文/牛陶（（開灤（集團）有限責任公司物資分公司）

隨著物流貿(mào)易規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、宏觀經(jīng)濟政策以及市場形勢的發(fā)展變化，特別是自去年以來，國際經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了明顯變化，在國際貿(mào)易保護主義抬頭、摩擦頻發(fā)背景下，我國國民經(jīng)濟外部發(fā)展環(huán)境趨緊，國家經(jīng)濟增長和社會發(fā)展遭遇到前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。我國在黨的十九大后加快推進“三大攻堅戰(zhàn)”，深化煤炭、鋼鐵、電力、建材等高耗能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供給側改革等重大決策部署持續(xù)發(fā)力，導致大宗商品價格異常波動，進一步壓縮了以煤炭等大宗商品流通貿(mào)易為主的物流發(fā)展的市場空間，給我國物流企業(yè)發(fā)展增加了壓力和困難。當前國際形勢及市場環(huán)境的嚴峻壓力以及行業(yè)間的競爭日趨激烈，這就對企業(yè)的管理提出了新的要求。不斷變化的外部環(huán)境使企業(yè)難以控制，但可以通過加強內部控制來提高企業(yè)的綜合競爭力，從而實現(xiàn)高質量的發(fā)展。

一、優(yōu)化內部控制的理論基礎

（一）現(xiàn)代產(chǎn)權理論

構建現(xiàn)代企業(yè)內部控制理論框架關鍵是要抓住現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展本質?，F(xiàn)代產(chǎn)權是指公司財產(chǎn)所有者和經(jīng)營者的分離，所有者擁有資產(chǎn)的剩余收益權，經(jīng)營者則獲得公司資產(chǎn)的管理權，再通過利益的分配，在所有者和經(jīng)營者之間達成的契約關系。明晰的產(chǎn)權關系可以提高公司運行的效率以及資源配置的優(yōu)勢，反之，亦反。有效明確的產(chǎn)權關系應該包含：對所有者和管理者的各項權利與義務的明確規(guī)定，對管理者的行為和業(yè)績有進行獎勵和處罰的界定。同時，對于管理者行為明確的指向性，和公司資產(chǎn)所有者對于剩余價值利益的可轉讓性，也是明晰的產(chǎn)權效率提高、代理成本降低的重要途徑?？扑拐J為，在代理成本較小的情況下，“確定產(chǎn)權法”在市場的條件下盡管存在代理成本，但不管利益如何分配，都可以使得資源配置優(yōu)化。科斯認為，經(jīng)濟活動的關鍵在于制度的建立和執(zhí)行。明確了制度，即權利和義務被規(guī)定了下來，什么該做什么不該做就變成雙方透明的約束條件。產(chǎn)權所代表的契約關系就在無形中約束著管理人和所有人。在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)達的階段，母子公司之間，就是產(chǎn)權關系的放大，集團公司通過對子公司的控制達到追求最大利益的目的?，F(xiàn)代產(chǎn)權理論是內部控制的理論基礎，由于產(chǎn)權理論限定，內部控制才有了管理理論上的目標和范圍。

（二）激勵理論

激勵理論的發(fā)展源于管理心理學。麥克利蘭的成就需要理論、馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等都是其重要的理論基礎。激勵理論研究的目的是通過發(fā)現(xiàn)員工的需求，從而激發(fā)工作的積極性的問題。馬斯洛需求層次理論認為，社會人的需求是分等級的，再完成了低級的生理需求、安全的需求之后，人們就會產(chǎn)生更高層次的需求，對歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需求。激勵理論的另一個理論學派——過程學派認為，人們通過設定目標來影響員工的需求，在實現(xiàn)這個目標的過程中，激發(fā)人的主觀能動性。期望理論、目標設置理論、激勵模型等都是其重要的理論。

激勵理論為內部控制奠定了行為學的理論基礎，給出了具體的實現(xiàn)路徑，從而大大提高了內部控制的效率和效果，減少了內部控制的盲目性。

（三）委托代理理論

美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯在21 世紀初提出了“委托代理理論”。它以產(chǎn)權分離為基礎，是現(xiàn)代契約理論的一個重要分支。

