關(guān)于國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題及改善對策分析

◎吳麗娟

引言：

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)模式的多元化發(fā)展，傳統(tǒng)管理模式下業(yè)、財(cái)部門各自為政的狀態(tài)的不足與弊端不斷凸顯，業(yè)、財(cái)部門之間存在的“信息孤島”已經(jīng)嚴(yán)重影響著企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。在此背景下，業(yè)財(cái)融合理念應(yīng)運(yùn)而生。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析，旨在對國有企業(yè)推動業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展有所借鑒。

一、業(yè)財(cái)融合在國有企業(yè)管理中的作用

一方面，實(shí)施業(yè)財(cái)融合有利于國有企業(yè)進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)處理流程的規(guī)范性。企業(yè)通過業(yè)財(cái)融合，將財(cái)務(wù)流程和財(cái)務(wù)管理手段有效嵌入至各業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)前置，從而提高業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性。

另一方面，助力企業(yè)提升風(fēng)險(xiǎn)防控意識和能力，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的不確定性。國有企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中，勢必會面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的不確定性，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的損失，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)長期性戰(zhàn)略任務(wù)。推動業(yè)財(cái)融合有利于企業(yè)精準(zhǔn)識別和判斷各類風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)針對性的制定與落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)抵御措施，從源頭降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

二、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題及原因

（一）問題

1.信息化建設(shè)稍顯滯后。

在信息化時(shí)代背景下，加強(qiáng)內(nèi)部信息化建設(shè)已經(jīng)成為國有企業(yè)更好發(fā)展的必然要求，為了進(jìn)一步深化業(yè)財(cái)融合，企業(yè)需要積極利用信息技術(shù)加強(qiáng)信息化建設(shè)，為業(yè)、財(cái)部門溝通交流搭建橋梁。從當(dāng)前實(shí)際情況來看，大部分國有企業(yè)在財(cái)務(wù)信息化建設(shè)中存在一定問題，對信息化建設(shè)的重要性認(rèn)識不到位，財(cái)務(wù)共享中心不完善，各部門都有獨(dú)立的信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，人事部門的人力資源管理系統(tǒng)等，各信息系統(tǒng)之間缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，無法實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享。此外，部分國有企業(yè)在信息化建設(shè)過程中忽視了數(shù)據(jù)安全性，對局域網(wǎng)內(nèi)數(shù)據(jù)的安全保障不到位，企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)加大。

2.考核機(jī)制不完善。

建立完善的考核機(jī)制，開展有效的考核工作，有利于國有企業(yè)更加清晰準(zhǔn)確地了解到日常工作開展中存在的不足和問題，通過高效利用考核反饋結(jié)果，針對性地落實(shí)優(yōu)化與調(diào)整工作，從而助力企業(yè)提升整體管理水平。但在日常工作中，大部分國有企業(yè)都尚未建立完善的考核機(jī)制，部門之間的協(xié)同性較差，極少數(shù)職工甚至持有“干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”思想，致使企業(yè)難以營造良好的工作分配，各部門在業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作中的參與效率低下，對企業(yè)管理質(zhì)量造成消極影響。

3.相關(guān)制度不完善。

業(yè)財(cái)融合是一項(xiàng)長期性、綜合性的工作，涉及企業(yè)內(nèi)部管理的多個(gè)環(huán)節(jié)和內(nèi)容，為了確保業(yè)財(cái)融合的貫徹落實(shí)，國有企業(yè)必須制定相應(yīng)的制度體系。在具體工作中，大部分國有企業(yè)尚未針對業(yè)財(cái)融合制定完善的制度體系，既影響著業(yè)財(cái)融合進(jìn)程的有序推進(jìn)，又制約著財(cái)務(wù)部門作用的充分發(fā)揮。

4.財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的控制理念不深入。

在以往的管理模式下，國有企業(yè)的業(yè)、財(cái)部門分工明確，相互獨(dú)立，二者之間的的信息渠道閉塞，財(cái)務(wù)部門屬于僅以確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告為主的核算性部門，更多地側(cè)重于完成企業(yè)規(guī)章制度中所規(guī)定的職責(zé)義務(wù)。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，再加上國有企業(yè)深化改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)，以往的財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)管理職能已經(jīng)無法滿足新時(shí)代背景下企業(yè)經(jīng)營管理活動開展需求，財(cái)務(wù)部門需要加快由以往的事后核算向事前、事中控制的轉(zhuǎn)變進(jìn)程。以中國鐵塔股份有限公司為例，公司為了提高信息傳遞效率，積極利用信息技術(shù)搭建了財(cái)務(wù)共享中心，先后使用了一系列的措施以確保財(cái)務(wù)有效參與進(jìn)各業(yè)務(wù)活動中。截止到目前，公司在一定程度上已經(jīng)把控住了供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商，保障了業(yè)務(wù)的開端，直觀地將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的優(yōu)勢作用展現(xiàn)出來。再加上公司對業(yè)財(cái)融合的了解不到位，尚未形成財(cái)務(wù)深入業(yè)務(wù)的一個(gè)閉環(huán)管理體系，如果僅在事前為企業(yè)管理決策提供有關(guān)信息，而卻忽略后續(xù)的分析活動，以有效約束和規(guī)范業(yè)務(wù)的前期準(zhǔn)備活動，就極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)的事前控制流于形式，財(cái)務(wù)部門無法更加準(zhǔn)確、真實(shí)地了解前段業(yè)務(wù)，制約著企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

