設(shè)計出創(chuàng)新激勵方法體系，主要環(huán)節(jié)分為計算被評價單元（車組、駕駛員、送貨員）的指標(biāo)綜合得分、建立員工工作業(yè)績與員工工作獎勵的聯(lián)系。具體步驟如下：

2.2.1 計算被評價單元的指標(biāo)綜合得分。計算指標(biāo)綜合得分需要計算出各指標(biāo)的得分和各指標(biāo)的權(quán)重。對于被評價單元的綜合評價，常用的方法有模糊評價法、主成分分析法等；對于指標(biāo)的得分，常用的方法有德爾菲法、功效系數(shù)法等；對于指標(biāo)的權(quán)重，常用的方法有AHP法、熵值法、德爾菲法等。

（1）被評價單元的綜合評價。由于評價單元的評價指標(biāo)呈現(xiàn)指標(biāo)數(shù)目較多（指標(biāo)多，則難以賦權(quán)）、指標(biāo)彈性大（后續(xù)可能會隨時增加指標(biāo)或刪減指標(biāo)）等特點(diǎn)，現(xiàn)以QFD 作為綜合評價方法。QFD 一般用于在產(chǎn)品生產(chǎn)或開發(fā)過程中，通過控制產(chǎn)品的各項技術(shù)特性，以達(dá)到控制產(chǎn)品質(zhì)量的目的，其原理與績效評價原理相同，因此可被采用。根據(jù)需要對QFD進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)型QFD 及計算邏輯示意圖如圖1 所示。通過計算得到各指標(biāo)得分D 與各指標(biāo)權(quán)重W，相乘并加總，即得到評價單元綜合得分。

圖1 改進(jìn)型QFD及計算邏輯示意圖

（2）計算被評價單元的指標(biāo)權(quán)重。首先通過計算各被評價單元的管理目標(biāo)（見表2）的權(quán)重i（用CIRi表示），其中各管理目標(biāo)的權(quán)重用AHP 法賦權(quán)；然后，確定代表“管理目標(biāo)”與“指標(biāo)”的相關(guān)關(guān)系強(qiáng)弱的數(shù)值（用Rij表示，可為0、1、3、5，其中數(shù)值越大代表相關(guān)關(guān)系越強(qiáng)；0代表兩者無關(guān)系）；最后可得到第j項指標(biāo)的權(quán)重為：

表2 被評價單元（車組、送貨員、駕駛員）的管理目標(biāo)

（3）計算被評價單元指標(biāo)的得分。根據(jù)指標(biāo)類型（效益型指標(biāo)、成本型指標(biāo)、達(dá)標(biāo)型指標(biāo)），分別計算各指標(biāo)得分。效益型指標(biāo)和成本型指標(biāo)選擇用功效系數(shù)法計算得分，計算公式分別為：

其中dmax與dmin代表在所有評價單元中對應(yīng)指標(biāo)實際數(shù)據(jù)的最大值與最小值。另外，若是dmax=dmin，則D=5。達(dá)標(biāo)型指標(biāo)按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，達(dá)標(biāo)則滿分；反之，按標(biāo)準(zhǔn)依次扣分，直至得分為1。

2.2.2 建立員工工作績效與員工工作獎勵的聯(lián)系。通過上述方法，企業(yè)可以得到配送車組、駕駛員、送貨員的綜合得分，繼而確定配送車組（團(tuán)隊）、駕駛員（個人）、送貨員（個人）的具體獎勵與懲罰方案。具體操作如下：

（1）確定配送車組評價指標(biāo)與綜合得分（配送車組的工作績效）。配送車組一層的評價指標(biāo)可選擇表1 中的全部指標(biāo)，由于各層級（駕駛員、送貨員、車組協(xié)同）包含有相同含義的指標(biāo)，此處予以剔除，則剩余指標(biāo)為配送車組一層指標(biāo)。然后依據(jù)上述計算流程計算其綜合得分。

（2）確定駕駛員/送貨員評價指標(biāo)與綜合得分（駕駛員/送貨員的工作績效）。駕駛員/送貨員的評價指標(biāo)可選擇表1中對應(yīng)層級的全部指標(biāo)。駕駛員/送貨員的綜合得分按照上述流程進(jìn)行計算。

