匡 晨

一、引言

企業(yè)集團實施全面預算是指在企業(yè)集團戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標指引下，在考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響下，以資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，對企業(yè)集團各項經(jīng)營活動做出的全面的預測和分解，包含對企業(yè)集團下一年度的籌資、投資、運營等各個方面，是量化年度經(jīng)營目標的過程，是進行內(nèi)部控制和考核的標準。

二、企業(yè)集團全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理有助于戰(zhàn)略目標的落地

全面預算管理就是對戰(zhàn)略目標進行分解的過程，通過對長遠的、抽象化的戰(zhàn)略目標來進行具體化，從而來推動戰(zhàn)略目標得以實際落地。戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是企業(yè)的奮斗綱領(lǐng)，具有宏觀性和長期性，因而在企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以直觀把握。因此要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要將公司的總要求、總目標細分落實到每一個員工的崗位責任上，全面預算管理正是實現(xiàn)這一目的的重要工具，通過對集團戰(zhàn)略目標進行多維度的分解，將其細化為投融資預算、生產(chǎn)預算、銷售預算等不同的管理模塊，再從時間和空間上進一步細分為各子公司、各部門、各個崗位的年度目標體系，最終形成集團、子分公司、部門、崗位的工作計劃和行動方案，將戰(zhàn)略目標落實到每一個員工的工作行為上，這樣才能保證企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理有序開展。

（二）全面預算管理有助于實施內(nèi)部控制

通過全面預算管理的執(zhí)行可以將責任目標進行更加的細化，通過下達年度預算目標，對預算執(zhí)行情況的跟蹤、反饋，建立預算偏差糾正及按月督辦機制，將企業(yè)集團的各部門、各分子公司聯(lián)系成一個有機整體，促進企業(yè)集團各部門之間、各分子公司之間明確職責，分工協(xié)作，加強內(nèi)部溝通，提高工作效率。通過全面預算的考核機制可以促進，與員工的績效工資掛鉤，更好的激勵員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，同時可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題，提出解決問題的建議，幫助集團內(nèi)部更好的實施內(nèi)部控制。

（三）全面預算管理有助于實現(xiàn)內(nèi)部資源配置

企業(yè)集團內(nèi)部存在若干個分子企業(yè)，由于各個分子公司的存在定位及功能屬性的差異，企業(yè)集團對各個分子企業(yè)注入的資源必然存在不對等的情況。預算目標是與企業(yè)資源分配緊密聯(lián)系的，不同的預算目標需要不同的資源投入作為支撐，子公司能夠從集團獲得多少資源，往往取決于其是否具有快速增長且可行的預算目標。因此全面預算管理是企業(yè)資源配置的重要工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，通過全面預算管理，可以優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部資源配置。

三、企業(yè)集團全面預算管理存在的問題

（一）企業(yè)集團對全面預算管理重視程度不夠

全面預算管理是需要全員參與編制，全方位及全過程參與實施的預算管理模式。目前大部分企業(yè)集團已開始在全集團范圍內(nèi)實施全面預算管理，但是受傳統(tǒng)管理觀念的影響，大部分企業(yè)集團對全面預算管理缺乏正確的認識和充分了解，普遍認為全面預算管理是財務人員的職責，沒有調(diào)動全員進行參與。往往全面預算管理是由財務人員發(fā)起編制，其他部門人員進行配合，甚至有的完全由財務人員進行編制。然而僅僅只有財務人員參與編制的預算，就無法對公司的整體經(jīng)營情況進行全面的反映。財務預算僅僅為企業(yè)全面預算的一部分，企業(yè)全面預算應包含投資預算、業(yè)務預算、財務預算。財務預算是以各個部門編制的投資預算、籌資預算、業(yè)務預算為前提，轉(zhuǎn)換為財務數(shù)據(jù)及財務預算報表。目前大部分企業(yè)集團對全面預算管理沒有引起高度重視，單純依靠財務人員進行預算編制將無法真正起到細化戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)內(nèi)部控制的作用。