（二）原因

1.對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)知存在一定的局限性。

正確認(rèn)識業(yè)財(cái)融合，是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合貫徹落實(shí)不可缺少的前提條件，但實(shí)際上，對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識不到位已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象，局限性和片面性特征凸顯，不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，制約著企業(yè)提升管理質(zhì)量。在國有企業(yè)長期的發(fā)展過程中，業(yè)、財(cái)部門互相獨(dú)立，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)記賬核算和風(fēng)險(xiǎn)管控，業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)市場開拓和產(chǎn)品（服務(wù)）銷售，為了推動業(yè)財(cái)融合，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)管理模式下二者之間存在的溝通壁壘，提高業(yè)、財(cái)部門的協(xié)同性。財(cái)務(wù)人員如果無法及時(shí)掌握與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的信息數(shù)據(jù)，就難以從財(cái)務(wù)角度著手為企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動開展提供建議，而業(yè)務(wù)人員如果對企業(yè)財(cái)務(wù)情況的了解不足，一味地盲目擴(kuò)張，極易加大企業(yè)發(fā)展所面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展造成較大影響。

2.業(yè)財(cái)融合復(fù)合型人才短缺。

相關(guān)人員的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能直接影響著國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合實(shí)施質(zhì)量，目前，復(fù)合型人才短缺是國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合普遍存在的問題。相對而言，國有企業(yè)發(fā)展時(shí)間較長，發(fā)展規(guī)模較大，內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)相對復(fù)雜，各崗位分工較細(xì)，各職工更多地專于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所構(gòu)建的知識架構(gòu)也更多地局限于所屬的業(yè)務(wù)板塊。從財(cái)務(wù)人員角度來講，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員大多為財(cái)務(wù)會計(jì)人員，工作更側(cè)重于業(yè)務(wù)核算，對企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)商和客觀、市場風(fēng)險(xiǎn)等層面的了解較為薄弱，難以用業(yè)務(wù)人員可以理解的話術(shù)將財(cái)務(wù)指標(biāo)下達(dá)至業(yè)務(wù)部門。從業(yè)務(wù)人員角度來講，業(yè)務(wù)人員缺少財(cái)務(wù)管理意識，財(cái)務(wù)管理理論儲備較少，無法在各業(yè)務(wù)活動中有效提取出各項(xiàng)有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)，影響著企業(yè)資源利用。總而言之，國有企業(yè)需要組建一支既具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)管理又具備財(cái)務(wù)管理技能的復(fù)合型人才，為企業(yè)高效開展各項(xiàng)業(yè)財(cái)融合活動奠定人才基石。

3.業(yè)、財(cái)部門的目標(biāo)不同。

業(yè)、財(cái)部門目標(biāo)不同是國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合中存在的問題之一，影響著企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，業(yè)務(wù)部門更側(cè)重于預(yù)期考核指標(biāo)的完成，如部門收入、業(yè)績等，在實(shí)際業(yè)務(wù)工作中對財(cái)務(wù)管理的重視度較低；財(cái)務(wù)部門更側(cè)重于完成各項(xiàng)價(jià)值類目標(biāo)，如凈利潤、資產(chǎn)收益率等，更多的是立足于企業(yè)整體，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及優(yōu)化內(nèi)部資源配置，難以針對各部門實(shí)際情況實(shí)施精細(xì)化管理。部分國有企業(yè)簡單地認(rèn)為業(yè)財(cái)融合僅是業(yè)、財(cái)部門的工作范疇，與其他各職能部門之間的關(guān)聯(lián)性較低，甚至是毫無關(guān)聯(lián)，不主動參與業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作，甚至是持有抵觸消極情緒，這無疑阻礙著企業(yè)落實(shí)業(yè)財(cái)融合。

