羅佶琛

本文將以案例的形式，進(jìn)行深入剖析，并提出自己從分析案例中得到的啟示，總結(jié)出在以后企業(yè)需要警示的方面并適當(dāng)提出自己的建議。

一、破產(chǎn)重組企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）破產(chǎn)重組企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在項(xiàng)目亦或者是企業(yè)在一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、衡量和分析，選擇最有效的方式，主動(dòng)地、有目的地、有計(jì)劃地處理風(fēng)險(xiǎn)，以最小成本爭(zhēng)取獲得最大安全保證的管理方法。當(dāng)企業(yè)面臨市場(chǎng)開(kāi)放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動(dòng)程度提高，連帶增加經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于降低決策錯(cuò)誤之幾率、避免損失之可能、相對(duì)提高企業(yè)本身之附加價(jià)值。

（二）避免企業(yè)破產(chǎn)重組的風(fēng)險(xiǎn)管理

美國(guó)COSO（反欺詐交易委員會(huì)）委托普華永道開(kāi)發(fā)《COSO風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》中指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架包括八個(gè)方面內(nèi)容：（1）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境；（2）目標(biāo)設(shè)定：必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符；（3）事項(xiàng)識(shí)別：必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過(guò)程中；（4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：通過(guò)考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來(lái)對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)；（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容限和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)；（6）控制活動(dòng)：制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施；（7）信息與溝通：相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)；（8）監(jiān)控：對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過(guò)持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來(lái)完成。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過(guò)程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來(lái)的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都能夠、也的確會(huì)影響其他構(gòu)成要素。

二、山西聯(lián)盛集團(tuán)破產(chǎn)事件回顧

（一）經(jīng)營(yíng)情況分析

山西聯(lián)盛集團(tuán)是邢利斌所執(zhí)掌的金家莊煤業(yè)有限公司于2002年6月出資購(gòu)買(mǎi)柳林興無(wú)煤礦全部國(guó)有資本而形成的聯(lián)合集團(tuán)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)期間，依托煤炭資源，抓住機(jī)遇奮力發(fā)展，致力做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。2008年5月，又將旗下3座煤礦注入上市公司福山能源，進(jìn)而成為福山能源第二大股東;同年7月，興無(wú)、金家莊、寨崖底三座煤礦成功實(shí)現(xiàn)境外上市。隨后又陸續(xù)收購(gòu)各類(lèi)煤礦、礦井39對(duì)。截止2010年底，集團(tuán)公司擁有大型礦井12對(duì)，境外上市子公司一個(gè)，井田面積120多平方公里，地質(zhì)儲(chǔ)量12多億噸，坑口洗煤廠4個(gè)，100萬(wàn)噸/年焦化廠及配套150噸/年洗煤廠一個(gè)，員工萬(wàn)余名，資產(chǎn)總額70多億元。同時(shí)，僅統(tǒng)計(jì)2008年全年，集團(tuán)便完成銷(xiāo)售收入67億元，完成利稅12.3億元。

（二）破產(chǎn)原因分析

其一，是山西聯(lián)盛集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人邢利斌本人自身性格過(guò)于突出。為人過(guò)于聰明圓滑，又同時(shí)是風(fēng)險(xiǎn)偏好型的性格。這讓他從入駐中陽(yáng)開(kāi)始便一步一步官商勾結(jié)，編織自己的關(guān)系網(wǎng)利益圈，最終欲罷不能，自取滅亡。其二，則是與煤炭行業(yè)本身的屬性密切相關(guān)。煤炭行業(yè)是個(gè)投資回報(bào)周期長(zhǎng)的行業(yè)，一個(gè)煤礦從投資到獲利少則5年多則10年，山西聯(lián)盛集團(tuán)錯(cuò)誤的選擇了拓展戰(zhàn)略，使得企業(yè)資金被白白消耗，最終導(dǎo)致自身被高資產(chǎn)負(fù)載率拖垮。

任一項(xiàng)工作開(kāi)展都需要一個(gè)準(zhǔn)確的理念，而在目前企業(yè)中存在一種相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，那就是企業(yè)各部門(mén)甚至財(cái)務(wù)部門(mén)自己也認(rèn)為業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理是二個(gè)獨(dú)立的管理活動(dòng)，管理好企業(yè)，只要各部門(mén)管理好自己就行了，這種理念嚴(yán)重影響了企業(yè)業(yè)財(cái)融合的展開(kāi)。

