程紹龍

摘要：本文闡述了科研院所兩級項目管理模式探索與實踐，對實際工作中實施兩級項目管理的組織機構(gòu)設(shè)置、人員組成和分工、項目實施和管控等經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)和分享。

關(guān)鍵詞：兩級項目管理;人員組成;職責(zé)分工;項目管控。

前言

科研院所的很多科研任務(wù)都是以項目制模式推進(jìn)和管理，通過項目模式管理科研任務(wù)，可以在不改變職能型機構(gòu)模式的情況下有效打通職能部門間壁壘，形成跨部門聯(lián)合團隊，并通過項目績效進(jìn)行直接而有效的激勵，推進(jìn)科研任務(wù)加速開展。對于相對復(fù)雜的科研項目，通過對項目分層分級，進(jìn)一步劃分為多個子項目進(jìn)行管理，同時輔以項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱領(lǐng)導(dǎo)小組）及辦公室、專家指導(dǎo)委員會等機構(gòu)進(jìn)行支撐，能夠?qū)㈨椖康墓芾硐蚩v深推進(jìn)，形成有力抓手，同時也更加聚焦項目目標(biāo)，保證科研任務(wù)按照既定計劃有效推進(jìn)執(zhí)行。實施科研項目分級管理時，實現(xiàn)各子項目間資源互補共享和有效的橫向拉通至關(guān)重要。

一、兩級項目管理模式組織機構(gòu)設(shè)置

按照分層、分級原則，設(shè)置項目總體管理組和各子項目管理組。同時，按需設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下可設(shè)專家指導(dǎo)委員會和領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。組織機構(gòu)設(shè)置示意圖見圖1。

二、人員組成與職責(zé)分工

（一）項目總體管理組

項目總體管理組成員一般由院所級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)、子項目業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)主管構(gòu)成。負(fù)責(zé)項目總體的申報、立項、啟動、實施、過程管控和驗收等全生命周期管理。主要履行下列職責(zé)：

（1）確定各個子項目劃分，明確子項目范圍和邊界;

（2）向各子項目提要求、分派工作，同時監(jiān)督檢查關(guān)鍵里程碑節(jié)點;

（3）研究上位文件和相關(guān)政策，根據(jù)上位文件和相關(guān)政策要求開展策劃工作，制定實施方案;

（4）負(fù)責(zé)組織優(yōu)化項目總體架構(gòu)，明確子項目間接口，平衡資源，協(xié)調(diào)解決爭議;

（5）總結(jié)、評價階段性成果，組織編制簡報、總結(jié)等相關(guān)文件，實現(xiàn)子項目間橫向拉通和經(jīng)驗共享。

（二）子項目管理組

各子項目管理組可根據(jù)所承擔(dān)項目內(nèi)容依托實體組織機構(gòu)（職能部門），方便資源調(diào)用。子項目管理組由院所業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門主管領(lǐng)導(dǎo)和主管構(gòu)成，主要履行下列職責(zé)：

（1）貫徹上位文件和相關(guān)政策的工作要求;

（2）負(fù)責(zé)制定子項目的實施方案、工作計劃和預(yù)算等;

（3）組織項目團隊（相關(guān)部門）協(xié)同推進(jìn)子項目工作，及時反饋工作進(jìn)展，并為交付成果負(fù)責(zé);

（4）組建專家團隊并組織開展相關(guān)學(xué)習(xí)、交流等工作，結(jié)合實際組織開展內(nèi)部分級、分類培訓(xùn)以及現(xiàn)場輔導(dǎo)等推廣應(yīng)用工作;

（5）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決子項目推進(jìn)過程中的資源需求和重大問題。

（三）領(lǐng)導(dǎo)小組及領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室

項目實施分級管理時，可按需設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組及領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。如果設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組，則其是項目的最高指揮和決策機構(gòu)，組長由院所主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，對重大安排和決策以及資源配置負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。如果未設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組，指揮和決策職責(zé)由項目總體管理組行使。主要履行下列職責(zé)：

（1）全面領(lǐng)導(dǎo)項目管理工作，指導(dǎo)工作開展，決策工作方針、思路及重大問題;

（2）明確組織分工，保障并配置所需資源;

（3）審批項目實施方案、工作計劃、預(yù)算及獎懲方案;

（4）審查、驗收項目工作成果;

（5）召開領(lǐng)導(dǎo)小組例會，協(xié)調(diào)解決建設(shè)過程中出現(xiàn)的風(fēng)險和問題。

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室由項目總體管理組中的骨干組成，負(fù)責(zé)項目的日常推進(jìn)和管理。如果未設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，相關(guān)職責(zé)由項目總體管理組行使。主要履行下列職責(zé)：

（1）組織宣貫項目實施方案，組織制定工作計劃、預(yù)算及規(guī)章制度;