由于產(chǎn)權的劃分，公司的經(jīng)營權從所有權中分離出來，通過剩余價值的分配，資產(chǎn)的所有者通過委托代理的方式獲得剩余價值收益。而讓渡出來的經(jīng)營權和分配出去的部分就是給經(jīng)營者的報酬。所謂委托代理關系，是指一個或多個行為主體根據(jù)一項明確或隱含的合同，指定、雇用另一行為主體為其服務，同時賦予后者一定的決策權，并根據(jù)后者所提供服務的數(shù)量和質量向其支付報酬。

現(xiàn)代商業(yè)社會的不斷發(fā)展，對資產(chǎn)的管理水平?jīng)Q定著職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化水平。職業(yè)經(jīng)理人比資產(chǎn)的所有者具有更高的管理水平和能力。羅斯曾提出：“如果當事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權，則代理關系就隨之產(chǎn)生?！?/p>

以代理理論為基礎的代理成本對內部控制的形成起著促進作用。對于公司、有限責任公司、股份有限公司，剩余索取權與控制權是分開的，為了實現(xiàn)交易成本的節(jié)約，彌補契約精神的不完全性，需要企業(yè)的內部控制機制來補償由于資源所有者的外部性而產(chǎn)生的代理成本。代理理論和代理成本很好地反映了內部控制的必要性，內部控制的目標之一就是降低代理成本。

（四）風險管理理論

COSO對風險管理的定義是：“企業(yè)風險管理是一個過程，它由各主體的董事會、管理層和其他人實施，用于制定戰(zhàn)略并貫穿整個企業(yè)；其目的是確定可能影響主體的潛在事項、管理風險，使其處于主體的風險能力之內，并為實現(xiàn)主體目標提供合理保證。”最近中華人民共和國國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在《中央企業(yè)全面風險管理指引》中指出，全面風險管理是“企業(yè)圍繞整體經(jīng)營目標，在企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中實施風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全的全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、組織功能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理總體目標提供合理保證的過程和方法?！?/p>

內部控制與風險管理既有區(qū)別又有聯(lián)系。在組成要素上，兩者都涉及對環(huán)境、風險、控制活動、溝通和監(jiān)督，目標上內部控制更側重于對資產(chǎn)完整性和安全性的管控。這兩者在理論和實際中的研究和應用有許多相同和互相融合之處，相輔相成，不可分割。

二、傳統(tǒng)國企物流公司內控容易出現(xiàn)的問題現(xiàn)狀分析

（一）宏觀問題

一是發(fā)展模式較單一，過度依賴傳統(tǒng)流通貿(mào)易，與現(xiàn)代物流相脫節(jié)。隨著國家物流產(chǎn)業(yè)的不斷升級，依托大數(shù)據(jù)、電商平臺、人工智能等的現(xiàn)代化物流競爭日趨激烈，傳統(tǒng)國企物流公司主要還在依托于傳統(tǒng)物流，發(fā)展相對滯后。

二是傳統(tǒng)國企公司物流整體優(yōu)勢體現(xiàn)得不夠充分。由于規(guī)模較大，細分出各個功能的子公司，導致相應的物資、銷售、物流整體協(xié)同優(yōu)勢不再，相關業(yè)務運轉不暢。

三是受市場波動影響嚴重，大宗商品價格波動較大。再加上沒有價格風險對沖手段，單一貿(mào)易抗風險能力差，沉淀資金較多，盈利能力存在很大的不確定性。

（二）企業(yè)內部問題

一是部分人員內部控制意識淡漠。由于公司性質特點，在某種程度上，部分員工對內部控制的認識不足，沒有全員參與其中；公司注重業(yè)務經(jīng)營效益，部分內控制度不全面不徹底，業(yè)務流程銜接不順暢，有重復交叉和空白的地方。

