華潤萬家存貨內(nèi)部控制存在的問題及對策

文/尚鈺清（南京理工大學(xué)紫金學(xué)院）

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，管理科學(xué)研究的方向已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)向提升企業(yè)競爭力，然而想要提升企業(yè)競爭力，必須確保在服務(wù)質(zhì)量不變、顧客滿意度穩(wěn)定的前提下，降低企業(yè)的各項成本。對于零售企業(yè)而言，提高企業(yè)競爭力的核心因素就是：存貨控制。不同于別的行業(yè)，零售業(yè)是直接面向消費者的，因此零售業(yè)的存貨管理水平所影響的不僅是其競爭力，還會對上游企業(yè)的決策產(chǎn)生干預(yù)，也就是說，零售業(yè)的庫存控制已成為整個供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)，連鎖零售利潤的主要來源是庫存，為此，為了提高零售業(yè)的核心競爭力，必須有一個高效的庫存管理模式，如何優(yōu)化庫存內(nèi)部控制已成為我國連鎖零售業(yè)普遍關(guān)注的問題。本文以華潤萬家為研究對象，該公司在全國范圍具備較大的影響力，因此研究優(yōu)化華潤萬家的存貨內(nèi)部控制具有較強的現(xiàn)實意義。

一、存貨內(nèi)部控制概述

（一）存貨內(nèi)部控制的定義

企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)就是存貨，因此存貨是企業(yè)內(nèi)部控制中不可替代的角色。學(xué)術(shù)界認(rèn)為，企業(yè)存貨內(nèi)部控制就是一種管理制度，是為了提升存貨效率而采用的制度，一般來說，它主要涉及采購、倉儲、出庫、入庫等環(huán)節(jié)。健全完善的存貨內(nèi)部控制有利于提高企業(yè)資金的安全，還能增強資金的流轉(zhuǎn)速度，進而提升企業(yè)整體的存貨管理水平。

（二）存貨內(nèi)部控制的內(nèi)容

（1）存貨預(yù)算。存貨管理包括諸多環(huán)節(jié)，其中存貨預(yù)算是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)進行內(nèi)部控制的關(guān)鍵所在。因此，嚴(yán)格遵守企業(yè)戰(zhàn)略制定的存貨預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)才是切實可行的，也只有如此才能強化對采購部門存貨的管理力度。另外，參與預(yù)算的工作人員要時刻保持警惕，明確自身的職責(zé)，以存貨為依據(jù)，進行一系列的整理。通常情況下，為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)會參考上個月的存貨使用情況進行財務(wù)預(yù)算，每個部門根據(jù)自身的真實需求上報給采購部門，財務(wù)部對這些購單進行匯總整理，經(jīng)過部門經(jīng)理親自審批簽字后，方可開展采購工作。（2）材料采購。材料采購是各項生產(chǎn)活動的源頭，由采購部門全權(quán)負(fù)責(zé)。相關(guān)負(fù)責(zé)人會根據(jù)申請采購表上的具體材料信息制定一個合理的采購方案，得到負(fù)責(zé)人審批后就能與對應(yīng)的供應(yīng)商建立合作關(guān)系。為確保采購過程的規(guī)范，簽訂合同時必須得到財務(wù)部、法務(wù)部的監(jiān)督，其中，財務(wù)部主要針對價格進行商討，最大限度地為企業(yè)維護利益；法務(wù)部主要這對合同進行審閱，保證每一項條款都符合法律法規(guī)的要求，規(guī)避法律風(fēng)險。從嚴(yán)格意義上講，參與到采購合同簽訂環(huán)節(jié)的部門越多，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險就越小，還能相互監(jiān)督制約，避免徇私舞弊的行為。（3）存貨驗收入庫。倉儲部會根據(jù)訂單的信息對存貨進行一一驗收，在驗收的過程中，必須核對存貨品牌、分類、數(shù)量、日期等重要信息，最后進行系統(tǒng)化的整理，交由主管審批驗收單，確認(rèn)無誤后再交給質(zhì)檢部進行檢驗，根據(jù)這個結(jié)果確定存貨的真實合格率，發(fā)生質(zhì)量不合格的貨物在第一時間退回，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的就入庫。（4）存貨保管。倉庫部門負(fù)責(zé)存貨的保管工作，對存貨管理和控制的過程中，不僅要及時更新存貨的信息和安全完整，還要做到定期維護貨物，避免在倉儲間產(chǎn)生不必要的損壞。根據(jù)倉庫部門的規(guī)定，得到主管審批后才能進入倉庫，除此以外，針對特殊的貨物，要采取特殊的管理方式進行儲存，最大程度減少倉儲不當(dāng)帶來的損壞問題。（5）存貨出庫。存貨出庫需要嚴(yán)格按照企業(yè)的流程進行，首先，經(jīng)辦人需要按照生產(chǎn)部門原材料的需求填寫領(lǐng)料單，獲得主管批轉(zhuǎn)后，進行相關(guān)原材料的申領(lǐng)。其次，倉庫人員要嚴(yán)格按照發(fā)料單據(jù)的要求進行審核，確認(rèn)無誤后交給經(jīng)辦人簽字，將出庫的責(zé)任明確到位。（6）存貨賬務(wù)處理。正常情況下，財務(wù)部門負(fù)責(zé)存貨管理工作，一般需要從兩個方面處理賬務(wù)。一方面，在確保符合企業(yè)存貨賬務(wù)日清月結(jié)的前提下，根據(jù)公司的規(guī)定創(chuàng)建明細(xì)賬、總賬，另一方面，財務(wù)部門要與倉庫部門保持聯(lián)系，建立合作關(guān)系，為存貨盤點工作的順利進行奠定基礎(chǔ)，針對盤點過程發(fā)現(xiàn)的特殊情況，要展開討論調(diào)查，并做好記錄工作。另外，為保證計量結(jié)果的準(zhǔn)確性，存貨計量可以采取多種計量方式，并隨時關(guān)注企業(yè)可變現(xiàn)凈現(xiàn)值，選擇較低的一方進行計量，為企業(yè)維護經(jīng)濟利益。