4.業(yè)、財(cái)部門之間的存在溝通壁壘。

近年來，隨著國有企業(yè)深化改革進(jìn)程的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)內(nèi)部管理體系也發(fā)生了明顯的變化，再加上業(yè)財(cái)融合的不斷推進(jìn)，內(nèi)部各部門之間的溝通效率得到了顯著提升。但在以往的管理體系下，部門職能分工明確，各職能部門“各自為政”，相互獨(dú)立，尤其是業(yè)、財(cái)部門之間缺少有效的溝通交流，企業(yè)內(nèi)部信息使用效率低下，形成“信息孤島”，在弱化財(cái)務(wù)管理價(jià)值作用的同時(shí)，影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的獲取以及整體管理水平的提升。

三、國有企業(yè)業(yè)財(cái)融合的改善對策

（一）加強(qiáng)環(huán)境建設(shè)

1.樹立正確的管理理念。

國有企業(yè)需要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，打破以往傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理思維體系，正確認(rèn)識業(yè)財(cái)融合，樹立業(yè)財(cái)融合管理理念，為企業(yè)推動財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展奠定意識基礎(chǔ)。首先，國有企業(yè)管理人員應(yīng)持續(xù)學(xué)習(xí)和接受業(yè)財(cái)融合等新型管理理念和管理模式，不斷革新自身管理體系，增強(qiáng)管理能力。其次，國有企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部加大以業(yè)財(cái)融合為主題的宣傳活動，引導(dǎo)各部門，尤其是業(yè)、財(cái)部門正確看待業(yè)財(cái)融合，自上而下地在企業(yè)內(nèi)部營造良好的工作氛圍。最后，國有企業(yè)應(yīng)積極鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)流程，以便于提高對業(yè)務(wù)活動管控的科學(xué)合理性。

2.培養(yǎng)復(fù)合型的業(yè)財(cái)融合人員。

業(yè)財(cái)融合是國有企業(yè)在信息化時(shí)代下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然要求，隨著業(yè)財(cái)融合進(jìn)程的不斷推進(jìn)以及相關(guān)工作的不斷落實(shí)與開展，財(cái)務(wù)人員所面臨的工作壓力不斷加大，亟需轉(zhuǎn)型和提升。財(cái)務(wù)人員需要由以往的財(cái)務(wù)會計(jì)人員逐漸向管理會計(jì)人員轉(zhuǎn)型，需要懂戰(zhàn)略，并加強(qiáng)與管理層和其他各職能部門的溝通交流；需要為企業(yè)各經(jīng)濟(jì)管理工作開展提供更具針對性和質(zhì)量的服務(wù)，要發(fā)揮保障與支持作用。在此背景下，國有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員需要注重管理會計(jì)理論的學(xué)習(xí)，提高自身管理會計(jì)技能，深入各業(yè)務(wù)前端，掌握企業(yè)各業(yè)務(wù)流程，提高自身對外部環(huán)境變化的敏銳度，不斷提升分析問題的能力與應(yīng)對問題的能力，從而提高自身工作價(jià)值。

一方面，在人才引進(jìn)時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)選擇綜合素質(zhì)較強(qiáng)的人員，擇優(yōu)引進(jìn)，不能僅以專業(yè)知識掌握情況選聘。另一方面，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部人員的培訓(xùn)，積極鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)和了解財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員主動參與業(yè)務(wù)部門工作，熟知業(yè)務(wù)流程，落實(shí)崗位輪崗制，完善內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制，注重復(fù)合型人才培養(yǎng)，為業(yè)財(cái)融合相關(guān)工作開展奠定人才基石。

（二）加強(qiáng)信息化建設(shè)

業(yè)財(cái)融合是信息化時(shí)代下的必然產(chǎn)物，國有企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識加強(qiáng)信息化建設(shè)對推動業(yè)財(cái)融合進(jìn)程的重要作用，積極引入并充分使用信息技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)部搭建財(cái)務(wù)共享平臺，強(qiáng)化內(nèi)部溝通。加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享平臺建設(shè)，有利于國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)，如ERP 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人資管理系統(tǒng)等的有機(jī)結(jié)合，通過共享平臺加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理，提升內(nèi)部工作效率和質(zhì)量。國有企業(yè)可以引入相對成熟的財(cái)務(wù)共享平臺，在遵循“系統(tǒng)上線、管理先行”原則的基礎(chǔ)上，聘請專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建平臺模塊，樹立并完善管理程序等，梳理業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程，并針對性地進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，從而構(gòu)建以主中心為基礎(chǔ)，以其他各系統(tǒng)共同組成分中心的信息化模型。此外，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)化建設(shè)，進(jìn)一步增強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的針對性、有效性和真實(shí)性，為財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控提供數(shù)據(jù)依據(jù)。業(yè)務(wù)部門也可以根據(jù)信息化系統(tǒng)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，跟蹤業(yè)務(wù)活動開展?？偠灾?，加強(qiáng)信息化建設(shè)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享平臺，能夠顯著增強(qiáng)業(yè)、財(cái)部門溝通成效，提升內(nèi)部信息使用率，為企業(yè)有序推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程提供保障。