（3）配送車組、駕駛員、送貨員的工作激勵，其中團(tuán)隊激勵與積分激勵捆綁，個人激勵與薪資激勵捆綁，工作激勵機(jī)制主要直接影響績效薪資待遇和間接影響基本薪資待遇。員工的薪資待遇分為基本薪資（與工作質(zhì)量指標(biāo)得分掛鉤）、績效薪資（與工作業(yè)績指標(biāo)得分掛鉤）、積分激勵薪資（與雙創(chuàng)指標(biāo)得分掛鉤）。其中，根據(jù)車組的綜合水平確定每個模塊指標(biāo)的上限和下限，低于下限的進(jìn)行負(fù)激勵，高于上限的進(jìn)行正激勵，其中重要的安全類指標(biāo)實行一票否決制。

對于配送車組的工作激勵，作為一種團(tuán)隊的激勵，以獎金的方式給予，通過團(tuán)隊積分制實現(xiàn)評比的公平性。在企業(yè)考核期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)預(yù)算預(yù)留出配送車組（團(tuán)隊）的獎勵，各配送車組所得獎勵隨著綜合得分排名降低而依次減少?？己似诮Y(jié)束，配送車組所得獎勵充作團(tuán)隊經(jīng)費(fèi)，而對表現(xiàn)差的積分排名后幾位的車組所屬員工依次扣除個人積分。

對于駕駛員/送貨員的工作激勵而言，以個人積分的方式給予，積分作為員工級別晉升的主要條件，根據(jù)駕駛員/送貨員的綜合得分排名，被依次以遞減的方式獎勵排名靠前一部分的駕駛員/送貨員。員工級別晉升同樣會帶來基本薪資待遇和職級的上升，以增大激勵的效果。

3 基于實際數(shù)據(jù)的創(chuàng)新激勵案例模擬

選取某煙草公司配送中心考核期內(nèi)的實際運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行案例分析。邀請行業(yè)專家組成員對上述需人工評分部分進(jìn)行打分，以增加數(shù)據(jù)來源的科學(xué)性。利用VBA處理文中涉及的大量指標(biāo)數(shù)據(jù)。由于現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集技術(shù)尚不足以支持采集全部指標(biāo)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，為保證案例分析的準(zhǔn)確性與激勵措施的科學(xué)性，此處僅選擇對配送中心的20 個配送車組進(jìn)行創(chuàng)新激勵案例模擬。具體案例分析如下：

（1）確定配送車組的指標(biāo)。配送車組指標(biāo)選自表1 中駕駛員、送貨員、車組協(xié)同三層中大部分含義不重疊的指標(biāo)（僅有極少部分指標(biāo)因數(shù)據(jù)原因暫不列入），具體見表3。

表3 配送車組評價指標(biāo)

（2）確定配送車組的綜合得分，具體見表4。

表4 配送車組綜合評價結(jié)果

（3）確定配送車組工作激勵。依據(jù)上述計算結(jié)果，并根據(jù)配送車組的綜合得分從高至低進(jìn)行排序，配送車組的工作激勵也將根據(jù)排名結(jié)果得出。考核期內(nèi)，企業(yè)可將預(yù)算預(yù)留的獎金依次以遞減方式獎勵給表現(xiàn)優(yōu)異的部分配送車組（如前12 名），對于后一名（13 名）既不做獎勵也不做懲罰，對后面配送車組（后7 名）將以遞增的方式扣除所屬成員的個人積分。

4 結(jié)語

本文在分析現(xiàn)有卷煙配送服務(wù)現(xiàn)狀與問題的情況下，通過確定創(chuàng)新激勵指標(biāo)體系和設(shè)計創(chuàng)新激勵方法體系的具體操作步驟，確定了基于績效評價模式的卷煙配送服務(wù)激勵措施，較為詳細(xì)的闡述了績效激勵與懲罰的具體方法，并利用實際數(shù)據(jù)進(jìn)行了案例模擬。但受限于當(dāng)前煙草公司卷煙配送中心數(shù)據(jù)采集技術(shù)，并未采集到全部指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此未能對駕駛員/送貨員部分進(jìn)行案例模擬。