（二）預算指標設(shè)計不合理

財務預算與業(yè)務脫節(jié)的問題普遍存在與企業(yè)當中。財務部門和業(yè)務部門職能定位不同，預算編制的思路也存在差異，且財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)所使用的軟件往往又各系獨立，數(shù)據(jù)貫通性差，財務人員根據(jù)各項財務指標編制預算財務報表，而業(yè)務部門是以市場的情況為依據(jù)，通過各項業(yè)務指標編制業(yè)務預算，各自出發(fā)點不同，最終導致財務指標與業(yè)務指標無法有機結(jié)合形成統(tǒng)一。因此在實務中財務主要表現(xiàn)在財務以財務指標為依據(jù)，編制一套財務口徑的預算，而業(yè)務以業(yè)務指標為依據(jù)，編制一套與財務口徑無法完全對應的業(yè)務預算。究其原因在于大部分傳統(tǒng)企業(yè)集團的財務管理，仍是受托責任觀導向，管理會計意識不強，管理目標不明確，管理手段缺乏，主要職責仍停留在核算和監(jiān)督上，更加關(guān)注財務信息的可靠性，一定程度上犧牲了財務信息的相關(guān)性。由此帶來最直接的影響便是在考核評價是財務和業(yè)務“誰說了算”的問題，雙方各有邏輯，讓企業(yè)管理層難以決策，無法選擇合理的全面預算指標，從而也無法發(fā)揮預算指導企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的作用。

（三）缺乏過程控制，實際執(zhí)行偏差較大

預算執(zhí)行的過程控制和考核反饋是全面預算能否有效的核心。在實際中，企業(yè)往往更關(guān)注預算的編制，反而對過程控制不夠重視，跟蹤不到位，反饋不及時。主要存在三個方面的問題，一是過程控制手段缺乏，方式單一，通常局限于簡單的總額控制或單項控制，沒有將額度控制和授權(quán)控制、預算審核控制、預算調(diào)整控制有效結(jié)合起來，尤其是市場和經(jīng)營情況發(fā)生變化的，缺乏有效的調(diào)整控制，導致在實際執(zhí)行過程中逐漸偏離預算目標。二是預算分析只是簡單的將預算數(shù)據(jù)和實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行對比，針對異常項目進行提示，缺少差異原因分析或分析不深入，同時也缺乏對標分析、趨勢分析和結(jié)構(gòu)分析，導致預算報告只能反應現(xiàn)象而不能揭示邏輯、反映趨勢。三是預算控制僅限于反映情況，缺少改進建議或者建議流于形式，缺乏實質(zhì)性內(nèi)容。財務人員編制報告習慣于羅列數(shù)據(jù)、報表，配合部分文字說明進行分析，這樣能夠揭示出很多問題，但由于財務人員對業(yè)務缺乏充分的了解，很少提出有價值的改進建議，這導致預算報告的可讀性不強，缺乏實際價值。

（四）考核機制不健全，預算考核流于形式

預算考核是企業(yè)內(nèi)部控制的重要途徑之一，考核的目的是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制。目前，大部分企業(yè)內(nèi)部并未將預算考核與業(yè)績評價直接掛鉤，或是考核流程不規(guī)范、考核方式不嚴謹，導致預算考核流于形式，這在一定程度上降低員工對預算的重視程度，進而影響到預算的有效執(zhí)行。加之目前大部分企業(yè)的考核仍然是以財務指標為核心，忽視對非財務指標的評價，這種單一的財務指標已經(jīng)遠遠不能應對當今快速變化的市場中預算管理的要求。這些問題都會使得全面預算管理工作難以持續(xù)有效展開。因此，企業(yè)在落實責任的同時，也要建立與全面預算相結(jié)合的科學的績效考核激勵機制，定期對各子分公司、各部門甚至每個崗位的預算執(zhí)行情況進行反饋和評價，客觀真實反映預算執(zhí)行情況，并與各員工的薪酬掛鉤。