1.戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤

眾所周知，從2002年到2012年是煤炭的黃金10年，當(dāng)時(shí)的煤炭，被譽(yù)為“黑色黃金”，煤炭?jī)r(jià)格迅速上漲。不同于02年到07的小幅度增長(zhǎng)，從08年起煤炭?jī)r(jià)格急劇上漲，而尤其以09-12年的漲幅最為劇烈。但是，09-12年卻也是煤炭市場(chǎng)擴(kuò)張最厲害的時(shí)期。邢利斌判斷應(yīng)迅速搶占煤炭市場(chǎng)，選擇以高利貸的方式快速獲取巨額資金，以此快速收購(gòu)煤礦或者是開(kāi)拓重組煤礦。但是，煤礦回報(bào)周期長(zhǎng)，建設(shè)耗資高，如此冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，憑借著09-12年的高利潤(rùn)尚可維持。可誰(shuí)知狂歡過(guò)后便是蕭條，金融危機(jī)成為了壓垮這個(gè)高負(fù)債企業(yè)的最后一根稻草。受金融危機(jī)的影響，13年開(kāi)始，煤炭?jī)r(jià)格便連跌不止，煤炭產(chǎn)業(yè)毛利率由2012年的26.6%在2013年降至20.6%，降低6個(gè)百分點(diǎn)，隨后在2013年更是減至16%左右。而銷(xiāo)售利潤(rùn)率則由2012年的12.04%狂降至2013年的7.15%，直接減少接近一半。但這僅僅只是開(kāi)始，13年往后，銷(xiāo)售利潤(rùn)率平均降低至1.5%左右，16年的上半年更是降為負(fù)數(shù)。市場(chǎng)低迷拖垮了企業(yè)，之前過(guò)于激進(jìn)的戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)周轉(zhuǎn)困難，財(cái)務(wù)資金吃緊，周轉(zhuǎn)便愈發(fā)困難。

2.產(chǎn)能過(guò)剩

我國(guó)的煤炭行業(yè)，很大程度上是依賴于下游產(chǎn)業(yè)的消耗。而其中又以電力、鋼鐵、水泥、化工為主。煤炭行業(yè)對(duì)于下游行業(yè)的依賴程度非常大，山西聯(lián)盛集團(tuán)也不例外。這種經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的波動(dòng)極大，一旦下游行業(yè)不景氣，會(huì)直接影響上游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如果下游產(chǎn)業(yè)的消耗銳減，或者國(guó)家出臺(tái)匡扶新能源等政策，就會(huì)給山西聯(lián)盛集團(tuán)帶來(lái)巨大的打擊。而事實(shí)上，由于09-12年的煤炭?jī)r(jià)格暴漲，引起大量人員投身煤炭行業(yè)，導(dǎo)致煤炭行業(yè)產(chǎn)能大幅度的增長(zhǎng)。另一方面，隨之而來(lái)的金融危機(jī)影響導(dǎo)致了下游耗煤產(chǎn)業(yè)的不景氣，煤炭大量堆積，資金周轉(zhuǎn)不利也是意料之中。與此同時(shí)，山西聯(lián)盛集團(tuán)的大幅度擴(kuò)張，急速的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品成本曲線扭曲，以存貨/（存貨+成本）作為供給過(guò)剩的指標(biāo)來(lái)看，自10年后山西聯(lián)盛集團(tuán)指標(biāo)逐年增高。過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致凈利潤(rùn)的暴降，而山西聯(lián)盛集團(tuán)這種以高利貸作為擴(kuò)張發(fā)展依托的企業(yè)，在低額凈利潤(rùn)的背景下，會(huì)讓財(cái)務(wù)陷入巨大的困境。

3.關(guān)聯(lián)交易頻繁

山西聯(lián)盛集團(tuán)擁有32家子公司，由山西聯(lián)盛酒店作為控股公司，其他31家為旗下子公司。然而，旗下子公司卻頻繁進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，從龍門(mén)塔等煤礦產(chǎn)出的原煤運(yùn)往洗煤廠，其中關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，約為市場(chǎng)價(jià)的1/3，而賬面數(shù)值則是由過(guò)多的噸數(shù)進(jìn)行掩蓋，顯得與市場(chǎng)無(wú)異。實(shí)則山西聯(lián)盛集團(tuán)的利益被抽空，轉(zhuǎn)化為各方的私人利益。