二是信息溝通滯后。部門與部門之間有效溝通不足，缺乏為促進公司發(fā)展而進行的有效溝通，管理各自為政，不能形成監(jiān)管合力，這在很大程度上會影響公司工作的質量。

三是全員參與內控建設的重視程度不足。職工思想意識狀況導致內部控制環(huán)境和氛圍難以形成。公司發(fā)展過程中更多重視是否能促進公司盈利的問題，對公司內部控制監(jiān)督機構的設置、建設的關注度不高。

四是缺乏現(xiàn)代化專業(yè)人才。企業(yè)的根本在于人才，隨著現(xiàn)代化物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)同時需要補充大量現(xiàn)代化物流人才，才能保證企業(yè)在市場競爭中處于不敗地位，由于傳統(tǒng)國企公司在人才選拔任用培養(yǎng)上比較缺乏自主權，導致企業(yè)內部缺乏現(xiàn)代化物流人才。

三、針對傳統(tǒng)國企物流公司內控問題完善對策

（一）增強公司全員內控意識，構建良好內部控制環(huán)境

思想是行動的導向標，增強意識，才能促使企業(yè)內部全體員工增強對公司內部控制工作和預防內部控制工作風險重要性的認識，提高公司內部控制的主動性和預防風險的積極性。

圖1 目標分解圖

企業(yè)內部應積極普遍開展宣傳教育，要求員工學習內部控制的重要性，確保員工思想進步，使公司內部全體員工自覺加強內部控制。當然，人生觀和價值觀以及內部控制意識的是否強化不是他人能夠控制得了的，所以企業(yè)必須強化員工自律意識，高舉自律大旗，時刻強調嚴格按照程序和制度辦事，嚴格規(guī)定貫徹落實。

（二）細化公司總目標，落實崗位責任制

按企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求，編制完善公司發(fā)展規(guī)劃，依此發(fā)展規(guī)劃為總目標，將總目標細化到各部室，再由各部室進行二次分工，細化到部室的每位員工身上，讓所有員工各司其職，積極參與，共同完成自己相應的目標。

人力資源部根據(jù)各部室職能及目標，編制崗位責任說明書，針對每個員工的崗位定期開展培訓，并且全面進行繼續(xù)教育。開展繼續(xù)教育是對公司人員進行知識儲備的更新、補充、拓展以及綜合業(yè)務能力提高的重要手段，持續(xù)的繼續(xù)教育不僅能夠加強和完善員工的知識結構，還能促使員工的技能水平不斷提升，拓展員工視野。在不斷學習的過程中，員工能夠持續(xù)提高自身的專業(yè)技能和管理水平，從而更好地為公司服務。

（三）優(yōu)化內部信息溝通機制

優(yōu)化綜合管理辦公室職能，基于其部門特殊性，使其負責協(xié)調公司內部各部門，建立信息溝通渠道，使公司各部門能夠以最快的速度互相了解重點工作開展情況，密切各部門之間的關系，讓公司的內部控制制度能夠及時、準確、有效實現(xiàn)，提高內部控制制度在運行中的效果和效率。同時建立公司業(yè)務辦理應急情況的匯報機制，實現(xiàn)公司扁平化管理，促進公司的高效運轉，提高公司的經(jīng)濟效益。

（四）優(yōu)化內控監(jiān)督與考核制度

優(yōu)化審計部職能，賦予審計部更強的獨立性。增加審計人員隊伍，不再有人兼職擔任審計人員，公司審計部直接對公司領導負責，有自己獨特的權力和責任。

紀委監(jiān)察部、經(jīng)營管理部、風險防控部共同優(yōu)化監(jiān)督制度，建立綜合監(jiān)督與考核體系。三個部室將各部門的民主監(jiān)督、經(jīng)營調度監(jiān)督與風險管理監(jiān)督優(yōu)化整合，建立綜合監(jiān)督體系，綜合監(jiān)督體系涵蓋對公司所有事項的監(jiān)督，并通過三位一體的監(jiān)督辦法促進公司內部控制活動作用的有效發(fā)揮。