二、華潤萬家存貨管理現(xiàn)狀

（一）華潤萬家簡介

華潤萬家是隸屬于華潤集團旗下的零售連鎖企業(yè)品牌，同時也是中國最具規(guī)模的零售連鎖品牌之一，在幾十年的發(fā)展歷程中，華潤萬家發(fā)展成了中國零售產(chǎn)業(yè)的知名企業(yè)。2002年8月1日，華潤萬家正式注入華潤創(chuàng)業(yè)有限公司，從此擁有了國際市場的發(fā)展空間，2008年12月華潤萬家全國擁有門店2698家、員工超過15萬人，2014年華潤萬家與TESCO中國業(yè)務(wù)合并，2018年華潤萬家全國門店銷售額達到1013億元，門店數(shù)量增至3192家。2019年華潤萬家的全組織架構(gòu)圖如圖1所示。

圖1 2019年華潤萬家的全組織架構(gòu)圖（圖片來源：萬潤萬家官網(wǎng)）

（二）華潤萬家存貨管理現(xiàn)狀

華潤萬家目前存貨管理最核心的構(gòu)成要素就是訂單和庫存管理，對此，本文主要針對華潤萬家存貨的訂單管理和庫存管理的具體情況進行介紹分析。

（1）存貨缺貨成本高。對于零售企業(yè)來說，特別是大型零售超市，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就意味著消費者流失，特別是市場競爭激烈的今天，所銷售產(chǎn)品的缺貨會將顧客引流向其他零售超市。為了更為具體的反映缺貨成本情況，對該超市的缺貨情況進行調(diào)查，詳見表1。

表1 華潤萬家超市缺貨情況調(diào)研統(tǒng)計表

從表1可知，華潤萬家的綜合缺貨率高達7.5%，但其他以沃爾瑪為代表的國外零售企業(yè)缺貨率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2%，差距相差甚大，缺貨率高就意味著會提高缺貨成本，但是根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)很難精確計算出缺貨成本，但是缺貨成本是不會消失的，缺貨率與顧客流失率成正比，這對于華潤萬家的庫存管理產(chǎn)生負(fù)面影響，所以，在這種情況下，華潤萬家必須加強對于缺貨這個問題的管理，降低缺貨成本，停止顧客流失。（2）訂單履約率低。由圖2和表2統(tǒng)計可知，華潤萬家2018年訂單履行率較低，整體呈上升趨勢，整年訂單履行率逐月上升，2018年9月訂單履行率到達最高值75.1%，之后有所下降，但總體保持在70%以上，就總體而言，華潤萬家2018年履行率穩(wěn)步上升，情況相較之前大有改善，令人看好。3.存貨周轉(zhuǎn)率低。為了更直接且詳細(xì)的了解華潤萬家存貨周轉(zhuǎn)率的問題，我們將華潤萬家與兩大國際零售品牌沃爾瑪和家樂福進行數(shù)據(jù)對比，從而直接觀察華潤萬家在存貨周轉(zhuǎn)率上的不足，2018年華潤萬家與沃爾瑪還有家樂福三家超市的存貨周轉(zhuǎn)率詳細(xì)見表3。