三、山西聯(lián)盛集團(tuán)破產(chǎn)案例分析

山西聯(lián)盛集團(tuán)會(huì)進(jìn)入破產(chǎn)重組階段，很大程度上是源于風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗。在煤炭產(chǎn)業(yè)新興的早期，沒(méi)能正確預(yù)想到今后發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和選擇快速擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來(lái)的隱患，導(dǎo)致當(dāng)面對(duì)市場(chǎng)蕭條煤炭需求銳減時(shí)，資金鏈斷裂導(dǎo)致集團(tuán)轟然解體。煤炭縱使在我國(guó)是個(gè)傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位，也需要注重其在發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。山西聯(lián)盛集團(tuán)如果能在市場(chǎng)發(fā)展初期便預(yù)知到之后的風(fēng)險(xiǎn)，并提前采取措施，縱使不能夠完全止損，至少可以安然度過(guò)蕭條時(shí)期，迎來(lái)下一個(gè)黎明。

下面，本文將從內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控八個(gè)方面來(lái)進(jìn)一步分析山西聯(lián)盛集團(tuán)破產(chǎn)的原因。

（一）內(nèi)部環(huán)境

從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)過(guò)于混亂，領(lǐng)導(dǎo)者邢利斌本人性格過(guò)于豪放、冒險(xiǎn)，對(duì)于可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺少應(yīng)有的謹(jǐn)慎。而對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理者，由領(lǐng)導(dǎo)層指示，讓公司內(nèi)部財(cái)務(wù)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行非規(guī)范處理以此掩蓋大量不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易背后的利益轉(zhuǎn)移。領(lǐng)導(dǎo)層、管理者的誠(chéng)信存在問(wèn)題。而企業(yè)文化也沒(méi)能體現(xiàn)出對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的重視。

山西聯(lián)盛集團(tuán)內(nèi)部并沒(méi)有設(shè)立內(nèi)部審計(jì)崗位，而是由會(huì)計(jì)兼任。如此一來(lái)，便導(dǎo)致山西聯(lián)盛集團(tuán)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的把控形同虛設(shè)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)程度沒(méi)有任何預(yù)先評(píng)估。與此同時(shí)，山西聯(lián)盛集團(tuán)內(nèi)部親屬現(xiàn)象極其嚴(yán)重，使得山西聯(lián)盛集團(tuán)內(nèi)部上下幾乎沒(méi)有保持自身的獨(dú)立性。導(dǎo)致公司內(nèi)部缺乏獨(dú)立和制衡的力量。公司的決斷很大程度上都是邢利斌一個(gè)人的決斷，而如此一來(lái)，沒(méi)有其他意見(jiàn)的提供，讓產(chǎn)生錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)大大提高，而且一旦決策錯(cuò)誤，也往往很難糾正。如此一來(lái)，便會(huì)在決策錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

作為山西聯(lián)盛集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人及創(chuàng)始人邢利斌，其本人性格是風(fēng)險(xiǎn)偏好型，同時(shí)也過(guò)于“聰明”。他的決策大多數(shù)都傾向于高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)，決策決斷都過(guò)于冒險(xiǎn)，而且也聽(tīng)不進(jìn)別人勸告。也正是如此冒險(xiǎn)的性格，為之后的山西聯(lián)盛集團(tuán)解體種下禍根。早在1998年，邢利斌便因?yàn)檫^(guò)于追求風(fēng)險(xiǎn)的決策，導(dǎo)致巨虧1億多元，手中資產(chǎn)幾乎全數(shù)拋售。無(wú)獨(dú)有偶，通過(guò)借高利貸的方式快速拓展山西聯(lián)盛集團(tuán)在煤炭市場(chǎng)的份額。僅僅靠著當(dāng)時(shí)售煤的高利潤(rùn)堪堪維持著公司運(yùn)營(yíng)的平衡。一旦煤炭市場(chǎng)利潤(rùn)下滑，平衡打破之后，結(jié)果可想而知。邢利斌本人只重視利益而輕視風(fēng)險(xiǎn)的性格終為山西聯(lián)盛集團(tuán)解體埋下禍根。

在山西聯(lián)盛集團(tuán)的企業(yè)文化中，不論是統(tǒng)領(lǐng)核心——超越、價(jià)值、共贏，還是管理思想——有序、容納、協(xié)作，其中都沒(méi)有提及對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的把控。這樣的企業(yè)文化只會(huì)引導(dǎo)員工過(guò)分追求超越、價(jià)值而忽視了風(fēng)險(xiǎn)。讓每個(gè)員工只追求發(fā)展而漠視其中的成本與風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的漠視也自然導(dǎo)致了企業(yè)的破產(chǎn)。