（三）統(tǒng)一業(yè)、財(cái)部門目標(biāo)

國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合最根本的目的在于通過推動業(yè)、財(cái)部門融合，助力企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平和質(zhì)量，推動財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化和創(chuàng)造更大的企業(yè)價(jià)值提供保障。首先，國有企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)推動業(yè)財(cái)融合的切入點(diǎn)，確保業(yè)、財(cái)部門處于平等位置，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的交流氛圍，財(cái)務(wù)人員主動前往業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)，參與業(yè)務(wù)活動，加強(qiáng)交流，從業(yè)務(wù)角度著手優(yōu)化自身工作方式和工作體系。其次，深入預(yù)算編制、執(zhí)行控制、成本分析等專題的研究，加強(qiáng)業(yè)、財(cái)部門在其中的互動交流，以提升業(yè)務(wù)效益。最后，以企業(yè)發(fā)展為核心目標(biāo)，業(yè)、財(cái)部門基于實(shí)際情況，共同探討優(yōu)化和調(diào)整業(yè)務(wù)流程的有效措施，逐漸形成完善的分析決策體系，從而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢作用，助推企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

（四）健全考核機(jī)制

一方面，國有企業(yè)應(yīng)制定完善的考核機(jī)制。加強(qiáng)績效管理管理，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合工作有序高效開展的保障措施之一。國有企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“全面性”原則完善績效考核制度以及確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也要提高對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視程度，與業(yè)財(cái)融合工作相結(jié)合制定綜合性的考核指標(biāo)。確保將全體職工納入考核范疇，將各部門在業(yè)財(cái)融合工作開展中的參與度和工作質(zhì)量作為考核重點(diǎn)，通過考核提升職工參與業(yè)財(cái)融合工作的積極性，逐漸在企業(yè)內(nèi)部營造良好工作氛圍，助力企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理效益。此時(shí)，需要注意的是，國有企業(yè)應(yīng)避免使用單一化的考核方式，可以選用多種考核方式進(jìn)行組合使用，如綜合指標(biāo)和重點(diǎn)指標(biāo)等，以便于進(jìn)一步提高考核結(jié)果的客觀性與公正性，為企業(yè)有效落實(shí)各項(xiàng)業(yè)財(cái)融合工作提供支持與保障。

另一方面，國有企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制。第一，國有企業(yè)需要加大革新力度，打破以往的部門考核方法，改變以往只注重單一部門的業(yè)績，在財(cái)務(wù)考核中納入業(yè)務(wù)指標(biāo)，在業(yè)務(wù)考核中納入相關(guān)管理指標(biāo)，以強(qiáng)化業(yè)、財(cái)部門的協(xié)作。第二，建立完善的監(jiān)督機(jī)制，細(xì)化各部門、各職工在業(yè)財(cái)融合中應(yīng)承擔(dān)的權(quán)責(zé)義務(wù)，樹立業(yè)財(cái)融合流程，制定相應(yīng)的管理規(guī)范，有效降低責(zé)任互相推諉現(xiàn)象發(fā)生的可能性，提高相關(guān)人員操作的規(guī)范性。第三，制定與績效考核機(jī)制相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，以績效考核結(jié)果為依據(jù)落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，針對考核結(jié)果優(yōu)異的部門和個(gè)人應(yīng)進(jìn)行表彰、培訓(xùn)提升等獎(jiǎng)勵(lì)，針對考核結(jié)果較差的部門和個(gè)人應(yīng)予以通報(bào)、約談等懲罰，以便于有效調(diào)動職工工作積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，在當(dāng)前背景下，實(shí)施業(yè)財(cái)融合已經(jīng)成為國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然要求，對企業(yè)發(fā)展有著不容忽視的影響和作用。目前，針對業(yè)財(cái)融合的研究與應(yīng)用，在我國仍舊處于探索階段，國有企業(yè)在具體工作開展中缺少充足的經(jīng)驗(yàn)加以借鑒，必不可少地存在著諸多問題，影響著企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程，提升財(cái)務(wù)管理水平。所以，國有企業(yè)應(yīng)加大業(yè)財(cái)融合研究，針對企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中存在的各類問題，如信息化建設(shè)不足、考核機(jī)制不健全、相關(guān)制度體系不完善等，深入分析造成這些問題產(chǎn)生的原因，如對業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識存在較大的局限性、缺少充足的業(yè)財(cái)融合人員、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門工作側(cè)重點(diǎn)的不一致、“溝通屏障”等，探究應(yīng)對策略。為了更好地推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，國有企業(yè)必須樹立正確的管理理念、充分利用信息技術(shù)以加強(qiáng)信息化建設(shè)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)以及建立健全考核機(jī)制等，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健長效發(fā)展筑牢基石。