（五）優(yōu)化財務管理制度

內部會計控制是內部控制中最重要的環(huán)節(jié)，具有優(yōu)先導向性的作用。只有內部會計控制嚴格執(zhí)行，企業(yè)才能發(fā)展好。否則，則將會出現(xiàn)一系列問題。企業(yè)要想立于不敗之地，并且向正確的方向發(fā)展和經(jīng)營，那么企業(yè)就必須圍繞企業(yè)的內部財務控制展開工作。

一是優(yōu)化財務部職能，規(guī)范化財務管理。增加財務部人員力量，不再有兼職代管其他公司的財務人員；明確財務會計人員工作職責與工作目標，同時完善財務例會制度，將原有的部門內部會議擴大到公司層面，讓機關所有部室全部參會，共同參與討論，強化財務管理工作，提高財務工作效率和質量。

二是建立重大財務事項報告制度。重大財務事項是指事項的發(fā)生過程及其結果，會給本單位造成較大影響的經(jīng)濟行為，分為事前報告（審批）、事后報告和事后備案事項。建立重大財務事項報告制度可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，發(fā)現(xiàn)潛在的重大風險。

三是完善應收款項管理制度。國企物流公司一般沉淀資金過大，因此降低資金占用，防范資金風險，強化應收款項管理要作為一項重要工作。

（六）細化風險防控，最大限度減少既有風險

1.建立健全物流貿(mào)易風險防范化解工作機制。細化壓實責任，定期調度督導，嚴格考核獎懲，強化應收賬款和陳欠款清收，確保物流貿(mào)易風險防范化解取得實效，最大限度化解存量風險。

2.建立風險化解臺賬，實行清單式動態(tài)管理。分別建立在訴案件臺賬、積壓案件臺賬、重大經(jīng)營資金風險臺賬、應收賬款管理臺賬，對物流貿(mào)易風險隱患進行全面排查，從風險形成的背景成因、業(yè)務概況、當前進展、下一步化解措施等方面逐筆業(yè)務、逐個客戶、逐個風險進行梳理、分析，明確責任單位和人員，細化風險方案措施、形象進度和完成時限，實時更新清單動態(tài)和調整完善風險化解措施。

3.實施重大案件調度督導。定期組織風控、業(yè)務、經(jīng)管、財務、審計等職能部門及外聘律師，以案件專題研討、訴前分析會、協(xié)調調度等形式對重大訴訟糾紛案件進行了法律分析，堅持“一案一策”，力爭案件取得勝訴，我方應收賬款能夠得到清償。

4.多措并舉，分類施策化解風險。對納入經(jīng)營資金預警的風險要加強業(yè)務跟蹤，加大回款額度或通過啟動訴訟清收回款；對進入執(zhí)行程序的應收賬款要積極尋找財產(chǎn)線索；對業(yè)務停滯、還款無望且尚未采取法律手段維權的風險，根據(jù)實際情況，綜合施策，多重發(fā)力，積極采取債轉股、業(yè)務帶動、刑事介入等多維度、多角度措施化解重大風險，確保經(jīng)濟運行安全。

（七）強化對重要節(jié)點的管控

1.嚴格落實錢賬分管，出納只能管錢不能管賬，并且不得兼任相關登記收支、費用、債權、債務等分類賬的工作，賬務和貨幣分離管理，既是按照國家的財經(jīng)法規(guī)執(zhí)行，又能保證公司自身資金安全，從而實現(xiàn)穩(wěn)定安全發(fā)展。

2.切實加強對公司印章的規(guī)范管理，綜合管理辦公室委派專人管理印章，每個印章均增設印章使用記錄簿，及時逐筆詳細記錄每次印章使用的時間、用途、使用人以及審批人，并定期組織并加強對印章管理人員的警示教育，強化其對崗位職責的理解和重要的認知，使相關人員隊資金安全的警惕性不斷提升，一旦發(fā)現(xiàn)因印章使用安全事故等原因造成公司資產(chǎn)損失則必對相關人員全面追責。