（五）信息化程度不高

預算的編制涉及企業(yè)的資金、產(chǎn)品、經(jīng)營、投資等多方面內(nèi)容，涉及到多張不同維度的預算表格的編制，且表格之間有存在較多的勾稽關(guān)系，因此在編制預算的時候需要首先設(shè)定系統(tǒng)性、流程化的編制程序及模板化的表樣，才能對各個預算數(shù)據(jù)進行收集及分析。但是基于目前大部分企業(yè)集團的信息系統(tǒng)都不是特別健全，往往只有財務軟件，而全面預算管理在數(shù)據(jù)信息化的應用較為欠缺，因此目前無論是在預算初始數(shù)據(jù)的編制還是后期預算的跟蹤修訂都還是使用最原始的基礎(chǔ)表格編制以及紙質(zhì)版版本的層層審核，數(shù)據(jù)從編制到收到修改反饋時間周期長，多輪修改耗時長、效率低。另外，在簡單表格上做數(shù)據(jù)的多次修改，容易造成原始數(shù)據(jù)失真，且出現(xiàn)錯誤的概率較大。

四、完善全面預算管理的對策

（一）提高重視程度，上升到領(lǐng)導層面

要想企業(yè)集團全面預算編制真實反映企業(yè)集團的真實情況，發(fā)揮好督促責任目標落實的功能，企業(yè)集團領(lǐng)導層層面必須對全面預算的編制引起高度重視。編制預算的時候要成立預算領(lǐng)導小組，由各公司高層擔任領(lǐng)導，各部門為預算編制小組的成員。編制全面預算時有效的與企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行融合分解，在戰(zhàn)略目標進行分解后由各個部門拿出具體細化的目標的責任并提供相關(guān)數(shù)據(jù)編制成各類資金預算、業(yè)務預算、投融資預算等等。同時在預算執(zhí)行的過程中，各個部門要定期分析預算執(zhí)行情況，指明執(zhí)行中存在偏差的原因分析，并提出解決方案，最后對各個部門的預算指標完成情況進行考核，對整體預算執(zhí)行情況的好壞進行全面的梳理。在預算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核的各個環(huán)節(jié)中，企業(yè)集團各個部門、各個分子公司都必須引起高度重視，并全程參與。

（二）科學合理設(shè)計預算指標

企業(yè)集團全面預算管理實際是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解細化，企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)集團根據(jù)自身的資源稟賦及對自身發(fā)展的預期制定的遠期發(fā)展目標。企業(yè)集團只有將遠期目標進行分解成各個子目標，并制定相應的計劃，在未來的若干年度內(nèi)進行計劃分解，才能保證企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而企業(yè)預算管理就是對戰(zhàn)略目標進行分解和量化的過程，因此企業(yè)要圍繞公司戰(zhàn)略這個中心設(shè)計全面預算的體系和內(nèi)容。預算指標的制定不能僅僅只局限于財務指標的制定，企業(yè)集團各個部門及各個分子公司都應根據(jù)自身經(jīng)營的需要，制定反映企業(yè)的經(jīng)營情況整體目標，比如全面預算指標的制定應囊括收入指標、利潤指標、投融資指標、資金指標、固定資產(chǎn)投入指標、存貨周轉(zhuǎn)指標等。

