H汽車銷售服務(wù)企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化對(duì)策研究

張淑容

（浙江如通建設(shè)有限公司，浙江 溫州 325000）

一、前言

當(dāng)前，物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)迭代使得汽車行業(yè)將全面啟動(dòng)人工智能，同時(shí)響應(yīng)國家號(hào)召的節(jié)能降耗，致使汽車行業(yè)更新?lián)Q代，而各品牌汽車整廠為銷庫存和推新，將壓力全部轉(zhuǎn)嫁到汽車銷售服務(wù)企業(yè)。H汽車銷售服務(wù)公司作為集團(tuán)的首要品牌戰(zhàn)略核心，為搶占市場(chǎng)份額，任務(wù)更為繁重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激勵(lì)。然而，全面預(yù)算信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)是汽車銷售服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控所必需的重要信息，結(jié)合市場(chǎng)情況給經(jīng)營者提供決策基礎(chǔ)，也是不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，給集團(tuán)單位提供經(jīng)濟(jì)支持的依據(jù)，更是具有推動(dòng)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義。

二、當(dāng)前H汽車銷售服務(wù)公司預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算沒有考慮市場(chǎng)環(huán)境

H汽車銷售服務(wù)企業(yè)在開展全面預(yù)算的工作過程中沒有考慮全面性的基本原則。全面預(yù)算不結(jié)合實(shí)際情況，只與歷史數(shù)據(jù)比對(duì)，只往上漲數(shù)據(jù)帶給子公司負(fù)責(zé)人壓力，帶有主觀性的意愿，沒有考慮市場(chǎng)環(huán)境的影響，硬性要求子公司執(zhí)行，導(dǎo)致子公司負(fù)責(zé)人及有關(guān)部門有情緒，或鉆空子。因此，子公司只能退而求其次，或是投機(jī)取巧，如果達(dá)成數(shù)量績(jī)效高，就只求達(dá)成數(shù)量，不問其利潤，從而導(dǎo)致公司利益損失。

2.數(shù)據(jù)信息和內(nèi)控信息存在問題

（1）數(shù)據(jù)信息工作的懈怠

部分子公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為預(yù)算都是財(cái)務(wù)的工作，與自身無關(guān)。職工與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，不溝通、配合度也不高。子公司負(fù)責(zé)人在預(yù)算做好后又有太多的借口，導(dǎo)致全面預(yù)算最終的確定數(shù)一直在拖延?；驔]有與集團(tuán)及時(shí)溝通，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行后期的時(shí)效比較短，給全面預(yù)算執(zhí)行帶來一定的困難。部門經(jīng)理也沒有在同行業(yè)內(nèi)多溝通政策性問題，或不愿探討政策性問題，本職工作的懈怠就想混個(gè)日子，導(dǎo)致公司基層員工對(duì)數(shù)據(jù)信息工作沒有積極性，更是無法全面執(zhí)行預(yù)算。

（2）信息時(shí)代影響，信息系統(tǒng)跟不上

時(shí)代變遷，信息爆炸時(shí)代，政策的不確定性使各部門負(fù)責(zé)人只忙于手頭的工作處理，由于整車廠家的政策是公布于整車廠的專用系統(tǒng)，都要主動(dòng)去查。生活及工作的壓力在信息爆炸時(shí)代的人們無暇顧及政策的變化。沒有及時(shí)關(guān)注廠家返利政策，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋的不及時(shí)，集團(tuán)運(yùn)營部只怨子公司的人不及時(shí)查看政策信息，導(dǎo)致工作互相推諉，企業(yè)利益損失。從而全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果相差太大。

（3）溝通不到位的后果

公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)得不到有效的發(fā)揮。子公司部門負(fù)責(zé)人可能不會(huì)及時(shí)查看廠家的返利政策而失去機(jī)會(huì)；或者是看到了，借口可能會(huì)很多，比如感覺自己量可能達(dá)不到，或者會(huì)給自己帶來壓力原因不想做。因政策性的原因可能引起市場(chǎng)滯銷會(huì)對(duì)公司銷售造成影響也沒有及時(shí)匯報(bào)于上級(jí)，或匯報(bào)不到?jīng)Q策層，導(dǎo)致沒有及時(shí)做好預(yù)防應(yīng)急措施，造成公司損失重大。

3.缺少全面檢核預(yù)算

部分預(yù)算沒有使用績(jī)效手段，或沒有落實(shí)到基層管理。不重視預(yù)算的重要性，宣傳不到位，沒有與個(gè)人業(yè)績(jī)相結(jié)合，或是沒有業(yè)績(jī)指導(dǎo)。以至于預(yù)算只能流于形式，沒有與中基層管理人員績(jī)效掛鉤，或根據(jù)與自身的利益密切相關(guān)挑著做。沒有利益的任務(wù)達(dá)不達(dá)標(biāo)感覺跟他們無關(guān)。所以導(dǎo)致沒人檢核，或是檢核困難，或是檢核不過關(guān)。沒有與績(jī)效激勵(lì)相關(guān)的全面預(yù)算只是走個(gè)過場(chǎng)。