圖2 華潤萬家2018年訂單履行率趨勢圖

表2 華潤萬家2018年訂單履行率

表3 2018年華潤萬家、沃爾瑪、家樂福2018年存貨周轉(zhuǎn)率

由圖3可以直接看出，2018年華潤萬家的存貨周轉(zhuǎn)率與其他兩家零售超市對比來說差距明顯，華潤萬家為7.4，而家樂福與沃爾瑪是9.8與9.5，再由圖3的趨勢圖可以觀察出，華潤萬家存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長，實際已經(jīng)接近50天，而另外兩家超市則遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于華潤萬家的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，沃爾瑪和家樂福的周轉(zhuǎn)天數(shù)只有37.2和38.4，全部低于40天，這主要有以下幾個原因：首先，國外龍頭零售企業(yè)都采用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（簡稱EDI），向供應(yīng)商展示庫存銷售狀況，這樣一來不僅可以確保廠家與供應(yīng)商可以科學(xué)的預(yù)測生產(chǎn)，還可以盡可能地避免缺貨狀況的出現(xiàn)，實現(xiàn)雙贏；其次，國外的零售企業(yè)都擁有著成熟且發(fā)達的物流體系，可以根據(jù)自身需求迅速便捷的選擇配送方式，以沃爾瑪和家樂福為例，發(fā)達健全的物流體系為零售企業(yè)降低了大量成本，這也是華潤萬家等國內(nèi)零售企業(yè)所共有的弱點。從中可以總結(jié)出，國內(nèi)零售企業(yè)與國外零售企業(yè)相差甚大，華潤萬家的存貨流動性極低，導(dǎo)致存貨占用的資金一年比一年高，因此華潤萬家的資金周轉(zhuǎn)效率也一年比一年低，隨之而來的還有存貨庫存管理的人工費用和場地費用，這就意味著華潤萬家的持有存貨成本會大大地提高。庫存周轉(zhuǎn)率是庫存管理效率的直接體現(xiàn)，達成值越高意味著零售業(yè)的庫存管理做的比較完善，與此同時，配送的成本就能保持在最低水平。所以華潤萬家必須進一步提升存貨周轉(zhuǎn)率，將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在40天以內(nèi)，為庫存管理做好鋪墊。

圖3 2018年華潤萬家、沃爾瑪、家樂福2018年存貨周轉(zhuǎn)率趨勢圖

三、華潤萬家存貨內(nèi)部控制存在的問題

缺貨成本高以及存貨周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)象暴露出華潤萬家在存貨采購以及倉儲環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制都存在問題，具體表現(xiàn)如下：

（一）采購環(huán)節(jié)

1.訂購周期制定不合理

根據(jù)調(diào)查，華潤萬家的采購部門相對其他部門較為獨立，權(quán)力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他部門，但是銷售部門在庫存控制方面負(fù)有的責(zé)任比較模糊，根本沒有意識到對商品采購建議的重要性；庫房的工作十分簡單，就是負(fù)債進貨、銷售、存貨，自我管理能力極低，從來不會單獨聯(lián)系銷售與采購部門進行溝通并進行協(xié)調(diào)，導(dǎo)致部門與部門之間聯(lián)系不緊密，協(xié)調(diào)合作的工作能力基本為零。為了解決庫存存貨問題，降低存貨存放的場地費用與管理費用，華潤萬家根據(jù)上一個季的銷售計劃進行訂購，但是沒有考慮到消費者數(shù)量和消費者所需求的貨物根據(jù)時間季節(jié)所帶來的變化，一味地根據(jù)上個季度的銷售情況而制定訂購計劃，就容易出現(xiàn)存貨過多或缺貨現(xiàn)象。最為典型以生鮮蔬菜為例，生鮮蔬菜的保存期很短，而且相對于其他商品來說，有著苛刻的存放要求，占用大量的流動資金和人力物力，如果生鮮蔬菜的需求量低，那么超市只能進行優(yōu)惠活動促進消費者消費，避免迎來更大量的經(jīng)濟損失，但是如果恰逢旺季，進貨量少，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，那么就會損失大量訂單，更有可能伴隨著顧客被其他超市瓜分的風(fēng)險，進而損失忠實的顧戶。這些問題最主要的原因就是華潤萬家的管理人員對于商品的訂購周期的制定不夠合理，不能夠察覺隨著時間季節(jié)變化的顧客需求。