（2）跟蹤工作進(jìn)度，監(jiān)控工作質(zhì)量，制定獎懲方案，并組織考核評價;

（3）牽頭完成上級單位和領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的工作，及時向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報。

（四）專家指導(dǎo)委員會

項目實施分級管理時，可按需設(shè)置專家指導(dǎo)委員會。專家指導(dǎo)委員會為項目提供咨詢、指導(dǎo)和把關(guān)服務(wù)，日常對項目需求、方法和最佳實踐進(jìn)行研判和指導(dǎo)，及時解決項目推進(jìn)中遇到的重大技術(shù)問題。主要履行下列職責(zé)：

（1）對項目的立項申報、合作及實施進(jìn)行技術(shù)把關(guān);

（2）為項目提供決策支持、技術(shù)咨詢和工作指導(dǎo);

（3）對項目實施、成果推廣應(yīng)用情況進(jìn)行效果評估。

三、兩級項目管控和實施

（一）實施方案

對于實施周期較長（一般超過3年）的項目，按照科研院所戰(zhàn)略規(guī)劃要求，項目總體管理組主導(dǎo)編制項目規(guī)劃，作為項目實施的頂層文件。以規(guī)劃為牽引，項目總體管理組主導(dǎo)編制年度實施方案，作為實施指引，并每年組織修訂優(yōu)化。規(guī)劃和實施方案經(jīng)征求意見、專家指導(dǎo)委員會評審、領(lǐng)導(dǎo)小組審定通過后，由領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室按要求履行報送和發(fā)布工作。征求意見和評審過程中的相關(guān)意見由項目總體管理組組織落實。

（二）計劃和預(yù)算管理

在“分類、分層、分級”的計劃體系下，按院所綜合計劃和預(yù)算管理要求，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織制定項目年度工作計劃和綜合預(yù)算需求。各子項目組組織制定分管項目的年度工作計劃，向項目總體管理組提出預(yù)算需求。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室發(fā)布年度工作計劃并報送預(yù)算需求。預(yù)算需求經(jīng)院所綜合預(yù)算管理部門審批后，各子項目管理組按要求使用;在使用外部立項支持的項目經(jīng)費時，還應(yīng)符合外部經(jīng)費管理要求。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和各子項目組應(yīng)及時監(jiān)督檢查計劃完成情況并向項目總體管理組和領(lǐng)導(dǎo)小組反饋。

（三）日常運作

1.例會機制

各級項目管理組應(yīng)按照分層、分級原則定期召開例會，會議形式不限，會議紀(jì)要應(yīng)抄送領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室。會議頻次按照以下建議開展并可根據(jù)工作實際情況適當(dāng)增減會議頻次：

（1）領(lǐng)導(dǎo)小組例會每半年召開一次;

（2）領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室例會每季度召開一次;

（3）項目總體管理組及各子項目組例會每月召開一次。

2.溝通機制

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室牽頭搭建反映工作進(jìn)展、收集意見建議、分享最佳實踐等內(nèi)容的專題網(wǎng)頁或簡報，項目總體管理組組織各子項目管理組及時將相關(guān)內(nèi)容發(fā)布并維護(hù)，實現(xiàn)子項目間橫向拉通和經(jīng)驗共享。

（四）考核與獎懲

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織各子項目管理組按照項目績效管理模式獨立開展考核。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室根據(jù)各子項目考核結(jié)果和分配權(quán)重，計算項目總體考核結(jié)果，向項目總體管理組和領(lǐng)導(dǎo)小組反饋。同時，對子項目和團隊成員進(jìn)行評定，將在項目工作中表現(xiàn)突出的子項目或個人擇優(yōu)推薦進(jìn)行獎勵?？己酥芷凇⒖己朔绞娇蓞⒖既缦拢?/p>

（1）考核周期分為季度和年度，四季度考核與年度考核合并進(jìn)行。季度考核，在下季度首月初進(jìn)行。年度考核，在次年一季度進(jìn)行。

（2）季度考核和年度考核采用“計劃完成率×80%+項目主管院所級領(lǐng)導(dǎo)主觀評價×20%+加扣分項”的方式。

“計劃完成率”的計算方式為“當(dāng)期按期完成的計劃數(shù)”與“當(dāng)期應(yīng)完成的計劃數(shù)”的比值（即計劃完成率=當(dāng)期按期完成的計劃數(shù)/當(dāng)期應(yīng)完成的計劃數(shù)）。“主觀評價”可以從“計劃管理要求執(zhí)行情況”“經(jīng)費管理要求執(zhí)行情況”“風(fēng)險管理要求執(zhí)行情況”“團隊管理要求執(zhí)行情況”“工作匯報情況”等維度設(shè)置權(quán)重和分值?！凹涌鄯猪棥笨筛鶕?jù)項目實際情況，選取影響較大的指標(biāo)進(jìn)行管控。

參考文獻(xiàn)：

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