（三）定期跟蹤和督辦，強化預算分析

企業(yè)集團的預算能否執(zhí)行和落實，企業(yè)集團必須建立定期跟蹤和督辦體系。企業(yè)集團的全面預算管理實際是一個PDCA的過程，即需要計劃、實施、檢查及行動，其中預算的高效執(zhí)行是整個過程的核心，而跟蹤和督辦是保障預算有效執(zhí)行的重要手段。特別是企業(yè)集團存在很多分子公司，往往存在信息不對稱的情況，無法及時了解整個企業(yè)集團的整體預算的執(zhí)行情況，因此企業(yè)集團要加強預算執(zhí)行的統(tǒng)籌管理能力，建立全面預算跟蹤及督辦機制。企業(yè)集團總部的各個部門及各分子公司要根據(jù)實際制定的各項指標進行按月分解，按月、按季度對各項預算的執(zhí)行情況進行反饋，對于異常項目要著重分析。如實際預算執(zhí)行中存在較大的偏差，要分析預算執(zhí)行中存在的問題并提出解決方案，如果因為客觀經(jīng)濟外部環(huán)境及其他因素導致預算實際執(zhí)行過程中存在偏離較多的情況，還需要及時調(diào)整相應預算指標。季度召開預算執(zhí)行分析會議，其作用為一方面可以梳理各項預算指標的完成情況，另一方面通過對未來預算完成情況的預測分析，發(fā)現(xiàn)問題、做好預判解決問題。通過建立全面預算的跟蹤與督辦機制可以為全面預算的執(zhí)行畫好路線圖、指定好計劃表，有利于提高企業(yè)集團的內(nèi)部控制力，有利于年度責任目標的完成。企業(yè)集團應當建立預算分析制度，預算分析應由集團各部門及各分子公司對各自預算執(zhí)行情況進行分析，集團預算管理辦公室需進行全面分析并形成預算執(zhí)行分析報告，若執(zhí)行結(jié)果與預算標準存在差異，應說明形成的原因。預算報告應從財務指標、經(jīng)營狀況、外部環(huán)境等方面全面、多維度地分析預算執(zhí)行情況，在分析手法上根據(jù)不同模塊的特點靈活使用多種分析方法，充分反映預算執(zhí)行單位的現(xiàn)階段經(jīng)營狀況、未來發(fā)展趨勢及存在的潛力。年度預算分析應總結(jié)各項經(jīng)濟活動預算執(zhí)行情況和對未來的影響，針對執(zhí)行率較低的指標必須清楚地揭示內(nèi)外部原因和改進措施,真正發(fā)揮出預算分析報告的作用即反映成果、揭示問題、提出建議。

（四）完善考核機制，預算執(zhí)行情況與考核掛鉤

如沒有健全的預算考核機制，全面預算管理將成為一紙空談，沒有考核作為指揮棒，預算指標將得不到全面落實。首先考核機制需要健全，往往預算制定后，沒有專門的部門及人員對預算的制定的情況進行監(jiān)督和考核，企業(yè)集團要明確專門部門，指派專門的人員對預算執(zhí)行的過程和預算執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)督和考核，預算執(zhí)行結(jié)果需要與企業(yè)整體績效考核結(jié)果掛鉤，特別是與高層管理人員的績效掛鉤，激發(fā)全員參與全面預算編制與執(zhí)行的積極性。其次要設(shè)計科學合理的預算考核指標，可以借鑒采用“平衡積分卡”的模式，對于不同的部門不同分子企業(yè)采用不同的考核指標模式，財務部門及其他后臺部門提供數(shù)據(jù)支撐。最后要對考核情況加強分析，針對考核中存在偏差較大的情況，分析出原因，為下一年制定更為合理的預算考核指標提供依據(jù)，建立科學合理的預算考核機制并與員工的工資薪酬掛鉤可以激發(fā)各個部門員工參與全面預算管理的積極性，有利于企業(yè)集團預算目標的實現(xiàn)，從而促進長期戰(zhàn)略目標的完成。

（五）加強信息化在全面預算管理方面的運用

企業(yè)集團全面預算管理是一個系統(tǒng)化、全面化的內(nèi)部控制管理過程，涉及到企業(yè)集團經(jīng)營的方方面面，涉及大量的數(shù)據(jù)的收集和分析。因此企業(yè)集團必須在實施全面預算管理中，加強信息化的建設(shè)，才能保證全預算管理不因信息多層次的傳遞的而出現(xiàn)錯誤。企業(yè)集團可以根據(jù)自身公司經(jīng)營的特點及企業(yè)整體的信息化的程度，利用端口共享的模式，將企業(yè)的物流數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等導入到全面預算編制過程中來，對全面預算的編制提供各項數(shù)據(jù)，夯實預算編制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時利用信息化平臺，可以定期向各部門、各分子公司反映各項指標的完成進度，提高全面預算管理的執(zhí)行效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)集團全面預算管理的實施幫助企業(yè)集團實現(xiàn)內(nèi)部資源配置，做到內(nèi)部控制，保障企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此需要從全員參與全面預算管理、定期督辦和跟蹤、科學合理設(shè)計考核指標、完善考核機制等方面強化企業(yè)集團全面預算管理。