三、完善H汽車銷售服務(wù)公司預(yù)算管理的對(duì)策建議

1.建立全面預(yù)算機(jī)制，應(yīng)考慮綜合實(shí)際情況不斷完善

全面預(yù)算的機(jī)制建設(shè)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的催化劑。完善的全面預(yù)算機(jī)制，一方面可以推動(dòng)行業(yè)領(lǐng)先發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管控；另一方面還能輔助內(nèi)部控制體系的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略管理。汽車銷售服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)結(jié)合整體汽車行業(yè)行情，進(jìn)行同品牌的數(shù)據(jù)橫向?qū)Ρ?，過往歷史數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ龋Y(jié)合市場(chǎng)運(yùn)營環(huán)境與廠家任務(wù)優(yōu)惠政策相結(jié)合，地理位置優(yōu)劣，以總公司汽車集團(tuán)為例，集團(tuán)運(yùn)營部應(yīng)考查地域性質(zhì)并以創(chuàng)新的引流方式方法引導(dǎo)并支持各子公司，考慮綜合方面情況下解決子公司的問題并建立子公司全面預(yù)算。財(cái)務(wù)及各部門建立臺(tái)賬做數(shù)據(jù)支持，各子公司財(cái)務(wù)部定期匯報(bào)集團(tuán)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。在全面預(yù)算程序上，應(yīng)該集團(tuán)制定固定格式，各子公司業(yè)務(wù)部門填預(yù)報(bào)數(shù)據(jù)，最后以市場(chǎng)前景為前提，歷史數(shù)據(jù)為背景，建立相關(guān)數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，詳細(xì)分配到各部門月度以及季度任務(wù)指標(biāo)，以及相關(guān)部門人員配置及費(fèi)用。負(fù)責(zé)人及部門經(jīng)理參與中高層會(huì)議敲定最終的數(shù)據(jù)簽字，并下放文件到各相關(guān)部門執(zhí)行及財(cái)務(wù)部門備案。結(jié)合汽車銷售服務(wù)集團(tuán)的商品定價(jià)管理，實(shí)行集中管理，分權(quán)實(shí)施，如果超權(quán)實(shí)行匯報(bào)集團(tuán)權(quán)限審批制度。最終以實(shí)際達(dá)到量及金額達(dá)標(biāo)的成績(jī)作為雙重績(jī)效考核依據(jù)或階梯式考核依據(jù)。

（1）銷售部門：建立年度銷售預(yù)算指標(biāo)，銷售部門衍生出來的各項(xiàng)衍生產(chǎn)品，比如裝潢美容、保險(xiǎn)、金融按揭、保養(yǎng)產(chǎn)品、二手車置換、上牌代辦等各項(xiàng)增值業(yè)務(wù)以及毛利的預(yù)算，以實(shí)際達(dá)到量及金額達(dá)標(biāo)的成績(jī)作為雙重績(jī)效考核依據(jù)。

（2）售后部門：因售后部門大部分依賴于廠家政策返利。建立售后服務(wù)預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)客戶黏性的數(shù)據(jù)與新客戶開發(fā)的數(shù)據(jù)積累預(yù)算服務(wù)費(fèi)用的收入，與主機(jī)廠的任務(wù)相匹配。售后的保養(yǎng)與維修、保險(xiǎn)、各衍生產(chǎn)品和增值業(yè)務(wù)預(yù)算的建立。以實(shí)際金額達(dá)標(biāo)的成績(jī)階梯式作為績(jī)效考核依據(jù)。

（3）服務(wù)部門：客服費(fèi)用的預(yù)算指標(biāo)、市場(chǎng)推廣的費(fèi)用指標(biāo)，做好售前售后服務(wù)臺(tái)賬記錄，以及市場(chǎng)效應(yīng)檢核。關(guān)注廠家支持的推廣政策，能做到費(fèi)用少，效果好。以預(yù)算管理里的實(shí)際返廠率以及推廣后的成交率作為檢核依據(jù)。

（4）行政部門：行政費(fèi)用是圍繞以上主營業(yè)務(wù)做支持而開展的費(fèi)用預(yù)算。比如，各部門人員的編制及行政各種福利預(yù)算以激勵(lì)員工，設(shè)備采購，資產(chǎn)管理，場(chǎng)地租金，水電費(fèi)用，培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)等日常管理費(fèi)用。超預(yù)算部門必須做出詳細(xì)說明，匯報(bào)于集團(tuán)。因行政是服務(wù)于公司各部門，所以只能以各部門配合度調(diào)查作為考核依據(jù)。