（二）目標(biāo)設(shè)定

一個(gè)企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)自身的行為偏好。有時(shí)候，脫離企業(yè)本身實(shí)際情況設(shè)立的企業(yè)目標(biāo)很大程度上會(huì)直接拖垮整個(gè)企業(yè)。山西聯(lián)盛集團(tuán)的目標(biāo)是：快速發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。宗旨是：資源共享、回報(bào)社會(huì)。從山西聯(lián)盛集團(tuán)的目標(biāo)和宗旨來(lái)看，發(fā)現(xiàn)山西聯(lián)盛集團(tuán)一直都希望能夠發(fā)展做大，然后再以一己之力回報(bào)社會(huì)。愿望雖好，但是愿望的設(shè)立與實(shí)踐也需要與公司本身的實(shí)力相符合。山西聯(lián)盛集團(tuán)為了能夠快速發(fā)展，不惜動(dòng)用高利貸的方式進(jìn)行擴(kuò)張。這種遠(yuǎn)超企業(yè)承受能力的行為，最終在2013年煤炭?jī)r(jià)格暴跌的情況下，拖垮了山西聯(lián)盛集團(tuán)。

（三）事項(xiàng)識(shí)別

一個(gè)企業(yè)，想要發(fā)展長(zhǎng)久必須具備識(shí)別內(nèi)、外部事項(xiàng)，區(qū)分其中風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的能力。找出其中的負(fù)面事項(xiàng)，想辦法規(guī)避其中的風(fēng)險(xiǎn)；挑出其中的正面事項(xiàng)，抓住其中的機(jī)遇才能更好的發(fā)展。對(duì)于山西聯(lián)盛集團(tuán)來(lái)說(shuō)，顯然在其內(nèi)部，并不存在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警的機(jī)制。尤其是財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警缺失，在09年，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)75%左右。煤炭行業(yè)的回報(bào)周期長(zhǎng)，而債務(wù)的償還時(shí)間短，其中的時(shí)間差會(huì)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)并未意識(shí)到這一點(diǎn)，依舊按照領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略要求，借用高利貸來(lái)快速拓張。進(jìn)一步的加重企業(yè)財(cái)務(wù)壓力。同時(shí)，可以想見(jiàn)企業(yè)也并沒(méi)有制定合理的償還計(jì)劃，僅僅依靠當(dāng)時(shí)煤炭行業(yè)的高利潤(rùn)來(lái)堪堪維持。如此一來(lái)又進(jìn)一步的加劇了財(cái)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于山西聯(lián)盛集團(tuán)外部，煤炭行業(yè)雖然是中國(guó)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，支柱型產(chǎn)業(yè)。但是其存在著兩個(gè)問(wèn)題，其一是其需求量受下游產(chǎn)業(yè)影響，一旦下游產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)不景氣，將直接導(dǎo)致煤炭市場(chǎng)不景氣。其二是其投資回報(bào)周期長(zhǎng)，短則5-6年，長(zhǎng)則數(shù)十年，這要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好的看清市場(chǎng)形勢(shì)，辨識(shí)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于山西聯(lián)盛集團(tuán)而言，只發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇而沒(méi)有看清風(fēng)險(xiǎn)，只認(rèn)識(shí)收益而未識(shí)得收益背后的風(fēng)險(xiǎn)。在煤炭產(chǎn)業(yè)的“黃金十年”便透支式的大肆擴(kuò)張，而沒(méi)有預(yù)估之后的蕭條，對(duì)于蕭條也沒(méi)有應(yīng)對(duì)手段。大量?jī)?yōu)質(zhì)煤礦如興越煤礦，尚處于建設(shè)時(shí)期，企業(yè)便宣告破產(chǎn)，建設(shè)中的大量投資便被無(wú)端損耗。如果將這些無(wú)端損耗用于資金鏈的周轉(zhuǎn)，山西聯(lián)盛集團(tuán)可能也不至于落得如此境遇。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

在識(shí)別出對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的事件后，便需要對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估其風(fēng)險(xiǎn)的大小，發(fā)生的可能性，及影響程度。然后有針對(duì)性的制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。對(duì)于山西聯(lián)盛集團(tuán)而已，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)指標(biāo)，市場(chǎng)行情等情況預(yù)測(cè)出可能出現(xiàn)的資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)預(yù)估出來(lái)之后，應(yīng)與之對(duì)應(yīng)的減少高利貸的借款行為，穩(wěn)住發(fā)展，預(yù)留活動(dòng)資金以防資金鏈斷裂。而山西聯(lián)盛集團(tuán)實(shí)際上并未如此做。說(shuō)明山西聯(lián)盛集團(tuán)既沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有考慮過(guò)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的措施。