2.缺乏完善的訂單管理系統(tǒng)

華潤萬家缺乏完善的訂單管理系統(tǒng)，相比于沃爾瑪、家樂福國外零售企業(yè)，華潤萬家的訂單管理系統(tǒng)極其落后，日常補貨中不但要借助落后系統(tǒng)，還要參考日常的零時訂單，這就導(dǎo)致華潤萬家的訂單系統(tǒng)存在較大空缺漏洞，一旦時間超過4周，那么華潤萬家就無法生成所需要的補貨訂單，根據(jù)調(diào)查，雖然華潤萬家訂單修改率高，但是訂單履行率相較于訂單修改率來說維持在一個較低水準(zhǔn)，因此華潤萬家只能參考?xì)v史數(shù)據(jù)，從而對訂單進行修改，無法依靠訂單系統(tǒng)進行修改。

3.缺乏與供應(yīng)商深入合作協(xié)調(diào)

據(jù)調(diào)查，華潤萬家在選擇原材料供應(yīng)商的時候暴露出諸多問題，比如：一旦在采購招標(biāo)的過程中有供應(yīng)商提供了較低的售價，或者是單獨許諾給予一定的價格折扣，此時華潤萬家就會不假思索的選擇這家供應(yīng)商，并在很短的時間內(nèi)完成訂單合同的簽訂。由此可見，華潤萬家在選擇供應(yīng)商的時候，僅僅考慮了價格因素，對于其他因素不予關(guān)注，進而導(dǎo)致與這些公司合作的供應(yīng)商都是暫時的，不是長期的合作伙伴，因此華潤萬家缺乏穩(wěn)定長期的原材料供應(yīng)商，根據(jù)匯總分析，與華潤萬家合作的供應(yīng)商一共有125家，其中表4列舉的是5家主要供應(yīng)商。由表4不難看出，這前五名供應(yīng)商在2018年采購總額占據(jù)了接近20%的份額，能否用于良好的供應(yīng)商管理關(guān)系對于華潤萬家后續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品等起著決定性的作用。據(jù)調(diào)查，華潤萬家的采購部門負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商，但是公司內(nèi)部缺乏健全的供應(yīng)商管理機制，根據(jù)現(xiàn)有的研究成果可知，選擇供應(yīng)商的時候，不僅需要考慮供應(yīng)商的業(yè)績和生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)、企業(yè)自身環(huán)境之外，還需要嚴(yán)格遵循成本原則、交付原則、服務(wù)原則，但是華潤萬家并不關(guān)注供應(yīng)商的企業(yè)文化是什么狀況，也不會深入了解供應(yīng)商的材料質(zhì)量，只是單純的關(guān)注價格，看似占了不小的便宜，使得自身的采購成本有所降低，但事實上，如果遇到供應(yīng)商提供的貨物質(zhì)量較差或者是缺乏穩(wěn)定的后續(xù)服務(wù)，就會對公司產(chǎn)生重大影響，甚至出現(xiàn)重新采購的情況，反而增加了公司的成本費用。

表4 華潤萬家2018年供應(yīng)商資料表（數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料）

（二）倉儲環(huán)節(jié)

1.貨物擺放隨意，毀損嚴(yán)重

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也日益激烈，越來越多的生產(chǎn)型企業(yè)將自己的目標(biāo)定為：零庫存。作為企業(yè)內(nèi)部存貨信息交流的主要部門，倉儲物流中心是與外界貨物周轉(zhuǎn)的重要地點，也是企業(yè)接近“零庫存”目標(biāo)的核心所在。因此，倉儲部門在企業(yè)扮演的角色就是連接各個存貨流通環(huán)節(jié)的橋梁，但是實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，華潤萬家的倉儲管理存在重大問題。第一，為了節(jié)約資金，該公司的倉庫都是普通的通風(fēng)式倉庫，采用堆垛式對貨物進行擺放，因此貨物與貨物之間發(fā)生積壓是非常普遍的現(xiàn)象，層層堆疊在一起，為后續(xù)盤點和挑選工作埋下隱患；其次，對于日用百貨類企業(yè)，服飾、衛(wèi)生紙、母嬰用品等是存貨的重要組成部分，但是原材料也好、產(chǎn)成品也好，它們都是由紙制作成的，紙的特性就是容易腐爛和受潮，尤其是在雨水充沛的季節(jié)，一旦倉儲管理工作沒有落實到位，就會對材料物資產(chǎn)生毀損，進而導(dǎo)致超市無法維持正常的經(jīng)營活動，甚至耽誤了正常送貨的時間，對超市的聲譽和誠信度產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。根據(jù)實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，倉庫內(nèi)靠墻堆放的不少產(chǎn)品已經(jīng)腐爛，導(dǎo)致成片的存貨倒塌。