（5）財(cái)務(wù)部門：財(cái)務(wù)部門隸屬于集團(tuán)管理，配合預(yù)算工作，提出全面預(yù)算的資金需求。在執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)督執(zhí)行情況，并有義務(wù)提醒各部門數(shù)據(jù)超標(biāo)的情況，實(shí)行子公司全面預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該向集團(tuán)負(fù)責(zé)說明非正常情況的原因，財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好日常費(fèi)用審核以及是否超預(yù)算；每筆銷售業(yè)務(wù)是否超權(quán)限，超越總權(quán)限部分呈報(bào)集團(tuán)審批，為子公司考核依據(jù)提供信息支持，為員工提供完善的業(yè)績(jī)展示與評(píng)價(jià)平臺(tái)。

2.建立內(nèi)控信息平臺(tái)，以數(shù)據(jù)考核

建立內(nèi)部信息平臺(tái)，集團(tuán)運(yùn)營部應(yīng)該負(fù)責(zé)把各品牌廠家的優(yōu)惠政策第一時(shí)間推送到相關(guān)的子公司相關(guān)部門以及財(cái)務(wù)部門，上傳信息做到及時(shí)與準(zhǔn)確以及相關(guān)，最好有彈幕窗口提示，做到信息及時(shí)傳送到位。OA辦公系統(tǒng)應(yīng)建立審批制度以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，方便于上下層縱向溝通及費(fèi)用審批和權(quán)限審批，以及建立查閱系統(tǒng)。及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，建立各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，各項(xiàng)指標(biāo)提示是否正?；虺瑯?biāo)，可以一目了然，結(jié)合財(cái)務(wù)部提供的異常指標(biāo)的解釋。與集團(tuán)內(nèi)汽車同品牌之間的橫向溝通，數(shù)據(jù)比對(duì)，有助于集團(tuán)公司做出因地制宜的決策才符合市場(chǎng)環(huán)境效應(yīng)，以敏銳的嗅覺第一時(shí)間給汽車銷售服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理做好充分的準(zhǔn)備。集團(tuán)定期和不定期組織開會(huì)以及培訓(xùn)中高層會(huì)議，讓中高層管理人員把集團(tuán)政策落實(shí)到所有員工，讓所有員工全面參與到預(yù)算管理中。建立科學(xué)的績(jī)效考核制度，也有助于推動(dòng)員工積極性。在做全年全面預(yù)算填報(bào)時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人以及高層相互溝通，多次磨合，一經(jīng)敲定一般情況下不允許更改，形式上還要下發(fā)最終版全面預(yù)算文件，并傳達(dá)到相關(guān)部門。

3.財(cái)務(wù)部門檢核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果

財(cái)務(wù)管理部門作為企業(yè)管理系統(tǒng)的核心崗位，應(yīng)結(jié)合以上預(yù)算做全面的檢查與監(jiān)督數(shù)據(jù)異常情況并查明原因，定期檢查各部門目標(biāo)、時(shí)期目標(biāo)與利潤目標(biāo)執(zhí)行情況，全面了解廠家政策售前售后返利政策以及推廣政策，及與各部門負(fù)責(zé)人政策的研究可行性及問題，反饋問題到集團(tuán)去解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。定期檢查廠家所有政策的落實(shí)情況，返利要求是否達(dá)標(biāo)，返利資金是否到位，什么原因?qū)е路道硎懿涣?，及時(shí)反饋。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)全面預(yù)算后的資金需求匯報(bào)于集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)動(dòng)態(tài)資金，合理利用資源適當(dāng)調(diào)度。全面預(yù)算的數(shù)據(jù)信息執(zhí)行成果定期比對(duì)，檢查并反饋各部門，做到及時(shí)提醒異常情況。財(cái)務(wù)部以匯報(bào)集團(tuán)總部的及時(shí)性與準(zhǔn)確性作為考核依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上，全面預(yù)算關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制體系的執(zhí)行結(jié)果，H公司作為汽車集團(tuán)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的子公司的相關(guān)數(shù)據(jù)牽動(dòng)著整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營質(zhì)量，所以必定要做好各子公司內(nèi)部組織架構(gòu)科學(xué)性，合理分配權(quán)責(zé)責(zé)任制，避免職能交叉或缺失。培訓(xùn)各子公司中高層管理人員，熟知集團(tuán)的運(yùn)營模式，并按全面預(yù)算的要求執(zhí)行。委派中高層管理人員到各子公司運(yùn)營操作，財(cái)務(wù)部應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)運(yùn)營情況。集團(tuán)根據(jù)年初的全面預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，做到有據(jù)可依。每家子公司根據(jù)地理位置優(yōu)劣、根據(jù)品牌效應(yīng)、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)，與時(shí)代更新相結(jié)合，制定合理的各子公司高層可以接受的預(yù)算數(shù)基礎(chǔ)上，再提高5%。預(yù)算數(shù)與中高層績(jī)效掛鉤，評(píng)價(jià)實(shí)行結(jié)果。在完全綁定于績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，按完成比例激勵(lì)各子公司負(fù)責(zé)人及各部門負(fù)責(zé)人。