（五）控制活動(dòng)和監(jiān)控

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在且不可避免的。而控制活動(dòng)就是要確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以實(shí)施的政策和程序，在特殊情況下，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)也算作控制活動(dòng)。而對(duì)于山西聯(lián)盛集團(tuán)而已，一次次的戰(zhàn)略決策都是邢利斌個(gè)人決策，控制活動(dòng)與監(jiān)控可以說(shuō)是形同虛設(shè)。也正是因?yàn)榭刂苹顒?dòng)的虛設(shè)，導(dǎo)致山西聯(lián)盛集團(tuán)沒(méi)能避免破產(chǎn)重組的命運(yùn)。

四、結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

導(dǎo)致山西聯(lián)盛集團(tuán)破產(chǎn)的直接原因是由于2013年煤炭市場(chǎng)的大幅蕭條，進(jìn)而引起自身資金鏈斷裂，造成債務(wù)違約，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，則是資產(chǎn)負(fù)債率極高，存貨周轉(zhuǎn)率低下，企業(yè)凈利潤(rùn)為負(fù)。而在這一切的背后則是風(fēng)險(xiǎn)管理的失敗?；谏鲜霭咐治?，本文得出以下結(jié)論：

第一，企業(yè)目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)是破產(chǎn)的直接原因。企業(yè)對(duì)于自身的目標(biāo)設(shè)置過(guò)于巨大，同時(shí)又沒(méi)有及時(shí)的關(guān)注市場(chǎng)行情，一味的通過(guò)借用高利貸的方式去進(jìn)行擴(kuò)張。最后在2013年煤炭市場(chǎng)蕭條之時(shí)，下游市場(chǎng)對(duì)煤炭需求不足，導(dǎo)致生產(chǎn)的煤炭無(wú)法及時(shí)出售，存貨周轉(zhuǎn)率急轉(zhuǎn)直下，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂，進(jìn)而破產(chǎn)。

第二，企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制紊亂是破產(chǎn)的間接原因。企業(yè)內(nèi)部職能交叉，一人兼多職的情況并不少見(jiàn)。內(nèi)控混亂，內(nèi)審形同虛設(shè)。同時(shí)，董事會(huì)職能不生效，極大的加劇了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄是破產(chǎn)的隱性原因。企業(yè)文化一味的只追求快速發(fā)展、創(chuàng)新，而忽略了建設(shè)企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。導(dǎo)致縱使領(lǐng)導(dǎo)層獨(dú)斷專行，也沒(méi)有任何員工能夠意識(shí)到其背后的風(fēng)險(xiǎn)，如此導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法被及時(shí)糾正。

（二）研究啟示

山西聯(lián)盛集團(tuán)破產(chǎn)的直接原因是自身資金鏈的斷裂，但是由此看出一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是多么的重要。對(duì)于企業(yè)尤其應(yīng)該重視發(fā)展速度，規(guī)模和企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。經(jīng)過(guò)本次案例分析，本文也得出了如下啟示：

第一，及時(shí)關(guān)注市場(chǎng)和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況。對(duì)于企業(yè)，尤其是煤炭這種銷(xiāo)售途徑單一化得企業(yè)，更應(yīng)當(dāng)注意下游市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)傾向和市場(chǎng)內(nèi)部產(chǎn)能過(guò)剩的情況，避免出現(xiàn)供大于求的狀況。及時(shí)做好風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)測(cè)，同時(shí)盡早對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作出應(yīng)對(duì)。避免出現(xiàn)資金鏈斷裂等狀況。

第二，企業(yè)需建立完善的治理機(jī)制。由企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，本次山西聯(lián)盛集團(tuán)的破產(chǎn)的最大最根本原因便是沒(méi)有在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部職能分工紊亂，內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部控制形同虛設(shè)。內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人一人多權(quán)，讓企業(yè)成為“一言堂”。所以，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立起相應(yīng)的公司治理機(jī)制，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)，法律監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督的內(nèi)外部監(jiān)督作用。這樣可以讓公司內(nèi)部權(quán)力分離、各司其職，有效減低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。企業(yè)還需要同時(shí)注重自身的企業(yè)文化建設(shè)。由山西聯(lián)盛集團(tuán)的破產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的影響巨大。在現(xiàn)在這個(gè)機(jī)遇伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)環(huán)境下，需要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一種關(guān)注并重視風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化。這樣可以更好的在企業(yè)內(nèi)部建立起風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制，這樣才能更好的實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。