2.存貨進銷存貨信息滯后

負(fù)責(zé)管理存貨倉儲的倉庫工作人員，對于存貨的檢查很隨意，沒有系統(tǒng)地分析庫存時間超過1年以上的存貨，而且對于那些流動性非常強的存貨也沒有提高重視程度。還有不少倉儲保管員為了獲得更多的時間做自己的事情，對于每天出庫入庫的存貨沒有真正按日清算，于是存貨盤點的周期就會被拉長，存貨不能及時得到有效的監(jiān)督，管理人員自然得不到實時的信息，對于存貨的入庫和出庫動態(tài)的了解都是滯后的，所以，對于可能存在質(zhì)量問題的隱患也沒有辦法在第一時間采取措施解決，造成存貨損失的情況非常嚴(yán)重。

3.盤點流于形式

按照慣例，每年年底華潤萬家都會對存貨進行盤點，并形成書面系統(tǒng)的盤點結(jié)果，目的是為了給本年度的審計提供參考，然而盤點工作簡單的就是為了盤點，對于盤點出現(xiàn)賬實不符的情況不予理會，更不會追究責(zé)任，導(dǎo)致很長時間以來華潤萬家賬實不符的問題都沒有得到有效的解決。

四、完善華潤萬家存貨內(nèi)部控制的措施

（一）采購環(huán)節(jié)

1.優(yōu)化落實VMI信息系統(tǒng)

雖然當(dāng)前華潤萬家已采用VMI模式，但是受限于我國傳統(tǒng)零售行業(yè)老派守舊思想，導(dǎo)致VMI在華潤萬家沒有起到多大的作用，華潤萬家仍將合作性策略模式停留在口頭層面，實際上與供應(yīng)商之間的關(guān)系仍然停滯不前，仍是供求關(guān)系，并沒有合作意圖。華潤萬家如果想要徹底實施VMI，那就必須與供應(yīng)商進行更深層的交流，建立更密切的聯(lián)系，與合作伙伴真正做到實時信息溝通，增加庫存的同時降低缺貨率，優(yōu)化并且落實VMI，不再將其停留在口頭層面。首先應(yīng)當(dāng)采用B/S建立信息系統(tǒng)，利用互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商密切聯(lián)系，在線處理業(yè)務(wù)，這樣一來，雙方數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)查詢、訂單處理、庫存管理等業(yè)務(wù)也更為方便；其次華潤萬家要將與供應(yīng)商相關(guān)的報表及時上傳，這樣做可以幫助供應(yīng)商提高其咨詢水平，讓供應(yīng)商能夠知道供貨需求，這樣就可以緩解華潤萬家的庫存存貨與缺貨問題，實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商可以通過系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)及時獲取華潤萬家的數(shù)據(jù)，有了這些數(shù)據(jù)，供應(yīng)商就能知道什么是華潤萬家所需要的并精確供貨，由自動補貨軟件生成訂單，在超市審核過后直接交由供貨商，供貨商直接發(fā)貨，這樣一來，大大減少了時間成本、存貨成本等，也可以面對市場的改變而隨之改變和調(diào)整。

2.建立溝通協(xié)調(diào)機制

華潤萬家如果想要真正的打破目前的局面，發(fā)展為可以和沃爾瑪、家樂福等國外零售企業(yè)巨頭相抗衡的企業(yè)，那么就要求他的企業(yè)家有著與常人不同的眼界與格局，打造專屬于自己的品牌。首先在供求關(guān)系上學(xué)習(xí)先進企業(yè)和優(yōu)秀外企，學(xué)習(xí)他們與供貨商建立“雙贏”理念。只有與供貨商互相信任，才能讓VMI的模式充分發(fā)揮其功能，讓供應(yīng)商管理其存貨庫存，完美解決庫存問題與缺貨問題，如果有矛盾，雙方可以及時溝通解決問題。正所謂兵馬未動、糧草先行，供應(yīng)商就像是一支運糧部隊，只有解決了內(nèi)部問題，才能與外部真正的敵人抗衡。上文中反復(fù)提到，華潤萬家在采購招標(biāo)的時候關(guān)注的都是采購合同的價格，對于供應(yīng)商的信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售業(yè)績等重要因素不予重視。這都是由于公司對于合作的供應(yīng)商缺乏嚴(yán)格的管理，可以說，合作供應(yīng)商對于企業(yè)的影響是致命的，所以一旦合作對象發(fā)生重大問題，就會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生阻礙，對此，華潤萬家有必要設(shè)置一個完善的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系。在選擇供應(yīng)商的時候，首先需要分析當(dāng)前所處的市場環(huán)境，其次分析自身的實際需求，緊接著確定一系列供應(yīng)商名單，最后建立一個專門的供應(yīng)商評估小組，這個小組的工作就是系統(tǒng)客觀的評價供應(yīng)商的相關(guān)指標(biāo)。

圖4 盤點環(huán)節(jié)優(yōu)化流程圖

（二）倉儲環(huán)節(jié)

1.科學(xué)擺放貨物，保證貨物品質(zhì)

通過調(diào)查可知，華潤萬家的存貨存放實行堆垛式，實地調(diào)查可見，公司的存貨層層疊疊的擺放在庫房里面，長期處于這樣的情況，放在下層的貨物很容易受到影響，關(guān)鍵是與公司先進先出法的實施完全背離，隨著存貨數(shù)量的逐年遞增，最先入庫的存貨卻被積壓在庫房的最里面，導(dǎo)致取出使用極其不方便，無形間加重了出庫的工作量。面對這樣的情況，公司可以花費部分資金用來購買重型貨架，并采取科學(xué)的方式擺放存貨，這樣既能節(jié)省取貨的時間，還能減輕倉儲人員的工作負(fù)擔(dān)。

2.提高倉儲人員素質(zhì)，建立相關(guān)獎勵制度

存貨進銷存信息滯后問題，主要是由于倉儲管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)欠缺及管理意識淡薄所致。首先，要對倉庫管理人員進行職業(yè)培訓(xùn)，提高其職業(yè)素養(yǎng)和工作熱情，要求倉庫管理人員熟練掌握職業(yè)技能，能夠熟練使用現(xiàn)代化設(shè)備對倉庫進行合理有效的管理，提高自身實踐應(yīng)用能力。然后要知曉倉儲管理的崗位職責(zé)，分工明確，建立相對應(yīng)的獎勵機制，增強員工積極性，使其富有工作熱情，從而降低倉儲損失，減少成本，提高效益。

3.優(yōu)化盤點流程

對于企業(yè)存貨盤點流于形式的問題，需要優(yōu)化和規(guī)范盤點流程。如圖4所示。第一，存貨盤點人員要及時制定盤點計劃，盤點存貨。盤點要求數(shù)據(jù)真實，能夠直截了當(dāng)?shù)姆磻?yīng)存貨狀況。第二，財務(wù)不能只對賬單進行核實，要確定賬面與庫存保持一致。第三，倉庫部門找出賬目和存貨不一的原因，及時與財務(wù)部門核實報告，財務(wù)部門根據(jù)所收到信息做出適當(dāng)調(diào)整。第四，存貨盤點結(jié)束以后，存貨盤點人員及時交付存貨盤盈盤虧報告，詳細(xì)記錄每個點以及結(jié)果，最后由倉儲管理員更新存貨賬并進行存貨差異調(diào)整。

五、總結(jié)與展望

綜上所述，本文從國內(nèi)零售業(yè)代表性企業(yè)——華潤萬家為研究對象，分析華潤萬家存貨管理現(xiàn)狀，提出華潤萬家當(dāng)前的存貨內(nèi)部控制在采購和倉儲環(huán)節(jié)存在較大問題，具體包括：采購環(huán)節(jié)訂購周期制定不合理，缺乏完善的訂單管理系統(tǒng)，缺乏與供應(yīng)商深入合作協(xié)調(diào)；倉儲環(huán)節(jié)貨物擺放隨意，存貨進銷存信息滯后，盤點流于形式。針對上述問題，文章提出了相對應(yīng)的優(yōu)化措施，包括優(yōu)化落實VMI信息系統(tǒng)，建立與供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào)機制，科學(xué)擺放貨物，提高倉儲人員素質(zhì)，優(yōu)化盤點流程等。通過這些措施以期能夠完善基于VMI模式下華潤萬家的存貨管理，并為其他零售企業(yè)提供可參考的建議。